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skyx
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2011-12-19 12:41:45
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  1. La flessibilità e il modello Just in time
    Just in time = modello che realizza una produzione che risulti di quantità giusta nel momento opportuno => ridurre gli accantonamenti nel magazzino => riduzione dei costi(per scorte e manodopera produttiva) e aumento della produttività.

    • Elementi fondamentali del Just in time
    • 1. Il Kanban(sempre ideato da Toyota) che è un metodo di livellamento della produzione; tale metodo realizza una programmazione giornaliera che viene comunicata ad ogni lavoratore quando inizia il suo turno => fasi di lavoro a valle prelevano dalle fasi a monte i materiali nelle quantità necessarie e nel momento giusto, in modo da ridurre le fluttuazioni della produzione.
    • 2. Lotto economico di produzione: la produzione stessa viene impostata per piccoli lotti, con un aumento delle ore utili per produrre.
    •  Una produzione di dimensioni limitate + kanban = possibilità di ottenere una migliore qualità dei prodotti.

    Quindi controlli DURANTE il processo produttivo e non A POSTERIORI => controlli a monte dell’attività, in modo che in ogni fase non sia imputabile un errore di fasi precedenti(comunque controllate), e l’operatore possa concentrarsi sulla propria fase.

    • Inoltre un terzo elemento è:
    • 3. Rifornimento delle scorte di materie prime in tempo reale => stretto collegamento tra
    • a. Effettive necessità del momento
    • b. Livelli qualitativi stabiliti dall’impresa e concordati con il fornitore con un contratto di lungo periodo

    • Se l’impresa riesce a instaurare, con i fornitori, relazioni di lungo periodo(o addirittura quasi esclusive[comakership]) => possibilità di effettuare un’attenta scelta delle loro capacità, preferendo quelli in condizione di offrire prodotti di migliore qualità e più alto profilo tecnologico.
    • Inoltre un numero di fornitori limitato e selezionato => + quantità ordinate per fornitori => fornitori avranno maggior convenienza a fissare prezzi più contenuti.

    • Così facendo le consegne saranno più frequenti => + facile ottenere un magazzino con scorte zero. La frequenza può non far aumentare i costi se si adottano gli accorgimenti necessari secondo il Just in time; ossia:
    • 1. Stabilimenti impresa vicino ai fornitoi
    • 2. Organizzazione dei trasporti razionale
    • 3. Creare centri di raccolta(quando le distanze siano rilevanti)
    •  Costi di trasporto inferiori che secondo gli schemi tradizionali.

    In conclusione: la logica just in time consente di ridurre i costi legati a vari aspetti(movimentazione, spazio, etc.)e di effettuare una flessibilità produttiva sempre più indispensabile.
  2. contributo dell’outsourcing nel processo di pianificazione
    • In linea di massima i momenti più critici di questo processo sono:
    • • Identificare le attività/servizi da affidare all’esterno in quanto non essenziali
    • • Verificare la convenienza economica della delega
    • • Scegliere i partner ai quali delegare e stabilire il rapporto che si vuole instaurare con essi
    • • Analizzare le basi sulle quali regolare il contratto(specialmente la durata)
    • NB: delegando all’esterno assistiamo alla creazione di strette relazioni con partner di varia provenienza(e quindi anche diverse conoscenze/competenze).

    • L’outsourcing è quindi una logica che prevede di trasferire a fornitori particolarmente validi, alcune attività operative => migliore utilizzo delle risorse.
    • Le risorse (materiali, immateriali, finanziarie, etc.) sono scarse => è prioritario concentrarle nel core business.

    • La forte collaborazione che si crea con il partner darà vita a legami duraturi che porteranno a:
    • • risultati economici positivi
    • • miglioramento continuo della qualità del servizio

    • L’outsourcing può essere perseguito in modo più o meno ampio, in alcuni casi si pone attenzione
    • - o all’importanza strategica dell’attività o servizio che viene esternalizzato:
    • o modesta: servizi relativi riconducibili alla gestione delle contabilità, delle paghe, della sicurezza o ad altre attività con scarso valore aggiunto.
    • o evidente: servizi che fanno capo al settore informatico, del personale, dei trasporti, etc.

    • I benefici economici del ricorso all’outsourcing sono:
    • 1. ridurre i costi di funzionamento della struttura che verrà usata all’esterno => di costi da fissi a variabili
    • 2. diminuzione degli investimenti nel settore => disponibilità di mezzi finanziari da destinare ad altre iniziative
    • 3. più flessibilità della struttura organizzativa => migliore standard qualitativo del servizio a causa dell’elevata professionalità del fornitore

    • Rischi outsourcing;
    • • si possono creare concorrenti
    • • la forza contrattuale dell’impresa può ridursi nei confronti del fornitore
    • • lo stesso fornitore può fallire
    • • si può perdere il controllo sulle fasi esternalizzate

    Prima di procedere con l’outsourcing comunque si dovranno analizzare i costi che ne derivano, specie quelli di coordinamento.

    I costi di coordinamento = costi che l’impresa sostiene per mantenere vantaggioso il rapporto con il partner. Tali costi sono importanti in quanto si sopportano per tutta la durata del contratto.
  3. La scelta del partner e stesura contratto
    • una prima scrematura si effettua su valutazione di:
    • - adeguata cultura aziendale
    • - relazione di fiducia con la direzione
    • - solidità patrimoniale e finanziaria
    • - conoscenze tecnologiche e attenzione all’innovazione
    • - Capacità organizzative coerenti con l’outsourcing
    • - credibilità, correttezza e professionalità

    • La stesura del contratto => valutare se le proposte sono in linea con gli obbiettivi.
    • Nel nostro ordinamento manca una normativa sull’outsourcing => uso di contratti atipici i cui punti cardine sono:
    • - l’oggetto del contratto,
    • - le clausole,
    • - la regolamentazione del prezzo,
    • - le penali per inadempienze.

    Normalmente sono 2 team, espressione delle parti, a portare a successo l’iniziativa;

    NB: se il contratto prevede la cessione di un ramo d’impresa => uso di esperti per valutare i cespiti e personale

    La durata del contratto non ha regole predefinite, salvo l’essere sempre di medio-lungo.
  4. Il total quality management e il vantaggio competitivo
    Il total quality management è un sistema manageriale, usato per gestire tutta l’attività aziendale per mantenere una elevata customer satisfatcion.

    Tale modello coinvolge tutta la struttura aziendale; la qualità totale cerca di soddisfare le esigenze della clientela con una mentalità nuova dei rapporti con i clienti => farsi carico della qualità fin dalla fase di progettazione/produzione, correlandola delle aspettative d’impresa e di quelle dei clienti.

    • I passi necessari per il TQM sono:
    • • Migliorare costantemente i processi, per renderli idonei ad ottenere la qualità totale
    • • Coinvolgere i soggetti direttamente e motivarli verso la qualità => rendere consapevoli i dipendenti che i loro sforzi soddisfano le esigenze della clientela => personale come cliente interno.
    • Proprio per questo in Giappone il total quality management ha avuto tanto successo, la propensione al cambiamento delle imprese di questo paese è molto superiore che negli altri paesi(almeno nel passato).
  5. La leadership di costo
    I costi dei prodotti sono comprimibili soprattutto grazie allo sviluppo delle tecnologia => versatilità degli impianti => produrre beni in gamma più ampia senza incrementare i costi.

    • La riduzione del ciclo di vita dei prodotti => necessità di controllare i costi fin dalla progettazione.
    • Controllare i costi fin dalla progettazione => sistema di rilevazione dei costi.

    • Il Total cost management è un approccio che dà una struttura per ridurre, eliminare e controllare i costi, lungo la catena del valore. Esso si regge su 2 pilastri:
    • - Il target costing è un sistema di rilevazione dei costi a partire già dalla fase di progettazione.
    • - Il kaizen costing è un sistema che controlla i costi considerati dal target costing, durante la produzione.
    • NB: Questo processo avviene in modo continuo nel tempo attraverso tanti piccoli passi.

    • L’introduzione nell’impresa dei 2 sistemi(t&k) è problematica, poiché deve coinvolgere attivamente tutto il personale che opera nell’impresa => struttura orizzontale => collegare flussi di lavoro e aspettative dei clienti
    •  Attività assegnata a gruppi di persone con competenze diverse e complementari => competenza polifunzionale.

    • Il target costing => riunioni e incontri tra i gruppi, per:
    • 1. trovare soluzioni agli eventuali problemi
    • 2. diffondere le info che riguardano le scelte e risultati
    • 3. sviluppare le competenze dei dipendenti => disporre di soggetti che sappiano far fronte a situazioni impreviste o a cambiamenti non programmati.

    • Nell’analisi dei costi di prodotto troviamo i costi standard hanno un ruolo importante:
    • Gli obbiettivi di costo vengono realizzati in un’ottica di medio-lungo termine e sono considerati come strumento per ottenere il target profit.

    Il target cost = costo-obbiettivo per un nuovo prodotto => obbiettivi provvisori, modificabili nel tempo alla luce dei risultati e dei cambiamenti.

    • Esistono 3 metodi per determinare i target cost:
    • 1 –prezzo futuro del prodotto – profitto che l’impresa si pone come obbiettivo => prezzo di vendita = tendenze di mercato da confrontare con tendenze di settore e interne
    • NB: Questo metodo usa ampiamente le informazioni di provenienza esterna, ma ha il limite di non dare altrettanta attenzione alla realtà interna.

    costo = prezzo di vendita – profitto obbiettivo

    • 2 –esame delle capacità che l’impresa possiede al suo interno, trascurando gli aspetti legati al mercato=> logica inversa alla precedente.
    • Ciò porta a:
    • - valutare con precisione le reali capacità interne, senza fissare obbiettivi impossibili
    • - non considerare il mercato e delle strategie della concorrenza.

    prezzo di vendita = costo + profitto obbiettivo

    3 – uso di tendenze esterne e delle situazione interna => superamento delle 2 metodologie precedenti

    prezzo di vendita – margine di profitto desiderato = target cost(posto tra costo accettabile e ottenibile)

    • Il target cost è così delimitato da 2 estremi:
    • • costo accettabile: costo che
    • o soddisfa nel migliore dei modi le aspettative del cliente
    • o concede un prezzo competitivo
    • o consente di raggiungere il profitto fissato a livello strategico
    • • costo ottenibile: costo stimato che l’impresa dovrebbe sostenere per fornire un prodotto in linea con le indicazioni del mercato.

    Il target cost dev’essere analizzato per tutto il ciclo di vita del prodotto => considerare tutti i costi relativi al prodotto + una parte dei costi futuri, spettanti al consumatore finale

    • Il controllo si svolge per tappe.
    • In queste occasioni => analisi scostamenti costo-obbiettivo e costo sostenuto => capacità di intervento con massima tempestività.

    • Il processo di pianificazione dei nuovi prodotti si articola in 5 fasi:
    • 1. analisi delle caratteristiche del nuovo prodotto
    • 2. progetto per la sua realizzazione
    • 3. analisi dettagliata delle revisioni necessarie
    • 4. piano di messa in produzione

    • Segue l’approccio kaizen per il controllo e riduzione dei costi DURANTE la produzione; il kaizen può essere
    • • ordinario => controllo avviene in ogni esercizio a livello di stabilimento o di processi
    • • straordinario => controllo è subordinato ad esigenze impreviste e specifiche
    • In entrambe le situazioni lo scopo è ridurre i costi con interventi continui e mirati;
  6. Kaizen cost
    • Kaizen cost ordinario: scopo: costante riduzione dei costi e sprechi
    • Attraverso varie fasi si può accertare se
    • • l’obbiettivo raggiunto è in linea con le tendenze del mercato
    • • sono possibili ulteriori miglioramenti

    • Così si assegnano vari compiti in base alla funzione; es: vendite = accrescere il fatturato + operare anche per diminuire i costi di competenza. I criteri di valutazione usati per il kaizen cost dovranno essere riesaminati periodicamente-
    • Normalmente i controlli hanno cadenza mensile => interventi tempestivi

    • Kaizen cost straordinario: usato per rispondere a esigenze particolari e non previste, es:
    • 1. mancato raggiungimento degli obbiettivi di target costing
    • 2. crisi che rendono anti-economici uno/più prodotti => provvedimenti che spesso si risolvono in una razionalizzazione dei processi produttivi
    • 3. componente del prodotto con costo troppo elevato => formare un gruppo di lavoro che studi come ridurne i costi o come sostituire il componente
  7. Business process reingeneering
    • BPR = strumento che consente all’impresa di cambiare le sue performance, agendo su
    • 1. Costi
    • 2. Tempi
    • 3. Qualità
    • Lo scopo è quello di agire sulle attività che compongono i processi.
    • I processi sono costituiti da attività che con il BPR vengono collegate in modo da
    • - Superare la logica delle funzioni
    • - rispondere alle necessità e alle attese del cliente finale
    • => reengineering avviene usando assieme molteplici conoscenze per poter raggiungere il vantaggio competitivo.

    • Di conseguenza il risultato è un miglioramento straordinario realizzabile solo
    • • se si introducono processi, nuovi e più efficaci di quelli attuali
    • • e se si usano modelli organizzativi innovativi
    •  reinventare i processi su nuove basi che semplifichino il sistema.

    • Con il reengineering si vuole ottenere vantaggi sotto il profilo
    • - dei costi
    • - della flessibilità
    • - della qualità

    • I passi da effettuare sono
    • 1 – ridurre il numero dei passaggi/fasi che interessano i processi relativi a diverse unità funzionali; ciò per evitare:
    •  ritardi nello svolgimento dei compiti
    •  di non capire le cause delle disfunzioni e di individuare i responsabili
    •  ridimensionamento/eliminazione del trasferimento di responsabilità di processo da un settore all’altro mendiante la nomina di un solo process owner.

    • Il process owner è il responsabile di processo a capo di un gruppo di lavoro.
    • Il gruppo è il solo interlocutore del cliente finale, per tutti i problemi del processo;

    • Coneguenze della nomina del process owner:
    • • in caso di controversie non si ricorre ai superiori gerarchici => - tempo e – errori
    • • il PO ampio potere decisionale => riduzione dei dirigenti di livello intermedio poiché superflui a tale funzione

    2 – diversificazione dei processi => predisporre versioni specifiche, per gruppo di clienti, di un solo tipo di processo => rispondere meglio alle esigenze della clientela

    Reinventare i processi => modifica dei modi di pensare/agire già affermati => resistenze da soggetti che temono di perdere i loro posto di lavoro o un potere che erano riusciti a conquistarsi nel tempo => necessità di una cultura aziendale orientata al cambiamento

    • Nel reinventare i processi l’impresa deve risolvere 2 problemi tipici di processo:
    • - dimensione dei cambiamenti
    • - i vantaggi competitivi che derivano dai cambiamenti sono utili solo per un breve periodo di tempo
    •  modifiche graduali, predisponendo una serie di progetti di portata limitata

    L’impresa dovrà prevedere l’impatto provocato da un cambiamento sulla struttura organizzativa => l’uso di modelli di simulazione per valutare costi e benefici futuri.

    • NB: Il cambiamento tradotto in un processo di reengineering si deve affiancare a:
    • - partecipazione attiva della struttura organizzativa
    • - Partecipazione dei sistemi operativi/gestionali
    • - Adattabilità dei valori culturali di fondo.

    • Le conseguenze di questo processo di cambiamento sotto il profilo organizzativo sono diverse:
    • 1. Appiattimento della struttura gerarchica
    • 2. Organizzazione del lavoro mediante gruppi interfunzionali
    • 3. Minor ricorso ai superiori per risolvere conflitti di interessi => perdita di parte della attività di supervisione/controllo per assumere una posizione di leadership.

    • NB: i fallimenti conseguenti all’introduzione del BPR sono spesso causati da
    • • aver preteso dal BPR capacità che non possiede
    • • impiego esclusivo di nuovi strumenti della IT possono rendere i processi più efficienti ma che non possono fare miracoli
  8. Il business process reengineering – il responsabile del processo e il gruppo di reengineering
    • Per ogni gruppo è fondamentale che si crei la figura del responsabile di processo.
    • Il responsabile di processo deve:
    • • Avere le capacità tipiche dell’attività di origine
    • • essere capace di gestire situazioni “impreviste” rispondendo in prima persona per le decisioni.

    • Il PO deve:
    • - garantire al gruppo di reengineering tutte le risorse necessarie per la riuscita dell’operazione
    • - coordinare il lavoro dei responsabili di area, facendo prevalere sempre l’obbiettivo complessivo del processo
    • - indicare quali sono gli obbiettivi
    • - indicare i limiti di azione
    • - offrire contributi metodologici/professionali
    • - motivare i membri del gruppo
    • - continuare la sua opera anche a BPR concluso
    • NB: Il PO non dispone di autorità gerarchica in quanto la struttura gerarchica viene appiattita => il responsabile non può impartir ordini => usare persuasione e leadership per evitare conflitti e creare armonia

    • Il team diretto dal responsabile del processo è composto da soggetti interni ed esterni all’impresa.
    • Ai soggetti interni, componente più significativa e preponderante tra le due.
    • NB: non esistono regole prestabilite per costituire il gruppo => si possono riscontrare casi nei quali
    • o c’è un gruppo di reengineering per ogni SBU
    • o oppure più frequentemente, gruppo unico che riunisce tutti i responsabili delle SBU interessate

    • Concluso il processo di cambiamento => saranno appositi gruppi interfunzionali a occuparsi dei compiti prima svolti individualmente.
    • Il successo del gruppo dipende quindi da:
    • 1. capacità di razionalizzare e scadenzare le operazioni
    • 2. capacità di costruire valide relazioni sia all’interno che all’esterno dell’impresa;
  9. Il benchmarking
    Il benchmarking è una tecnica di misurazione dei propri prodotti/servizi/processi basata sul giudizio delle proprie attività basate sul continuo confronto con le performance dei migliori concorrenti(best practices) => creare un processo di miglioramento dei prodotti/servizi capendo come si muovono i leader.

    • Il confronto mediante benchmarking deve svolgersi:
    • 1. con sistematicità e continuità
    • 2. dev’essere indirizzato a ricercare le eventuali cause di inefficienza.

    Una volta capiti i processi dei concorrenti => fissare obbiettivi e strategie di miglioramento per ottenere vantaggi competitivi

    • Le best practies possono indicare
    • • soluzioni riferibili ai processi, tecnologia o aspetti organizzativi
    • • idee che sono già state esperimentate da altri soggetti, concorrenti o non.

    • Il benchmarking => misurazione e confronto delle performance continue in termini:
    • • quantitativi
    • • qualitativi

    • Il Benchmarking può essere diviso in:
    • 1- Benchmarking interno
    • 2- Benchmarking competitivo
    • 3- Benchmarking generico

    • Il benchmarking interno = confronti tra reparti/divisioni d’impresa => individuare dove un prodotto/servizio è fornito nel modo migliore.
    • Tale tipologia di benchmarking è idonea per imprese di grandi dimensioni.

    • Vantaggi:
    • - Dà dati precisi, tempestivi e affidabili con facilità

    • Svantaggi:
    • - meno orientato al cambiamento, perché non ci si confronta con realtà diverse da quelle già usate.

    Il benchmarking competitivo = confronti con imprese del medesimo settore.

    • Vantaggi:
    • - omogeneità e comparabilità delle strutture

    • Svantaggi:
    • - difficoltà ad instaurare un dialogo con i concorrenti che sono diffidenti a dare info sulla propria gestione => spesso si ricorre ad un ente neutrale che dà anonimato e riservatezza dei dati ai partecipanti

    Il Benchmarking generico = confronto con imprese anche di altri settori, in quanto alcuni processi sono sempre gli stessi indipendentemente dal settore

    • Vantaggi:
    • - prassi e metodologie completamente nuove e originali
    • - risultati significativi

    • Svantaggi:
    • - richiede:
    • • adattamento
    • • Tempi lunghi di attuazione
    • • numerose risorse finanziarie
    • • presenza costante degli analisti di processo.
    • NB: L’obbiettivo finale che si vuole raggiungere non è superare i concorrenti, quanto operare nel modo migliore in funzione della clientela.

    • Il processo di benchmarking si attua in 10 fasi, raggruppabili in 4 macrofasi.
    • • Pianificazione:
    • 1. Identificare l’oggetto del benchmarking
    • 2. Identificare le imprese da confrontare
    • 3. Determinare il metodo di raccolta dati e raccolta dati
    • • Analisi:
    • 4. Determinare l’attuale divario della prestazione
    • 5. Prevedere i futuri livelli di prestazione
    • • Integrazione:
    • 6. Comunicare i risultati dell’indagine e farli accettare
    • 7. Stabilire gli obbiettivi delle funzioni
    • • Azione:
    • 8. Sviluppare piani d’azione
    • 9. Realizzare azioni specifiche e sorvegliare i processi
    • 10. Ricalibrare gli obbiettivi di benchmarking => 2 possibili sviluppi:
    • i. Maturità: momento in cui le migliori prassi aziendali vengono
    • applicate nei vari processi => l’eccellenza
    • ii. Ritorno alla prima fase della pianificazione

    • Il benchmarking propone una tecnica di confronto che consente:
    • • Di osservare costante i cambiamenti dell’ambiente esterno
    • • Arricchire le indagini sulla concorrenza
    • • Identificare le aree di importanza fondamentale su cui intervenire per raggiungere l’eccellenza
    • • Fissare gli obbiettivi e le strategie vincenti e realistici/che
  10. Il sistema di controllo
    • Il sistema di controllo consente di collegare
    • - svolgimento del processo
    • - raggiungimento degli obbiettivi

    • Condizioni per realizzare il sistema
    • - Metodologia del sistema: indica le mete, le procedure di controllo, i termini per impostare la verifica dei risultati, le possibili soluzioni da prendere, etc.
    • - Strumenti contabili: rappresentano la base per qualsiasi controllo
    • - Struttura organizzativa: definisce le responsabilità economiche nelle varie aree e settori nei quali l’impresa è composta => creazione di centri di responsabilità che devono esaminare/confrontare i risultati ottenuti e le risorse usate, espressione del processo di decentramento.

    • Il processo di controllo può essere articolato su vari livelli
    • 1. Operativo
    • 2. Direzionale
    • 3. Strategico

    • Il controllo operativo = controllo basato su rilevazioni contabili per verificare la consistenza della struttura patrimoniale =>
    • - processo ripetitivo e controllo esecutivo
    • - controllo di tipo consuntivo e concomitante
    • - controllo di breve termine e gli attori che lo eseguono sono gli addetti.
    • - controllo che fissa standard quantitativi dei risultati da conseguire.

    • Gli aspetti positivi di questo controllo sono
    • • Precisione del dato
    • • dato in tempo reale

    • Aspetti negativi:
    • - eterogeneità delle informazioni usate (ore lavoro, numero prodotti, etc.)
    • - necessità di un sistema automatizzato di contabilità generale e industriale per trasformare le informazioni ottenute in dati di carattere quantitativo-monetario

    • Il controllo direzionale controllo basato su uno stretto legame tra attività di controllo e il processo decisionale =>
    • - il management verifica l’uso delle risorse (se è efficace ed efficiente), allo scopo di raggiungere gli obbiettivi prefissati
    • - controllo di tipo preventivo, concomitante e consuntivo
    • - controllo di breve effettuato dai dirigenti(capi area o di un centro di responsabilità).
    • - si basa su procedure prestabilite e sulla verifica di
    • o elementi organizzativi
    • o e tecnico-contabili.

    • Il controllo strategico nasce dai limiti del controllo direzionale =>
    • 1. consente l’uso di dati di tipo qualitativo
    • 2. è di carattere preventivo e coinvolge i vertici della struttura
    • 3. considera il lungo periodo
    • 4. e’ flessibile => capace di rispondere prontamente a opportunità e minacce
  11. La metodologia del controllo
    • La metodologia di controllo = strumento per:
    • • Analizzare i risultati conseguiti => finalità ispettive
    • • reimpostare il processo alla luce di tali risultati

    • Regole per ottenere metodologie di controllo efficaci
    • • Campo di applicazione: il controllo si deve riferire all’intero processo di gestione => selezionare le aree di gestione dove intervenire
    • • Analiticità: esaminare il governo della complessità del sistema
    • • Rapidità: intervenire prima che sorgano dinamiche pericolose
    • • Economicità; i costi di un sistema di controllo devono essere compensati dai benefici attesi.
    • NB: sul controllo si riversano 2 tipi di costo:
    • 1. Costo addizionale per un nuovo strumento utilizzato
    • 2. Costo da effetti non voluti
  12. Gli strumenti della contabilità direzionale
    • I principali strumenti della contabilità direzionale sono:
    • • Contabilità generale = informazioni che si riferiscono alle operazioni svolte dall’impresa con i terzi e alle operazioni interne; caratteristiche:
    • o raccoglie sistematicamente le notizie
    • o determina periodicamente i risultati di esercizio
    • o risponde agli obblighi di legge per far conoscere ai terzi l’andamento della gestione
    • • Contabilità analitica, fornisce informazioni sui processi produttivi/distributivi => informazioni specifiche:
    • o sui fenomeni interni della gestione
    • o sulla rilevazione dei costi delle singole componenti della struttura aziendale
    • o sui i risultati conseguiti nei vari aggregati, es: prodotto, di commessa
    • • Costi standard e budget, che offrono informazioni per:
    • • Disporre strumenti in grado di misurare gli obbiettivi economici assegnati
    • • Contare su notizie espresse in termini quantitativo/monetari
    • • L’analisi delle varianze ultimo strumento di contenuto contabile; vedi sotto(qui non centrava)
    • • Informazioni di carattere extra-contabile; vedi sotto
  13. Caratteristiche costi standard:
    • - riguardano la sola funzione produttiva dell’impresa
    • - sono parametri economici di riferimento; valutano il rendimento dei processi di produzione e costituiscono obbiettivi da raggiungere
    • - I costi standard unitari = prezzi standard * quantità standard;
    • - sono definiti sulla base di condizioni operative prestabilite in merito a
    • • i fattori di produzione usati,
    • • le modalità di svolgimento delle operazioni
    • • e i risultati ottenuti
  14. Caratteristiche del sistema budgetario:
    • - identifica negli obbiettivi da raggiungere per TUTTE le funzioni dell’impresa e i livelli di responsabilità
    • - e’ strettamente collegato al sistema di programmazione
    • - i budget sono espressi in termini economici, patrimoniali e finanziari

    • Il budget è un sistema
    • - di controllo
    • - di Coordinamento => armonizza gli interventi mediante la scomposizione degli obbiettivi generali in obbiettivi specifici, coerenti con le singole unità organizzativa
    • - Di Motivazione => definizione degli obbiettivi anche con l’assegnazione di responsabilità economiche => influenza sul comportamento dei responsabili.
  15. L’analisi delle varianze
    • verifica gli scostamenti tra valori obbiettivo e risultati. Caratteristiche:
    • - E’ collegata al sistema budgetario, poiché verifica le scelte programmate e misura le prestazioni e le eventuali correzioni
    • - Fasi dell’analisi delle varianze
    • 1. Confronto tra valori di budget e valori consuntivi
    • 2. Scomposizione dello scost. Glob. in scostamenti elementari
    • 3. Esame delle cause e delle responsabilità
    • 4. Individuazione dei provvedimenti correttivi

    • Le info extra-contabili possono essere inserite tra gli strumenti della contabilità direzionale perché:
    • • Alimentano la contabilità generale e il budget
    • • osservano variabili di efficacia
  16. Funzione e compiti del controller
    Controller = protagonista del controllo le cui funzioni variano in base al ruolo riconosciuto:

    • Il controller può
    • • Partecipare alla predisposizione della struttura di controllo e alle operazioni di correzione
    • • Occupare una posizione con maggiori responsabilità => influenza sulle attività d’impresa

    • Nell’impostazione di partenza il controller
    • - Si occupa degli aspetti tecnico-contabili del controllo =>
    • o Creazione degli strumenti che danno info
    • o trasmettere e interpretare i dati numerici => aggiorna le grandezze da rilevare cura i rapporti con i dirigenti che operano nelle varie aree funzionali
    • o partecipa a molte decisioni nel ruolo di analisi e interpretazione dei problemi.
    • - Organizzativamente può trovarsi in posizione:
    • o Subordinata al direttore amministrativo
    • o Oppure come organo di staff alla direzione generale
    • o in strutture aziendali complesse => un controller per ogni divisione, con un manager incaricato di verificare l’operato dei vari controller di divisione => creazione del controller centrale = organo superiore che verifica le attività dei controller divisionali senza che questi rispondano ad altri

    • Funzioni aggiuntive:
    • - realizzazione di processi di controllo orientati all’efficienza e anche all’efficacia.
    • - deve avere una visione completa di tutti i processi manageriali.
    • - fornitore e interprete di cifre

    • Cultura del controller => possesso di
    • • Qualità di sintesi
    • • Capacità di influenzare il comportamento dei vari responsabili senza autorità => persuasione
    • • Conoscenza approfondita delle norme civilistiche/fiscali
    • • Precisione
    • • Riservatezza
    • • Tempestività
  17. Le più comuni tipologie di centri di responsabilità
    • Il processo di controllo deve essere esercitato:
    • - sull’impresa nel suo complesso sulle singole componenti che la costituiscono(ossia i centri di responsabilità).

    • Esistono 2 tipi di centri di responsabilità:
    • 1. tecnici
    • 2. economici => responsabilità in termini economico-finanziari.

    Di conseguenza il controllo di gestione => responsabilità e i responsabili si impegnano a raggiungere obbiettivi economici-finanziari rispondendo dei risultati ottenuti

    I singoli centri di responsabilità tendono a sotto obbiettivi tra loro interrelati che permettono il raggiungimento degli obbiettivi aziendali.

    • Tipici centri di responsabilità sono:
    • • centri di costo: i responsabili possono influire direttamente sui costi dell’impresa.
    • 2 diverse categorie:
    • o centri dove i costi sono programmabili in base al volume di produzione:
    • o e centri di costi discrezionali: dove i costi non possono essere programmati => decisi dagli alti livelli del management, in termini discrezionali
    • • centri di ricavo: influenzano la struttura dei ricavi dell’impresa
    • • centri di profitto: svolgono tutte le operazioni di gestione => grande autonomia; tipici di realtà aziendali grandi
    • • centri di investimento:i responsabili di divisione vengono valutati in base
    • o ai risultati economici di competenza
    • o capitale investito.
  18. I centri di responsabilità derivanti da posizioni organizzative trasversali e parametri di valutazione
    Nelle imprese con strutture complesse ai tipici centri di responsabilità si affiancano posizioni organizzative trasversali, alle quali sono assegnate particolari responsabilità.

    • Le figure organizzative trasversali ai centri di responsabilità, che hanno particolari responsabilità sono:
    • • Il credit manager
    • • Material manager
    • • Product manager

    • Il credit manager è un responsabile che ha il compito di
    • • fissare i limiti di fido da attribuire ad ogni cliente
    • • intervenire nella riscossione dei crediti
    • • esercitare la funzione di coordinamento tra
    • o direzione commerciale
    • o e direzione finanziaria
    • NB: La posizione del credit manager nella struttura organizzativa può avere diverse valenze, in relazione al maggior riconoscimento dato alla dalla funzione (commerciale o finanziaria) => cambiamento delle responsabilità

    • Gli strumenti di valutazione del credit manager sono:
    • 1. l’esposizione massima dei crediti scaduti
    • 2. la loro durata media
    • 3. l’età media dei crediti per classe di anzianità

    In conclusione: il credit manager aiuta a capire gli effetti prodotti dalla gestione dei crediti sulle varie attività

    • Il material manager gestisce il flusso dei materiali utili alla produzione, per velocizzare le informazioni tra i soggetti che si occupano dei materiali =>
    • • riduzione dei tempi per inviare le informazioni da un settore all’altro
    • • riduzione degli spazi che i materiali dovrebbero occupare
    • • riduzione dei relativi oneri
    • • flessibilità organizzativa

    • Il material manager è responsabile di:
    • • costi di funzionamento della sua attività
    • • costi collegati all’impiego dei capitali investiti nelle giacenze del magazzino
    • • del profilo di approvvigionamento, collocamento e della logistica

    • Il project manager è una figura trasversale, che si occupa di:
    • - progettare e realizzare un prodotto secondo le richieste di un cliente
    • - ricercare beni o servizi innovativi secondo le esigenze del mercato
    • - gestire i progetti
    • - dà sostegno ai partecipanti al progetto
    • - gestisce problemi di carattere tecnico-produttivo e commerciale
    • - cerca di conseguire efficacia(specializzazione dei prodotti) ed efficienza(competizione tra prodotti)
    • NB: il pjm è una figura temporanea => concluso il progetto il pjm torna al suo ruolo originario

    • Riassumendo: le attività del pjm si articolano in 3 fasi:
    • 1. pianificazione => come raggiungere gli obbiettivi del progetto.
    • 2. organizzazione e coordinamento => attribuendo i compiti ai vari soggetti
    • 3. controllo => rilevare gli scostamenti tra programma e effettiva realizzazione

    • Nel controllo spesso si fa riferimento a:
    • - preventivo economico: che è un indicatore dell’attività del progetto
    • - Margine di progetto: parametro con cui il pjm dimostra le sue capacità

    • Nel progetto si ricorre a 2 tipi di preventivo:
    • preventivo di massima = base della negoziazione che consente negoziare con il cliente un prezzo remunerativo
    • preventivo esecutivo = preventivo di massima formalizzato presentato a lavoro concluso. Il contenuto evidenzia le condizioni di esecuzione della commessa negli aspetti di carattere tecnico, organizzativo, qualitativo e i relativi costi sostenuti.

    In conclusione: l’attività(specialmente nei progetti) del project manager può essere molto eterogenea e può variare per ampiezza di responsabilità => uso di pesanti leve decisionali
  19. I centri di attività: le logiche di fondo
    • La logica della catena del valore è presupposto per una metodologia come l’activity based management.
    • Essa individua le varie attività che svolge quando progetta, produce, vende e distribuisce i propri prodotti.

    Il vantaggio competitivo = attività generatrici di valore + le relazioni del vantaggio

    La catena del valore descrive e collega le attività interne; ad ogni modo essa è collegata alla catena del valore di tutti i soggetti con cui ha a che fare => individuazione della catena del valore esterna, unione di tutte le catene del valore.

    • La catena del valore distingue 2 tipi di attività:
    • • Attività primarie:
    • 1. Logistica in entrata e in uscita
    • 2. Attività operative(trasformazione degli input necessari per arrivare al prodotto finale)
    • 3. Marketing e vendite
    • 4. Servizi
    • • Attività di supporto: ausiliare alle primarie:
    • 1. Approvvigionamento
    • 2. Sviluppo della tecnologia
    • 3. Gestione delle risorse umane
    • 4. Attività infrastrutturali
    • NB: tutte le attività possono essere ulteriormente articolate.

    • Il controllo dell’attività => gerarchia delle attività in relazione al valore che creano
    • NB: Ogni attività dovrà costare in funzione al suo valore => eliminazione delle attività superflue

    • Il prodotto = risultato
    • • di una serie di attività che l’impresa esegue e controlla
    • • indiretto dei costi.
    • Il controllo dei costi => analisi fonte del costo

    • Caratteristiche delle attività:
    • - sono azioni e sono alla base di ogni organizzazione. Cambiare l’org => agire sulle attività.
    • • Generano costi => analisi attività per conoscerli
    • • Permettono di migliorare la gestione della qualità totale
    • • Forniscono notizie sull’effetto delle decisioni => supporto alle decisioni
    • • Danno indicatori di performance non finanziari
    • • Individuano i centri di spesa mediante i centri di attività.

    • Soluzioni organizzative di successo =>
    • - processi snelli
    • - continuo miglioramento
    • - superamento delle prestazioni programmate.
    • Il management by process, gestisce le attività aziendali legate ai più importanti fattori di business; tale gestione avviene per processi => ridurre il numero dei fattori fondamentali a quelli che costituiscono il nuclei degli stessi processi => miglioramento continuo
  20. Un modello di controllo di gestione basato sui processi
    I processi aziendali = insieme di attività che, da più input, producono un output che ha valore per il cliente

    In un modello di controllo di gestione basato sui processi si passa dai centri di responsabilità alle attività.

    In questa visione ogni processo ha un output globale unico => - difficoltà nell’attraversare i confini organizzativi

    • In un sistema di controllo fondato sui processi => svolgimento di 2 funzioni essenziali:
    • - funzione di diagnosi: scopo = valutare le cause di performance dei vari processi, indicandone l’importanza =>
    • 1. mappatura attività
    • 2. determinazione dei process driver(cause di performance)
    • 3. misurazione delle performance
    • 4. benchmarking
    • - funzione di indirizzo aziendale: scopo = attribuire ai responsabili dei processi gli obbiettivi e le azioni per conseguirli;
    • 1. assegnazione degli obbiettivi
    • 2. individuazione delle azioni necessarie
    • 3. definizione di un sistema di indicatori
    • In questo modo si possono usare specifici driver, legati alle attività svolte e ricostruire la redditività dei prodotti, dei clienti, etc. imputando ad essi, tutti i costi diretti e indiretti
  21. 1. Mappatura e analisi delle attività svolte nell’impresa
    • - comprensione di come una operazione è eseguita
    • - associare le risorse alle attività svolte.

    Si ha così un quadro dei legami tra le attività di uno o più processi => facile determinare forza/debolezza all’interno del processo => si identificano le attività su cui agire per migliorare i risultati aziendali.
  22. 2. l’individuazione dei driver di processo
    • i driver sono fattori legati all’attività che determinano le performance aziendali; si dividono in driver di
    • • Costo
    • • Qualità
    • • Tempo

    • I fattori che determinano le performance sono collegati a
    • • Efficienza: + output e – input => riduzione di costi e l’impiego più razionale delle risorse.
    • • Efficacia: soddisfare pienamente le aspettative dei clienti interni/esterni => individuazione e intervento sulle fasi del processo che non aggiungono valore al cliente
    • • e flessibilità dei processi produttivi: la capacità di rispondere rapidamente a opportunità di mercato

    Passando alle fasi di indirizzo => ci concentriamo sulla costruzione di un sistema di indicatori; essi servono a descrivere le modalità di svolgimento di un processo per poterli correggere(eventualmente)

    • Per ottenere tali risultati si può agire su 3 piani diversi:
    • 1. ottimizzare il singolo processo
    • 2. eliminare le attività che non danno valore
    • 3. reingegnerizzare tutti i processi aziendali in base alla logica BPR
  23. 2. Il sistema di controllo organizzativo
    Il sistema cerca di influenzare il comportamento dei soggetti che operano in impresa con meccanismi di controllo => azioni e obbiettivi dei soggetti sono coerenti rispondenti con gli obbiettivi d’impresa

    NB: il sistema di controllo è probabilistico => nessuno può garantire che tutti i soggetti si comportino corentemente con gli interessi aziendali.
  24. La progettazione di un sistema di controllo:
    • Un sistema di controllo dev’essere
    • - efficace
    • - e in linea con gli obbiettivi da raggiungere => stile di leadership, struttura organizzativa e meccanismi operativi sono aspetti importanti e correlati.

    • • stile di leadership = modo per regolare i rapporti nella struttura
    • • La struttura organizzativa = organi, le funzioni, rapporti di carattere tra i vari soggetti
    • • I meccanismi operativi = modalità di funzionamento della struttura

    • In merito a:
    • 1. Gli obbiettivi => fissati livelli diversi di prestazioni, per valutare e motivare i soggetti => controlli ex-ante ed ex-post.
    • 2. La misurazione nei sistemi di controllo serve a
    • a. Quantificare le prestazioni
    • b. influenzare il comportamento dei soggetti.
  25. La motivazione dei manager e gli effetti sul loro comportamento
    Motivazione nasce dalla “presa a cuore” degli obiettivi dell’impresa da parte dei singoli soggetti. Inoltre essi necessitano di trasparenza nei rapporti, per essere sicuri della corretta misurazione dei risultati.

    • E’ importante inoltre evitare, nelle decisioni, eccessi di
    • 1. Delega => instabilità
    • 2. Autorità => riduzione dello sviluppo

    E’ quindi necessaria coerenza tra parametri e leadership d’impresa. Se tale coerenza manca => insoddisfazione e demotivazione

    Importante ruolo è svolto anche dal sistema premiante, esso deve dare indicazioni chiare sui comportamenti incoraggiati/scoraggiati => far prevalere gli obbiettivi aziendali sugli individuali

    Si può dire che il sistema premiante è strettamente collegato al controllo => influenza sulla motivazione.

    • NB: evitare:
    • - un sistema che non premia o che si concentra troppo su aspetti formali => avversione al sistema.

    E’ importante negoziare gli obbiettivi anche con chi dovrà eseguire le azioni che ne derivano => considerare l’obbiettivo assegnato, come suo => credere nella bontà della scelta

    • Bisogna verificare però se
    • • la partecipazione a stabilire gli obbiettivi è motivante => non sempre la partecipazione è costruttiva.
    • • le caratteristiche del responsabile sono adeguate
    • • le difficoltà nel raggiungere gli obbiettivi sono eccessive
  26. Lo stile di leadership
    Stile di leadership = modo per regolare i rapporti nella struttura organizzativa

    • Distinguiamo
    • • stile di direzione = stile da seguire formalmente che esprime le esigenze organizzative
    • • stile personale = comportamento effettivo seguito da tali soggetti
    • Questi stili determinano le scelte che hanno un’importanza rilevante, come il grado di partecipazione dei soggetti alle scelte o il modo di valutare le perstazioni.

    • Distinguiamo 3 modelli di leadership
    • 1. Nel modello autoritario = alta direzione stabilisce gli obbiettivi e, attraverso un organo di staff, li traduce in In questo modello l’apporto dei subordinati si verifica solo nella fase iniziale quando trasmettono le info per la def. degli obbiettivi.
    • Nel modello consultivo = alta direzione stabilisce gli obbiettivi, l’organo di staff richiede agli organi subordinati le info necessarie; gli organi inferiori raccolgono i dati e li trasmettono allo staff che definirà i parametri comunicati alla direzione => coinvolgimento organi subordinati in 2 momenti
    • 1. Quando si danno le informazioni; processo che avviene sempre e non in modo eventuale come nel precedente modello.
    • 2. Quando alcuni aspetti non vengono condivisi; prima di procedere all’assegnazione dei parametri => ulteriore fase di discussione


    • Il budget in questo modello
    • • allungamento dei tempi
    • • incremento di costi

    • 3. Modello partecipativo = alta direzione definisce gli obbiettivi generali, l’organo di staff li comunica ai subordinati e i subordinati effettuano proposte di piani sulle singole aree in cui operano; lo staff ricevuti i singoli piani settoriali, li consolida in un unico piano che verrà presentato alla direzione, che può chiedere altre proposte; il tutto si ripete finché non si raggiunge un accordo tra resposabili di settore e alta direzione.
    • Ciò che riguarda la funzione del budget,
    • • I tempi sono lunghi
    • • l’intera operazione è onerosa.
  27. problemi di valutazione delle prestazioni:
    • 1. lo stile di controllo vincolante
    • 2. lo stile di controllo orientativo

    • Il primo si caratterizza per
    • • obiettivi dati dal vertice della struttura,
    • • una misurazione dei risultati non consente manipolazioni da parte dei subordinati
    • • dei compensi legati ai risultati ottenuti

    • Il secondo si caratterizza per:
    • - carattere partecipativo vertice-subordinati
    • - subordinati coinvolti nel processo decisionale

    • I presupposti per stile orientativo sono:
    • • considerare formulazione degli obbiettivi e l’analisi degli scostamenti come momento per capire le cause delle differenze e non come strumento per giudicato i soggetti.
    • • Sistema di ricompensa basato su una valutazione del soggetto in modo globale e non riferito alle ipotesi di budget
    • La partecipazione a raggiungere gli obbiettivi è ampia e ci sono meno difficoltà per raggiungere gli obbiettivi, a causa di stile aziendale aperto.
  28. Effetti della cultura organizzativa sul controllo
    • La cultura organizzativa deve indicare se il modello usato è orientato
    • • agli input =>
    • o controllo ex-ante;
    • o facile da usare in imprese piccole
    • o I subordinati guidati direttamente dai superiori => meccanismi motivanti.
    • o il controllo è applicabile a compiti standardizzati.
    • o consente un giudizio quasi continuo sul comportamento dei soggetti.
    • • agli output => controllo ex-post;
    • o si applica a grandi realtà, con attività differenziate.
    • o Risolve i problemi di comparabilità tra sotto-unità organizzative
    • o risponde ad esigenze di controllo più generali.
    • o E’ più frequente a livelli elevati della struttura organizzativa.

    Approcci di gestione dell’impresa: logica del mercato, delle regole, della cultura.

    • Nell’approccio basato sul mercato, il controllo del comportamento dei soggetti segue i principi di mercato
    • • Concorrenza
    • • Struttura
    • o della domanda
    • o dell’offerta
    •  nell’ambito della struttura organizzativa, ogni centro di responsabilità è libero di acquistare e vendere all’interno/esterno dell’impresa, in funzione delle sue esigenze e secondo i relativi prezzi => valutazione sulla performance conseguita.
    • In tal caso il controllo è legato agli output(risultati ottenuti)
    • Tale approccio non è sempre conseguibile.

    L’approccio basato sulle regole è burocratico => le regole riguardano i compiti e i risultati da realizzare.

    • Si basa su una combinazione di controllo su:
    • • input: procedure di planning e budget,
    • • output; espresso dai sistemi informativi, dall’analisi degli scostamenti, etc.

    Nel modello basato sulle regole le promozioni, ricompense e le sanzioni, sono fissate secondo norme imposte dall’alto => assenza di autonomia e autocontrollo => risposta dei vari soggetti è priva di entusiasmo e il livello di impegno è minimo

    In conclusione; il controllo attraverso i prezzi(primo metodo) è più efficiente rispetto alle norme; se però non si ha la condizione di stabilire i prezzi => approccio regole

    L’approccio basato sulla cultura; cultura = insieme di modi informali di operare che indicano il comportamento da tenere nelle varie circostanze => facile adattamento alle circostanze impreviste con azioni rapide e decise.

    Questo approccio esalta l’individuo ed è di tutte le aggregazioni di soggetti dov’è necessaria la comunanza di valori, aspirazioni e comportamenti

    Gli organi di vertice dovranno dare l’esempio nella cultura aziendale, per permetterne la diffusione in tutta la struttura organizzativa; essi dovranno inoltre verificare che i meccanismi di autoregolazione funzionino adeguatamente
  29. Il controllo di gestione:
    • Il controllo di gestione(CdG) è quindi un processo composto da:
    • • obbiettivi di lungo periodo; scomponibili in -> obbiettivi di breve periodo
    • • obbiettivi di breve periodo; scomponibili in -> attività
    • • attività; -> misurazione dei risultati
    • • misurazione dei risultati -> confronto obbiettivi-risultati
    • • confronto obbiettivi-risultati dà luogo ad un feedback
    • o feed-back correttivo => revisione obbiettivi/attività
    • o feed-back valutativo => valutazione/ricompense
    • • Pianificazione strategica => La definizione degli obbiettivi di lungo => (con il CdG) programmi operativi di breve
    • • Il processo di CdG comincia con la formulazione di obbiettivi che sono
    • 1. Coerenti con gli obb. strategici
    • 2. Strumentali al raggiungimento degli obb. Strat
    • 3. Hanno un arco di tempo annuale
    • • Gli obbiettivi di breve sono assegnati => responsabilità per le attività assegnate
    • • Misurazione dei risultati effettivamente
    • • Individuazione degli scostamenti obb. conseguiti-assegnati
    • Analisi scostamenti => feedback per
    • 1. Correggere il processo(feed-back correttivo)
    • 2. Valutare le prestazioni dei singoli e dei gruppi(feed-back valutativo)

    Per svolgere il controllo è necessario individuare i centri di responsabilità per coordinare le attività
  30. def. centro di responsabilità, tipologie e strumenti di contabilità direzionale
    • unità organizzativa con un responsabile che ha autonomia decisionale, proporzionale al risultato economico che vanno ad influenzare:
    • 1. Centri di costo: influenzano i costi
    • 2. Centri di ricavo: influenzare i costi e i ricavi d’impresa
    • 3. Centri di profitto: autonomia decisionale particolarmente ampia => influenzare tutte le variabili più significative del reddito
    • 4. Centri di investimento: unità con capocentri responsabilizzati:
    • a. a livello di profitto
    • b. a livello di capitale investito => possono gestire anche investimenti

    • Gli strumenti della contabilità direzionale (supportano ogni fase del CdG):
    • • Budget: sistema di obbiettivi quantificati e riferiti all’esercizio successivo. La programmazione traduce il disegno strategico in obbiettivi d’esercizio.
    • • Contabilità analitica + Contabilità generale e bilancio: misurano i risultati raggiunti dall’organizzazione, fornendo il secondo termine di confronto
    • • Report: individua gli scostamenti

    La contabilità direzionale = sistema informativo composto prevalentemente da dati quantitativi, di tipo preventivo, consuntivo e comparativo
  31. Il budget d’azienda. Caratteristiche e funzioni
    Il budget aziendale = vedi sopra

    • Le caratteristiche che deve presentare il budget aziendale sono:
    • 1. Globalità: gli obbiettivi formalizzati devono coordinare tutte le attività d’impresa.
    • 2. Articolazione per centri di responsabilità: relazione diretta tra obbiettivo e responsabilità del capocentro
    • 3. Articolazione per periodi infrannuali
    • 4. Quantificazione e traduzione in termini economici-finanziari: =>
    • a. No interpretazioni
    • b. Budget settoriali che consolidano i dati
    • c. Diffonde una “mentalità economica”

    • Le funzioni svolte dal budget sono:
    • • Strumento di programmazione: traduce gli obbiettivi formulati dalla pianificazione in programmi operativi di breve
    • • Strumento di coordinamento: elimina i possibili vuoti di responsabilità o le duplicazioni di funzioni
    • • Strumento di controllo: Gli obbiettivi formalizzati nel budget, esprimono parametri di efficienza, economicità ed equilibrio finanziario => confronto performance
    • • Strumento di valutazione: valutare le performance raggiunte dai vari membri dell’organizzazione => ricompense e incentivi
    • • Strumento di motivazione: permette di influire sul comportamento delle persone facendoli partecipare alla fissazione degli obbiettivi => miglioramento prestazioni
  32. L’iter formativo del budget d’azienda e i soggetti coinvolti
    L’articolazione più idonea del sistema budgettario è suggerita dalla suddivisione della struttura organizzativa in centri di responsabilità.

    • La costruzione del budget aziendale avviene gradualmente con un iter in cui momenti tipici sono:
    • 1.Determinazione degli obbiettivi della pianificazione strategica
    • 2.Determinazione degli obbiettivi generali di budget partendo dagli obbiettivi di pianif. Strate
    • 3.Piano integrato di produzione-vendite-scorte e costruzione dei budget settoriali = programmi operativi dei singoli centri di responsabilità dell’impresa
    • 4.Predisposizione dei programmi settoriali relativi ai centri di responsabilità delle strutture centrali.
    • 5.Redazione di 2 budget intersettoriali: budget degli investimenti e quello del personale.
    • Sono programmi trasversali che fissano obbiettivi per tutti i centri
    • 6.Consolidamento dei budget settoriali e intersettoriali nel master budget
    • 7.Verifica coerenza del programma con il budget

    • Il piano integrato di produzione-vendite-scorte => piano concordato dalle funzioni coinvolte che consente
    • •Adeguato sfruttamento della capacità produttiva, commerciale dell’impresa
    • •Economicità nell’approvvigionamento
    • •Contenimento giacenze
    • Tale piano è la base per la formulazione dei dei budget settoriali; ossia:
    • •Budget commerciale: obbiettivi di volumi/ricavi di vendita/costi commerciali
    • •Budget di produzione: obbiettivi in termini di quantità e di costi di produzione
    • •Budget degli approvvigionamenti: obbiettivi in termini di acquisti da operare nell’anno di budget
  33. Il master budget
    • si articola in 3 parti
    • 1.Budget economico: conto economico programmato per l’anno in budget
    • 2.Budget finanziario:
    • a.indica il fabbisogno finanziario programmato e le fonti di copertura
    • b.programma l’intera dinamica monetaria dell’anno di budget.
    • c.E’ diviso in
    • i.Budget fonti/impieghi
    • ii.Budget di tesoreria
    • 3.Budget patrimoniale: Uno stato patrimoniale dell’impresa, riferito alla fine dell’anno di budget.
  34. Organi coinvolti nel processo di budget:
    • 1.Comitato di budget: controlla l’intero processo e si compone di: direttore generale + manager di area funzionale: esso
    • a.Traduce il disegno strategico in obbiettivi di budget
    • b.Dà l’approvazione conclusiva del programma
    • 2.Manager di area funzionale:
    • a.Formulano il programma => tradurre il sistema di obbiettivi di budget in obbiettivi specifici per ogni unità organizzativa
    • b.Sono responsabili per la realizzazione
    • 3.Controller: Essi devono:
    • a.Progettare e modificare il sistema budgettario e gli strumenti tecnico-contabili che usa
    • b.Supportare i manager funzionali durante la formazione del programma:
    • c.Redigere i report degli scostamenti
  35. Analisi dei costi per il controllo budgettario
    Il controllo di gestione spesso => controllo sui costi => valutazioni di convenienza economica

    • Si distinguono i costi in:
    • •Parametrici = costi parametrati alla quantità fisica del fattore necessaria per ottenere un certo output => programmati a costi standard
    • •Direzionali: costi privi di parametri alle quantità fisiche => programmazione sulla base di scelte personali e soggettive
    • •Vincolati: costi non gestibili dal budget, poiché stabiliti in sede di pianificazione trategica(es: investimenti pluriennali)
    • •Controllabili: influenzabili da parte dei responsabili
    • •Non controllabili: non influenzabili da quel responsabile
  36. Budget Commerciale
    • Il budget commerciale costituisce l’asse portante dell’intero sistema budgetario aziendale; esso infatti influisce su:
    • •Aree di attività
    • •Centri di responsabilità

    • 1)Per le aree di attività: l’area commerciale = centro di ricavo => responsabile di funzione assume responsabilità per :
    • •volumi di vendita/ricavo
    • •costi commerciali e distributivi
    • programma commerciale suddiviso in:
    • 1.budget delle vendite: fissa gli obbiettivi di vendita in termini di quantità, prezzi e mix
    • 2.budget dei costi commerciali e distributivi: definisce gli obbiettivi di costo per le attività connesse
    • 2)Per i centri di responsabilità: il budget commerciale si suddivide in sotto-budget per centri di responsabilità
  37. Il budget delle vendite
    • Il budget delle vendite => obbiettivi di vendita per l’anno successivo in merito a
    • -quantità
    • -valore

    E’ il primo budget settoriale ad essere costruito e sulla cui scia vengono costruiti i budget successivi => errori si riflettono su tuttto il budget.

    • Gli obbiettivi di vendita devono essere
    • -reali
    • -coerenti con le potenzialità dell’impresa e dei mercati su cui opera

    Le vendite sono condizionate da variabili ambientali e di mercato, su cui l’impresa ha scarso controllo; anche le variabili interne sono importanti, ma hanno meno impatto(se c’è crisi le mie capacità produttive incideranno meno sulle vendite della scarsa liquidità dipendente dall’intero sistema finanziario).

    • I momenti di redazione del budget delle vendite sono:
    • 1-Definizione delle qta da vendere
    • 2-Definizione prezzi di vendita
    • 3-Definizione del più conveniente mix di vendita
  38. Definizione delle vendite in quantità
    • Tale definizione avviene singolarmente per ogni articolo del portafoglio prodotti dell’impresa
    • Le qta. vendute incidono su programmi di:
    • -Produzione
    • -Approvvigionamento
    • Inoltre il dato quantitativo è più oggettivo di ogni altro(es: fatturato = prezzo x quantità).

    • Le informazioni, sono comunque necessarie per limitare il rischio di decisioni errate => informazioni otttenute mediante tecniche previsionali:
    • 1.Tecniche empiriche => parere dei commerciali dell’impresa.
    • 2.Tecniche basate su elaborazioni statistiche e indagini specifiche di mercato

    Le tecniche empiriche => uso di previsioni formulate dai commerciali dell’impresa per ogni prodotto della gamma

    • Punti di forza:
    • oI venditori hanno maggior contatto con il mercato => comprensione migliore del mercato
    • oTecnica poco costosa
    • Punti di debolezza:
    • oSpesso i venditori sottostimano le vendite per creare dei “margini di sicurezza”

    Per le tecniche basate su elaborazioni statistiche e su indagini specifiche di mercato => uso di informazioni storiche ed elaborazioni statistiche.

    1) Trend: studio di una tendenza di lungo periodo di un determinato fenomeno, individuandone l’andamento e proiettandolo nel futuro. => ipotesi che le vendite future seguiranno schemi passati(ingenua)

    • 2) Totale mobile: identica al trend solo che si basa sul passato recente e su un breve periodo di previsione =>
    • 1.Calcolo totali mobili dei valori mensili
    • 2.individuare la tendenza di breve
    • 3.proiezione dei valori nel futuro
    • ha lo stesso punto debole del trend

    3) Correlazione: studio del coefficiente statistico di correlazione, relativo a 2 fenomeni (vendite e PIL per esempio)

    • 4) Studio di mercato: parte dal presente(clienti effettivi/potenziali) ed effettua ipotesi => uso di campioni
    • Problemi:
    • 1)Chi intervistare per avere un campione adeguato?
    • 2)Quali domande fare?
    • =>Metodo incerto e costoso
  39. la definizione dei prezzi di vendita
    • Da budget delle vendite -> budget dei ricavi; i prezzi scelti son obbiettivi da conseguire per i commerciali
    • Si valutano variabili interne ed esterne da parte della direzione

    • Partendo dai costi di prodotto si possono usare 2 metodologie per determinare il prezzo di vendita.
    • 1.Full cost pricing: prezzo di vendita = costo pieno di prodotto + utile unitario sperato
    • 2.Direct costing: prezzo di vendita = [(Costi fissi specifici di prodotto + margine di profitto atteso dal prodotto) ÷ volume di produzione/vendita] x costi variabili unitari

    • La stima del volume di produzione/vendita dev’essere tale da sfruttare adeguatamente la capacità produttiva/distributiva esistente
    • Il margine di profitto atteso dal prodotto = profitto lordo => sottrarre costi fissi indiretti e solo dopo contribuisce al reddito d’impresa

    • Critiche metodi:
    • 1.Full cost pricing: costo pieno è incerto e arbitrario.
    • 2.Il direct costing: si basa su ipotesi restrittive basate sullo studio del punto di equilibrio

    Entrambi i metodi non considerano che i prezzi si formano sul mercato => variabili indipendenti dalle decisioni aziendali => no confronto con il mercato.
  40. La definizione del più conveniente mix di vendita
    I prodotti della gamma hanno ognuno un diverso peso => bisogna definire un mix di prodotti venduti che massimizzi il profitto dell’impresa => Margine Lordo di Contribuzione(MLC)

    MLC = ricavo di vendita – costi variabili

    • Il MLC è quindi un flusso economico destinato, in ordine, a:
    • 1.Ripianare i costi fissi aziendali
    • 2.Formare reddito

    Maggiore è l’MLC di un prodotto => + prodotto è conveniente da produrre

    Attraverso l’MLC si effettua un confronto tra l’MLC dei prodotti fino a definire un mix di prodotti che massimizzi l’MLC complessivo

    • Le configurazioni utilizzabili sono:
    • -Assenza di qualunque vincolo produttivo di mercato => produzione del solo prodotto con l’MLC unitario più elevato
    • -Esiste un vincolo alla capacità produttiva derivante dai limiti dei fattori produttivi impiegati => produrre il prodotto con l’MLC per fattore scarso più elevato (MLC per fattore scarso(MLCU) = MLC unitario x consumo fattore scarso per unità prodotta)
    • -Se consideriamo vincoli produttivi + vincoli di mercato => definire il mix secondo le quantità richieste dal mercato, privilegiando quelli(richiesti dal mercato) che danno un MLCU più elevato. Una volta saturata la domanda del prodotto con MLCU più elevato => produzione del 2° prodotto con MLCU più elevato, fino a saturare l’intera capacità produttiva dell’impresa.
  41. Il Budget dei costi commerciali
    • Il budget dei costi commerciali riguarda obbiettivi di costo relativi alle di:
    • 1.Distribuzione
    • 2.Assistenza post-vendita
    • 3.Promozione e pubblicità
    • 4.Sviluppo della domanda di vari prodotti

    • Per la stesura del budget dei costi commerciali bisogna distinguere :
    • 1.Costi tecnici = programmabili in funzione dei volumi anche se non c’è sempre una perfetta proporzionalità costo/volume
    • 2.Costi non tecnici: ossia
    • •Discrezionali: conseguenza di scelte di budget formulate di anno in anno dalla direzione
    • •Vincolati: conseguenza di scelte prese a monte del processo budgettario,

    • Regole redazione budget dei costi commerciali:
    • 1.I costi commerciali vengono ripartiti per classi e sotto-classi in relazione alla struttura dei centri di responsabilità commerciali => coerenza tra obbiettivi di costo assegnati e responsabilità dei vari manager
    • 2.I costi di un centro di responsabilità => distinguere tra costi controllabili e non controllabili => def. ampiezza della responsabilità del capocentro
    • 3.Distinguere tra :
    • •costi variabili : programmati in funzione dei programmi di vendita
    • •costi costanti; scelte discrezionali
    • 4.I costi così programmati vengono distribuiti su periodi infrannuali.
  42. Formazione e struttura del budget commerciale
    • Formazione budget commerciale:
    • 1.Definizione del budget delle vendite
    • ostabilendo obbiettivi, gamma di prodotti, prezzi e infine quantità.
    • oI vincoli sono comunicati agli organi operativi che li “negoziano” con la direzione commerciale(per definire cosa si può fare e cosa non si può fare).
    • oComunicazione alla direzione generale che approva o meno
    • oSe approvato il budget delle vendite viene suddiviso in sotto-budget per area di competenza
    • 2.Definizione budget dei costi commerciali:
    • •I responsabili di area propongono un ipotesi di budget in relazione ai programmi di vendita e ai loro costi
    • •Contemporaneamente la direzione commerciale sviluppa un proprio budget dei costi in relazione a quanto stabilito in quello delle vendite
    • •Si ricerca un accordo sulle 2 visioni; se trovato =>budget dei costi commerciali complessivo
    • •Se il budget complessivo dei costi commerciali è approvato dalla direzione generale => budget diventa operativo.
    • 3.I 2 budget vengono uniti nel budget commerciale, che considera costi e ricavi aggregati
  43. Budget della produzione
    • Dopo il budget commerciale si determina il budget della produzione:
    • Il b. della prod si articola in:
    • 1.Budget dei volumi produttivi => det. volumi di produzione programmati
    • 2.Budget dei costi di produzione=> det. costi di produzione
    • 3.Budget dei costi della direzione(trascurabili)

    • Tali budget vengono articolati per
    • •periodi infrannuali
    • •centri di responsabilità produttivi
  44. Il budget dei volumi produttivi
    Il budget dei volumi produttivi definisce, le quantità dei prodotti della gamma da realizzare nell’anno di budget

    Per redigere il budget dei volumi produttivi => prima redigere il piano integrato di produzione vendite-scorte.

    • Il PIPVS:
    • •Ha orizzonte annuale
    • •Cerca per ogni prodotto il miglior mix di
    • oqt.a di vendita,
    • oqt.a di produzione
    • oqt.a scorte in magazzino.

    • 1-Si determina il volume di produzione annuo per ogni prodotto = volume di vendita programmato + rimanenze finali programmate – rimanenze iniziali stimate
    • dove
    • ovolume di vendita programmato = obbiettivo fissato nel budget delle vendite
    • orimanenze finali programmate = consistenza delle giacenze al 31/12 formulato dalla politica delle scorte
    • orimanenze iniziali stimate = consistenza delle giacenze al 1 gennaio. Questo è un dato stimato(in quanto alla redazione del piano si è temporalmente vicini al 1 gennaio)
    • 2-si articola il volume di produzione su base infrannuale considerando per ogni periodo
    • a.quantità necessaria a fronteggiare la domanda
    • b.sfruttamento adeguato della capacità produttiva
    • c.contenere il livello delle scorte

    • In caso di stagionalità delle vendite => scegliere se dare stabilità a:
    • -produzione
    • -scorte
    • -o nessuna delle 2 (di solito da maggiore equilibrio)

    • Redatto il PIPVS per ogni singolo prodotto
    • 1-passaggio al budget dei volumi produttivi, riunendo in un unico documento i volumi programmati.
    • 2-articolazione del budget in funzione dei centri di responsabilità definendo il volume produttivo/di acquisto dei componenti cercando un equilibrio con le giacenze di semilavorati =>
    • Fabbisogno programmato + rimanenze finali programmate – rimanenze iniziali stimate = volume di produzione/acquisto programmato
  45. Il budget dei costi di produzione
    Il budget dei costi di produzione ha un approccio dal basso => ogni centro di responsabilità sviluppa un budget dei costi in base al proprio programma operativo; tali budget vengono consolidati poi nel budget dei costi di produzione.

    • I costi programmati, si dividono in costi per:
    • 1.Materiali diretti
    • 2.Manodopera diretta
    • 3.Spese generali tecniche

    1+2 = costi tecnici-parametrici = costi esattamente quantificabili in funzione del volume di output da realizzare. (MOD = manodopera oraria diretta)

    • 3 = spese molto diversificate, che si possono dividere in:
    • 1.Costi tipicamente vincolanti => andamento insensibile al variare del volume di produzione; es: ammortamenti
    • 2.Costi con comportamento in buona parte legato al volume produttivo => sono costi semivariabili => parte fissa+parte variabile in relazione ai volumi.
  46. il budget dei costi dei materiali e della MOD. I costi standard
    La programmazione dei costi tecnici-parametrici(riferiti a materiali diretti e MOD) è effettuata usando il costo standard.

    • I costi standard sono:
    • 1.precalcolati in modo rigoroso/scientifico, sulla base di ipotesi sulla futura gestione
    • 2.presuppongono la definizione di condizioni operative standard = precisi livelli di prestazione, in termini di efficienza e efficacia.

    • La definizione delle condizioni operative standard => infinite soluzioni. In linea generale la scelta dovrebbe ricadere in un intervallo tra 2 estremi rappresentati da:
    • •livello ideale: ipotizza uno svolgimento ottimale della gestione = impossibile da raggiungere
    • •livello attuale: livello di prestazione esistente nel contesto operativo => no miglioramenti

    3.Gli obbiettivi da raggiungere nel periodo di budget; sintetizzano il livello di prestazione desiderato

    • I costi standard sono calcolati in termini
    • -unitari
    • -per singolo centro produttivo

    La costruzione dei costi standard è rigorosa => uso di informazioni, sia interne che esterne

    • Generalmente il costo standard di un fattore X si determina come:
    • Costo del fattore standard x = standard fisico unitario x standard monetario unitario

    Lo standard fisico unitario = indicatore dell’efficienza nell’impiego della specifica risorsa

    Una volta determinati i costi standard unitari dei materiali diretti e della MOD => costi standard x volumi di produzione programmati di un centro = budget dei costi di un centro produttivo
  47. Il budget delle spese generali tecniche
    • Le spese generali tecniche = categoria di oneri eterogenea e si dividono in
    • 1.Spese generali tecniche fisse => ammontare prevedibile, in buona parte vincolato(stipendi, ammortamenti, etc.)
    • 2.Spese generali tecniche semivariabili => componente costante + componente variabile in relazione all’output

    • Per le spese semi variabili bisogna dividere le parti variabili dalle fisse
    • -Variabili => programmata in funzione del volume di attività del centro
    • -Fissi => inserite nel budget come gli altri costi fissi

    • Tale separazione avviene con 3 possibili tecniche:
    • 1.metodo analitico
    • 2.metodo interpolativo
    • 3.metodo dei due punti

    • -Il metodo analitico = studio della struttura di costo al variare del volume di attività
    • -Il metodo interpolativo => individuato il costo da separare:
    • 1.Individuiamo più livelli di costo per diversi volumi di attività del centro => coppie attività-costo
    • 2.Individuazione della funzione di tipo y = ax + b che meglio di ogni altra interpola le coppie di valori; b = parte costante del costo.
    • NB: Questa tecnica è molto rapida ma la sua efficacia dipende elusivamente dall’abilità di chi la esegue.

    • Il metodo dei due punti: semplificazione del metodo interpolativo => uso di solo 2 coppie di valori per
    • -2 diversi livelli di costo
    • -2 diversi volumi di attività
    • NB: l’ipotesi è che la funzione che passa per i 2 punti individuati è quella che descrive il costo semivariabile
    • Individuata l’equazione della funzione si trova parte variabile e parte fissa

    NB: Metodo meno preciso, ma più semplice

    • Aldilà del metodo, operata la separazione => programmazione delle spese generali tecniche semi variabili.:
    • •Le componenti fisse si iscrivono a budget per il loro ammontare complessivo
    • •Le componenti variabili = costo per unità di output del centro x volume programmato di attività del centro
  48. Budget degli approvvigionamenti:
    • Il budget degli approvvigionamenti si articola in:
    • 1.budget dei volumi di approvvigionamento
    • 2.budget dei costi di approvvigionamento
  49. il budget dei volumi di approvvigionamento
    Il budget dei volumi di approvvigionamento => quantità obbiettivo di materie, semilavorati e prodotti da acquistare nell’anno di budget.

    • La sua costruzioni in fasi prevede:
    • 1) individuazione dei fabbisogni in quantità, espressi dalla funzione produttiva/commerciale; per l’area produzione possiamo distinguere tra:
    • •Il fabbisogno di materie prime =
    • volumi produttivi programmati x standard fisici unitari usati per il calcolo dei costi standard
    • •Fabbisogno di semilavorati = qualità specifica dei semilavorati necessaria per unità di prodotto finito x volume di produzione programmato
    • •Fabbisogno materiali ausiliari => consumi medi stimati x consumo medio del materiale per ora di manodopera diretta o ora di lavoro macchina
    • •Se si fa ricorso all’outsourcing => fabbisogno prodotti da acquistare = volumi di vendita programmati nel budget commerciale

    2) det. Quantità da acquistare considerando la politica delle scorte => Fabbisogno programmato + rimanenze finali programmate – rimanenze iniziali stimate = fabbisogno considerando le scorte

    • Le rimanenze iniziali = stima delle quantità disponibili ad inizio dell’anno di budget
    • Le rimanenze finali = obbiettivo che l’impresa si pone in rapporto alla politica delle scorte seguita.

    • 3) Ultimo passo: articolazione su base infrannuale considerando:
    • •alimentazione dei processi produttivi
    • •fabbisogni di vendita
    • •Contenimento delle scorte
    • •Prevenzione difficoltà di approvvigionamento
    • •Prevenzione per aumenti di prezzi

    NB: gli obbiettivi quantitativi contenuti nel budget = quantità che la funzione approvvigionamento si impegna a rendere disponibili in quel periodo => considerazione del lead time di approvvigionamento = periodo inizio della procedura d’ordine - ricevimento merce presso l’azienda
  50. il budget dei costi di approvvigionamento
    • I prezzi di acquisto = obbiettivi su cui l’approvvigionatore è responsabilizzato.
    • I prezzi = standard monetari unitari stabiliti nel budget dei costi di produzione.

    • I prezzi determinati sono influenzati da numerose variabili non controllabili => difficile gestione.
    • Prezzi unitari d’acquisto = valore medio determinato considerando:
    • 1.forza contrattuale dell’impresa
    • 2.ipotesi di futuro andamento dei mercati => prezzo obbiettivo infrannuale.
    • 3.prezzo-obbiettivo annuale = media dei prezzi informali
    • 4.inserire gli obbiettivi di costo connessi all’attività del centro


    • La responsabilità dell’approvvigionatore => obbiettivi di
    • •quantità
    • •tempo
    • •prezzi
    • •costi di funzionamento del centro
    • •natura finanziaria
    • •qualità delle forniture
  51. La logica incrementale
    I costi che si registrano nelle strutture centrali, hanno continuo andamento crescente e indipendente dal legame input-output => Costruzione del budget delle strutture centrali si risolvono spesso in scelte discrezionali perché la definizione degli obbiettivi di costo non avviene in modo analitico e razionale

    • Il procedimento è
    • 1.Responsabile del centro sviluppa una proposta di budget sulla base di
    • 1.spesa dell’anno precedente + maggiorazione x inflazione + maggiorazione per nuovi progetti e attività previsti dal centro
    • 2.La proposta di budget viene negoziata dal responsabile con il suo superiore

    Ovviamente niente assicura che ciò che si è ripetuto in passato continuerà ad essere => consolidamento idee errate con costi che crescono senza alcuna motivazione razionale.

    Con questi andamenti, quando si rende necessario limare sui costi => metodo della falce = falciare le spese in modo indiscriminato , causando più dolori che benefici
  52. Budget intersettoriali
    • I budget intersettoriali = programmi operativi che riguardano tutti i centri di responsabilità dell’impresa, negli aspetti di
    • •Investimenti duraturi
    • •personale

    • Investimenti duraturi = beni ad utilità pluriennale =>
    • •Finanziariamente = capitale immobilizzato
    • •Economicamente = costi pluriennali

    Considerazioni simili si fanno per il personale; l’impresa nel momento in cui opera un’assunzione, si assume un costo scarsamente controllabile per un numero imprecisato di esercizi => situazione simile ad un investimento duraturo.

    Normalmente questi aspetti sono determinati in sede di pianificazione strategica => trasformazione di tali scelte in decisioni vincolate di budget

    Decisioni vincolate = scelte determinate nelle loro linee generali, anche se non in dettaglio(qui entra il budget anche se con limiti dati dalle indicazioni generali)
  53. Il budget degli investimenti
    Gli obbiettivi di acquisizione/realizzazione di investimenti duraturi=> budget degli investimenti.

    • Iter => valutazione progetti di investimento:
    • 1.Si parte dalla politica di investimento dell’impresa fissata a livello di piano pluriennale
    • 2.Ogni centro di responsabilità elabora i propri progetti di investimento => verifica della funzionalità del bene all’uso previsto da parte del centro che richiede l’investimento(chi meglio di lui conosce le sue esigenze?)
    • 3.Tempificazione investimento = si parte dal momento in cui dev’essere operativo + tempi per procedura di acquisto + tempi per consegna
    • 4.Attribuzione della responsabilità per la realizzazione del progetto
    • 5.Distinzione degli investimenti tra quelli da acquistare(responsabilità della funzione approvvigionamenti) e quelli da realizzare in economia (responsabile = reparto più adatto a realizzare il bene)
    • 6.Convalida finanziaria del budget
    • 7.Verifica di fattibilità secondo le risorse finanziarie disponibili
    • Questi ultimi 2 punti richiedono la redazione del budget finanziario

    Nel budget finanziario il fabbisogno di capitale = fabbisogno derivante dal programma di investimento + fabbisogno derivante da altri impieghi, da confrontare* con le fonti interne/esterne disponibili.
  54. Il budget del personale
    Il budget del personale è costruito rispettando il piano pluriennale

    • Gli oggetti del budget del personale sono:
    • •Dimensionamento ottimale degli organici di ogni centro di responsabilità
    • •Interventi di politica del personale
    • •Definizione dei costi

    1) Il dimensionamento degli organici => definizione degli organici per centri di responsabilità dell’impresa => confronto tra organico ottimale e organico effettivo del centro.

    • Criteri oggettivi solo per la manodopera diretta =>
    • 1.Traduzione dei volumi produttivi programmati in h/MOD
    • 2.Stima ore lavorative medie di un operaio nell’arco dell’anno x
    • 3.N. h/MOD richiesto dai volumi di produzione programmati ÷ ore di presenza media procapite = dimensione dell’organico ottimale
    • 4.Confronto con organico effettivo disponibile all’1/1 considerando pensionamenti, dimissioni, etc.

    • 3 possibili risultati:
    • 1.Organico ottimale = organico effettivo => no cambiamento dell’organico
    • 2.Organico ottimale > organico effettivo => fabbisogno di manodopera diretta
    • 3.Organico ottimale < organico effettivo => mobilitazione manodopera e ove non sia possibile riassorbire

    Per il resto del personale non si possono fare queste considerazioni in quanto nemmeno la manodopera indiretta è legata direttamente ai volumi => no organico ottimale => decisioni discrezionali

    2) interventi di politica del personale: iniziative e meccanismi di motivazione e gratificazione economica e non

    3) definizione del costo del fattore lavoro => definizione del costo annuo programmato per categorie e qualifiche dei lavoratori considerando retribuzione lorda e tutti gli oneri accessori

    Se la direzione generale approva il budget => integrazione correzione dei budget dei vari centri di responsabilità dell’impresa.
  55. Master budget
    • Si procedere quindi al consolidamento dei programmi settoriali/intersettoriali => redazione master budget; gli obbiettivi sono:
    • •dare una visione d’insieme del sistema di obbiettivi formulati per il prossimo esercizio
    • •verifica dell’idoneità del programma a raggiungere gli obbiettivi globali di budget
    • •formulare scelte finanziarie per
    • ocopertura del fabbisogno determinato dal programma,
    • ogestione della liquidità aziendale

    • Il budget globale d’azienda si articola in 3 documenti
    • 1.budget economico
    • 2.budget finanziario
    • 3.budget patrimoniale
  56. Il budget economico
    Il budget economico = conto economico programmato per il successivo periodo amministrativo => dare il risultato economico atteso + i risultati parziali significativi.

    I costi e i ricavi si identificano con gli obbiettivi di costo e di ricavo dei vari budget settoriali

    NB: bisogna fare attenzione ad evitare duplicazioni di costo. Di fatti alcuni costi possono comparire in più budget settoriali

    Il budget degli investimenti => quote di ammortamento per i progetti che si completano nell’anno di budgetù

    • Risultati di rilievo:
    • •Reddito di gestione tipica = Ricavi - costi
    • •Reddito operativo = reddito di gestione tipica – oneri atipici + ricavi atipici
    • •Reddito prima delle imposte = reddito operativo – oneri finanziari e tributari;
    • oGli oneri finanziari: derivanti da scelte di copertura finanziaria => redazione budget finanziario
    • oe quelli tributari: non stimabili nella componente dell’imposizione diretta che richiede gli oneri finanziari => budget finanziario
    • stimato il reddito operativo la costruzione del budget finanziario si arresta in attesa del completamento del budget finanziario
    • NB: non si aggiungono componenti straordinarie nel budget economico, proprio perché non sono programmabili 

    La forma del budget economico = conto economico ad uso interno articolato secondo le esigenze dell’impresa

    • Tipi più usati:
    • •struttura a scalare
    • •struttura di separazione per costi variabili e fissi => livelli di contribuzione lorda e semilorda per linee di prodotto
    • •struttura al valore aggiunto => identifica come l’impresa contribuisce all’output realizzato mediante la combinazione del capitale e del lavoro => valore produzione – consumo materie e servizi acqusitati
  57. Il budget finanziario
    • Tale budget permette al vertice di
    • •Coordinare finanziariamente le attività
    • •Valutare le attività interne con le necessità finanziarie
    • •valutare la situazione del mercato dei capitali e le possibilità di finanziamento

    NB: Ogni capo centro ha responsabilità finanziaria => non dover mai trascurare i vincoli e gli effetti finanziari delle proprie scelte.

    • L’iter logico su cui si forma la redazione del budget è scomponibile in 3 fasi:
    • 1.redazione del budget fonti/impieghi => det. fabbisogno finanziario globale atteso per l’anno di budget e le relative fonti di finanziamento. Fabbisogno – fonti già disponibili = fabbisogno netto da coprire
    • 2.redazione del budget di tesoreria => det. Fabbisogno ed eccedenze di liquidità per periodi infrannuali => erifica di fattibilità finanziaria del programma
    • 3.Scelta delle fonti più idonee a coprire i fabbisogni individuati compatibilmente con:
    • a.obbiettivi generali di budget
    • b.vicoli del mercato finanziario
  58. il budget fonti/impieghi
    Tale budget quindi si alimenta mediante gli obbiettivi sintetizzati nel budget economico tradotti in impieghi e fonti programmati per l’anno di budget.

    • Si parla di impieghi di capitale => tutti gli impieghi di mezzi finanziari che l’impresa ha in programma di realizzare nell’anno di budget(no solo investimenti)
    • NB: impieghi nascono da:
    • •Aumenti di investimenti in circolante lordo
    • •Aumenti del capitale fisso
    • •Diminuzioni nel capitale di credito => rimborso di debiti
    • •Riduzioni di capitale proprio => di solito distribuzione di dividendi

    • Le fonti da considerare =
    • •Nuovo capitale proprio
    • •Nuovo capitale di credito => nuovo debito
    • •Riduzione di capitale fisso
    • •Riduzioni di capitale circolante lordo
    • •Fonti di gestione corrente = ricavi monetari – costi monetari; sono costi e ricavi derivanti dalla naturale successione di entrate e uscite dell’impresa.

    Indirettamente = Utile di esercizio + costi non monetari – ricavi non monetari

    Cashflow potenziale = ricavi – costi => si ricava dal budget economico anche se sovrastimato perché mancano gli oneri finanziari e tributari.

    • cash flow pot.
    • +/- decr/incr. crediti commerciali
    • Cash flow operativo effettivo = +/- decr/incr. scorte di magazzino
    • -/+ decr/incr. Debiti commerciali

    Nel budget fonti/impieghi la struttura è spesso a scalare

    • Fasi redazione budget fonti e impieghi:
    • 1.Determinazione del cash flow potenziale => budget economico
    • 2.Det. Cash flow operativo => budget settoriali
    • 3.Det fabbisogno finanziario netto => uso budget degli investimenti, e finanziario
    • 4.Se il fabbisogno finanziario netto è negativo => scelte di copertura, altrimenti si possono investire le risorse in eccesso

    • In presenza di un fabbisogno finanziario netto si dovrà:
    • •valutare le capacità di finanziamento dell’impresa: si distinguono 2 casi
    • oincapacità di ottenere finanziamenti => rivedere i programmi per ridurre il fabbisogno
    • oc’è la capacità => scelta del più conveniente mix di copertura
    • •programmare l’attivazione di una o più fonti di copertura; tale scelta considera
    • oqualità delle fonti => salvaguardare l’equilibrio della struttura finanziaria
    • ocosto della fonte => leva finanziaria non deve squilibrare la posizione dell’impresa
    • otempo di disponibilità della fonte => mezzi finanziari nel momento in cui i fabbisogni si manifestano, evitando tensioni monetarie
  59. ll budget di tesoreria
    Il budget di tesoreria deve programmare i flussi monetari dell’anno di budget, stabilendo le misure per raggiungere il più conveniente equilibrio monetario della gestione.

    • Il budget di tesoreria separa i monetari in:
    • •Flussi monetari correnti = flussi legati alla gestione operativa dell’impresa.
    • oentrate correnti = entrate connesse ai ricavi di vendita
    • ouscite correnti = uscite connesse ai costi operativi
    • •Flussi monetari Non correnti;
    • oentrate non correnti =
    • smobilizzo di investimenti
    • + capitale di credito
    • + capitale proprio
    • ouscite non correnti connesse a:
    • nuovi investimenti
    • rimborso capitale di credito
    • rimborso di capitale proprio

    • I flussi sono organizzati in un prospetto diviso per periodi infrannuali che distingue:
    • •saldo iniziale: consistenza di cassa all’inizio di ciascun mese
    • •saldo gestione corrente: entrate correnti - uscite correnti (relative al mese)
    • •saldo di cassa corrente: saldo iniziale + saldo gestione corrente
    • •saldo gestione non corrente: entrate non correnti - uscite non correnti
    • •avanzo/disavanzo di cassa: saldo di cassa corrente - saldo gestione non corrente.
    • L’avanzo/disavanzo = consistenza programmata di cassa alla fine di ogni mese + proventi/oneri finanziari che matureranno su avanzo/disavanzo
    • •Saldo progressivo di cassa = consistenza programmata netta di cassa alla fine di ciascun mese = saldo iniziale del mese successivo.
  60. la costruzione del budget di tesoreria
    • La costruzione del budget di tesoreria si articola in 2 momenti:
    • 1.redazione del budget provvisorio di tesoreria
    • 2.redazione del budget di tesoreria ottimizzato -> predisposizione budget sulla base di scelte finanziarie.

    • Il budget provvisorio di tesoreria = somma di tutti i flussi monetari(entrata/uscita/correnti e non correnti)
    • 1- I flussi monetari correnti devono:
    • •Seguire l’articolazione infrannuale degli obbiettivi di ricavo e costo nei budget settoriali secondo una logica di competenza economica
    • •E’ necessario non considerare costi e ricavi che non si monetizzano nell’anno di budget(crediti/debiti comm x fine anno)
    • •Integrare i flussi monetari correnti considerando crediti/debiti commerciali all’inizio dell’anno di budget
    • •I flussi monetari correnti di acquisti e vendite oggetto di IVA dovranno integrarla(l’IVA)
    • •I flussi monetari da costi/ricavi programmati nei budget settoriali devono essere integrati con entrate/uscite derivanti da oneri e proventi atipici

    • 2- Saldo di gestione corrente = Totale entrate correnti – totale uscite correnti
    • •Tale saldo è un indicatore finanziario sulla capacità dell’impresa di produrre liquidità, mediante l’attività operativa, nei vari mesi dell’anno di budget.

    • 3- saldo corrente di cassa = Saldo di gestione corrente + consistenza iniziale di cassa
    • •Il saldo corrente di cassa va integrato con i flussi monetari non correnti; buona parte delle operazioni derivanti dai flussi monetari non correnti è inserita a budget in base alla verifica di fattibilità finanziaria che il budget di tesoreria assieme al budget fonti/impieghi effettuano.
    • •Si devono poi considerare le uscite relative a rimborso finanziamenti, distribuzione dividendi e imposte

    • 4- saldo gestione non corrente provvisorio = entrate non correnti – uscite non correnti
    • •si devono inserire nei flussi non correnti, le entrate e le uscite connesse a proventi e oneri finanziari prevedibili.
    • •I proventi finanziari = proventi da investimenti di natura finanziaria; la stima è agevole nel caso di titoli a reddito fisso, complessa in caso di partecipazioni => stimare l’utile distribuibile della società partecipata
    • •Per gli oneri finanziari = interessi passivi da corrispondere, nell’anno di budget, su finanziamenti in essere all’inizio dell’anno.

    • 5- saldo gestione non corrente provvisorio = Entrate non correnti – uscite non correnti
    • •Il s.g.n.c.p = ammontare e periodo di manifestazione di fenomeni connessi alle politiche aziendali di investimento e di gestione delle fonti interne ed esterne di finanziamento.

    • 6- saldo di cassa finale provvisorio = +/- Saldo di gestione non corrente del mese +/– saldo di cassa corrente del mese
    • •Il s.c.f.p = avanzo/disavanzo di cassa alla fine di ciascun mese dell’anno di budget.

    7- Redazione di un budget di cassa provvisorio, la cui tempificazione e il inserimento a budget sono vengono decisi relazione ai risultati del documento stesso.

    Riassumendo

    • Saldo iniziale di cassa
    • +/- saldo gestione corrente
    • = Saldo di cassa corrente
    • +/- saldo gestione non corrente
    • = avanzo/disavanzo di cassa

    • Per completare il budget occorre:
    • 1.tempificazione dei flussi di entrata da nuovi finanziamenti
    • 2.determinazione e tempificazione dei flussi in uscita collegati agli oneri finanziari derivanti dai nuovi finanziamenti
    • 3.calcolo e inserimento a budget degli oneri/proventi finanziari calcolati sui saldi finali di cassa
    • 4.scelte di ottimizzazione della programmata dinamica monetaria:
    • +/- Proventi +-/ oneri +/- avanzo/disavanzo di cassa mensile = saldi progressivi finali da riportare al mese successivo come saldi iniziali.

    • A questo punto è si procede con l’ottimizzazione del budget di tesoreria = strumento che consente di
    • -verificare preventivamente la solvibilità dell’impresa
    • -fissare le linee guida di gestione della liquidità aziendale

    Fatto ciò => completamento gli altri budget globali => oneri e proventi finanziari nel budget economico => rettifica del cash flow potenziale nel budget-fonti impieghi.
  61. Il budget patrimoniale
    Il budget patrimoniale = stato patrimoniale preventivo alla data di chiusura dell’anno di budget.

    • La sua costruzione :
    • 1.si parte dallo SP dell’impresa alla data di inizio dell’anno di budget
    • 2.somma ad ognivoce patrimoniale delle variazioni inserite nel budget fonti impieghi
    • 3.scelta forma del documento

    • NB: Formulato il sistema di budget dell’impresa:
    • 4.sviluppo sistema di controllo di idoneità del budget agli obbiettivi della pianificazione
    • 5.definitiva approvazione
  62. Contabilità Sezionale.
    La contabilità generale considera fenomeni economici e finanziari sucettibili di essere espressi in termini quantitativo-monetari => ignorare eventi e decisioni diversi da questi parametri

    • A tal fine è necessario usare la contabilità sezionale =>
    • -analisi singoli servizi, aspetti o settori della gestione(dipendenti, magazzino, etc.etc.)
    • -contenuto dell'informazione di tipo non contabile ed extra-contabile.

    NB: contabilità sezionale è complementare a quella generale, ma non ne è parte
  63. La contabilità Industriale: Oggetto e Scopi
    • Abbiamo 2 impostazioni riguardanti la contabilità industriale:
    • 1)Accezione restrittiva = contabilità industriale si occupa solo del processo tecnico di trasformazione
    • 2)Accezione estensiva = contabilità industriale coinvolge l'intero tutto il sistema di rilevazione dei costi fino alla destinazione finale del prodotto/servizio => considerare :
    • - costi di distribuzione e di amministrazione
    • - ricavi e risultati economici riferiti a singoli prodotti

    • Caratteristiche contabilità industriale
    • -rilevazioni danno supporto decisionale tra le alternative di gestione
    • -La conoscenza dei costi => valutazione elementi del patrimonio => iscrizione nel bilancio di esercizio
    • -Scompone i costi in componenti elementari
    • -impostata in funzione in relazione alle esigenze conoscitive => strumento utile per le varie aree funzionali.
  64. Contabilità Industriale e Contabilità Generale
    • Confronto contabilità industriale e generale:
    • 1- contabilità industriale:
    • -investiga la gestione passata e futura con valori preventivi
    • -rileva quanto e come i fattori produttivi vengono nei processi interni d’azienda => valore esprime il costo all’atto d’impiego delle risorse
    • -costo = uso di vari parametri
    • -classifica i costi per natura e li riclassifica per destinazione
    • -i dati vengono misurati in modo soggettivo, in quanto frutto di riclassificazioni e successive imputazioni
    • -prevale la tempestività sulla precisione
    • -Gli organi direzionali attingono info più facilmente da qui che non d alla contabilità generale
    • -investiga i fenomeni sia contabilmente che extracontabilimente
    • 2- contabilità generale
    • -si rivolge ad eventi già accaduti => dati consuntivi
    • -si occupa dei fenomeni che hanno manifestazione numeraria=> il valore che esprime il costo si forma all'atto della manifestazione finanziaria
    • -costo = variazione numeraria => variazione definisce l’importo
    • -La contabilità generale si limita a classificare i costi in base alla natura dei fattori produttivi => poca articolazione
    • -Dati oggettivi perchè misurati da una manifestazione numeraria.
    • -Prevale la precisione sulla tempestività
    • -Gli organi direzionali non usano molto la contabilità generale per le info
    • -Investiga fenomeni solo contabilmente =>utilizza la partita doppia.
  65. Costo di produzione e processo di imputazione
    • costo di produzione = somma del valore assegnato alle materie prime e dai costi di produzione industriale.
    • Per avere conoscenza periodica e precisa del costo di produzione =>
    • 1.classificazione dei costi originari secondo la natura dei fattori produttivi;
    • 2.localizzazione degli oneri di trasformazione industriale nei centri di costo;
    • 3.Imputazione dei costo dei centri ai prodotti
    • 4.Imputazione ai prodotti dei rimanenti oneri di natura industriale

    • Caratteristiche del procedimento d’imputazione
    • -Gli oneri imputati alle materie prime => assegnazione obiettiva.
    • -Transito di tali costi nei centri di costo => rischio di approssimazione
    • -I costi comuni nello spazio => uso di più basi(per non approssimare), scelte in base ai valori da ripartire.
    • -Permette di capire se la ripartizione dei costi di trasformazione nei centri permette di determinare il costo di funzionamento(dei centri)
  66. Classificazione dei costi originari e il piano dei centri di costo.
    Imputare il costo di prodotto => classificazione dei costi per natura fisico-economica(pari pari alla cont. generale)

    • La contabilità industriale:
    • -elencare le singole voci di costo
    • -imputa i costi per l’importo pari al consumo dei fattori produttivi( rispetto del criterio della competenza economica)
    • -la localizzazione degli oneri di trasformazione industriale nei centri di costo

    Per la localizzazione => piano dei centri di costo = piano che mostra l’insieme dei centri di costo cui imputare le spese al fine di calcolare il costo di funzionamento del centro per il periodo considerato.

    • I centri vengono individuati secondo:
    • 1)l’omogeneità della dotazione dei fattori produttivi
    • 2)l’omogeneità della produzione effettuata
    • 3) imputazione consona(totale ed esclusivo) di tutte le voci di costo ai rispettivi centri
    • 4) la possibilità di identificare un unico responsabile per ogni centro

    • NB: Reparto = Centro di costo secondo questi requisiti
    • Tuttavia il Reparto ≠ Centro di costo quando
    • -più reparti sono raggruppati in un unico centro di costo
    • -oppure un reparto è suddiviso in più centri di costo

    • Non bisogna esagerare nel numero dei centri in quanto si rischia di
    • 1)rischio di perdere la visione di insieme del processo produttivo.
    • 2)aumentare il lavoro amministrativo per la rilevazione dei csoti => più costi e più tempi
    • 3)Si restringono i criteri d’imputazione dei costi => certi costi da speciali diventano comuni.

    • Individuati i centri si distinguono in 3 categorie:
    • 1) I centri produttivi(operativi o principali) => attività direttamente orientate alle trasformazioni
    • 2) Centri ausiliari forniscono servizi ai centri produttivi senza intervenire direttamente nelle trasformazioni
    • 3) Centri comuni prestano servizi generali a i primi 2 centri

    Esistono i “centri di comodo” = astrazioni contabili usate per raggruppare quei costi la cui assegnazione diretta non è possibile o economicamente conveniente
  67. LOCALIZZAZIONE DEI COSTI DI TRASFORMAZIONE INDUSTRIALE NEI CENTRI DI COMPETENZA.
    • La corretta determinazione del costo del prodotto => rispetto del principio funzionale se economicamente conveniente.
    • Principio funzionale = assegnazione dei costi, in base al valore aggiunto da ogni fattore produttivo all’oggetto di costo => uso del volume d’impiego del fattore
    • Ciò è vero per i costi SPECIALI

    I costi comuni spesso invece seguono basi di riparto convenzionali in quanto spesso non c’è una relazione funzionale con i prodotti => uso dei centri di costi comuni industriali per poterli poi imputare ai relativi prodotti(per minimizzare l’uso di basi convenzionali);

    • Criteri generali delle modalità di attribuzione delle più significative voci di costo ai centri di di costo:
    • 1)L’imputazione della mano d’opera richiede la determinazione per ciascun centro di costo:
    • •Delle ore prestate nel centro preso in considerazione => rilevazioni di tipo analitico
    • •Le ore lavorate nel centro di costo vengono classificate per costo orario, sempre formato da:
    • 1) retribuzione base
    • 2) componenti integrative
    • 3) oneri sociali
    • 4) indennità varie.

    NB: Le ore vanno raggruppate in tante classi quante sono le categorie contrattuali o quanti sono gli operai.

    Ore di ogni centro x costo orario = costo manodopera(diretta o indiretta) del singolo centro

    • NB:
    • -costo della mano d’opera diretta viene imputato ai centri produttivi
    • -costo della mano d’opera indiretta imputato ai centri, ausiliari o comuni
    • -A certi tipo di lavoro indiretto non corrisponde uno specifico centro => costo è imputato direttamente ai centri utenti
    • -personale che con qualifica impiegatizia o dirigenziale => centro = direzione della produzione.
    • -voci di costo espresse dai materiali di consumo usati per il funzionamento dei singoli centri, siano essi operativi, ausiliari o comuni(es: medicinali, cancelleria, etc.) => misurazioni oggettive (es: buoni di prelievo) => det q.ta x prezzo unitario = valore da imputare al centro di competenza

    • Si può attribuire ai centri di costo la quota di ammortamento dei beni a fecondità ripetuta =>
    • 1.det. Valore da ammortizzare
    • 2.periodo di ammortamento
    • 3.criterio di ammortamento
    • 4.base imponibile della quota da ammortizzare

    (Il valore di ogni immobilizzazione tecnica/ n anni)/ n periodi di un anno= costo pieno consuntivo

    Costo pieno consuntivo va suddiviso tra i centri cui compete.

    • Il valore da ammortizzare = costo storico – valore di recupero
    • Se però il valore di recupero è assai improbabile => costo di sostituzione che => prezzi di vendita comprensivi del valore necessario a riacquistare i beni che sostituiranno gli attuali usati

    Periodo di ammortamento = vita utile del cespite ≠ durata effettiva(fenomeni economici e fisici che incidono sulla vita utile)

    Le quote di ammortamento possono essere costanti o variabile.

    Fissata la quota di ammortamento infrannuale => imputarla al centro o ai centri ai quali si riferisce.

    • Per l’energia per forza motrice:
    • -rilevare i valori registrati nei contatori applicandolo ad un adeguato prezzo unitario ai Kwh consumati
    • -Il canone si aggiunge pro-quota.

    • Il costo dell’energia elettrica per forza motrice è da imputare successivamente ai centri utenti, con 2 strade
    • 1)Misurare il consumo mediate contatore applicato a ciauscuna macchina.
    • 2)base di riparto = potenza installata x ore di impiego dell’unità operativa.

    • Ultima operazione per l’analisi dei costi di trasformazione industriale = verifica => non siano stati commessi errori di calcolo o di riclassificazione.
    • L’esattezza => somma di tutti i valori dei centri = totale dei costi originari da imputare.
  68. IMPUTAZIONE DEI COSTI DEI CENTRI NON PRODUTTIVI A QUELLI PRODUTTIVI.
    • Passaggio costi dai centri ai prodotti =>
    • -imputare i costi dei centri non produttivi a quelli produttivi
    • -infine addossare i costi dei centri produttivi complessivi ai prodotti.

    • Nel imputare i costi dai centri non produttivi ai produttivi bisogna:
    • -fissare la sequenza di “eliminazione” dei vari centri
    • -redistribuire per primi i costi del centro che presta servizi al maggior numero di centri e che ne riceve il minor numero
    • -la redistribuzione deve avvenire per importi differenziati secondo il principio funzionale; quando non è possibile o conveniente misurare le prestazioni di ogni centro => logica di riparto dei centri che usano più servizi

    • Esempi di redistribuzione più significativi:
    • 1)Officina di manutenzione => imputazione in base alle ore di manutenzione
    • 2)Ufficio tempi e metodi => imputazione in base alle ore spese dagli impiegati per un centro produttivo oppure in base al numero di operai che prestano servizio nei centri produttivi
    • 3)Trasporti interni => imputazione secondo criteri convenzionali, come le ore di manodopera dei centri che hanno beneficiato dei trasporti interni
    • 4)Centrale termica => imputazione in relazione ai metri cubi occupati dal centro

    Costi fissi e costi variabili dei centri non produttivi vengono assegnati con 2 diverse basi di riparto.
  69. L’imputazione del costo di funzionamento dei centri produttivi ai prodotti.
    • L’imputazione dei costi di funzionamento dei centri produttivi dipende dall’imputazione per:
    • -Processo= trasferimento del costo di funzionamento dei vari centri produttivi sulla base dei prodotti ottenuti nel periodo, in relazione alle singole produzioni.
    • -Commessa = il costo di funzionamento è imputato a ogni commessa => x specifici prodotti o per volumi di produzione

    • L’imputazione di processo è diversa se:
    • -prodotti tutti uguali => no difficoltà
    • -prodotti diversificati => uso di un’adeguata unità di misura (più adeguata per output, se non possibile => unità ponderali di output o input)

    • L’imputazione per commessa => uso degli avanzamenti lavori, in quanto il costo consuntivo di una commessa si conosce solo alla fine. Anche qui l’imputazione è diversa per:
    • -prodotti eterogenei => uso degli input
  70. L’imputazione ai prodotti dei rimanenti costi industriali.
    Gli oneri per le materie prime previste vanno imputati direttamente ai prodotti(commesse o flussi produttivi) => consumo materie prime x prezzo unitario adeguato(I consumi posso essere desunti dai buoni di prelievo)

    • Determinazione del prezzo unitario => dipende dal metodo di valutazione delle scorte:
    • •prezzo effettivo di acquisto
    • •prezzo medio ponderato: media aritmetica ponderata dei prezzi di acquisto
    • •lifo:
    • •Fifo:
    • •prezzo corrente: da usare in caso di deprezzamento monetario
    • •prezzo standard: Snellisce la valutazione dei consumi ed è fissato all’inizio dell’anno in relazione alle presumibili tendenze future

    • Bisogna poi considerare nelle materie prime:
    • -scarti, gli sfridi e gli eventuali recuperi
    • -oneri accessori(es: spese doganali)
    • -prodotti non ultimati.

    Si giunge quindi al costo di produzione => costo unitario con una semplice divisione per i beni del flusso o della commessa.
  71. Le produzioni tecnicamente congiunte.
    Si parla poi di congiunzione tecnica rigida o elastica secondo che i rapporti quantitativi tra i prodotti(fissi o variabili)

    • Si distinguono 2 ipotesi:
    • 1.ottenimento prodotti con uguale rilevanza economica
    • 2.ottenimento prodotti con diversa rilevanza economica
  72. Ipotesi dell’ottenimento di prodotti contraddistinti da un’uguale rilevanza economica
    Costo unitario => divisione su base convenzionale => conclusioni arbitrarie

    • Stessa unità di misura => divisione per volumi
    • Diversa unità => uso di altri criteri, come il valore di mercato, diminuito dei costi dei processi speciali=> costi unitari diversi
  73. Ipotesi di ottenimento da uno stesso processo, di un prodotto principale e di un sottoprodotto.
    Nel caso di prodotto e sotto prodotto => diminuire il costo del processo del valore dello scarto => l’importo a cui si giunge sarà poi attribuito al prodotto principale.

    • Il valore del sotto prodotto viene determinato
    • -o come presunto realizzo; nel momento in cui si vende => ricavo è in deduzione del costo
    • -o come prezzo che si sosterrebbe per l’approvvigionamento sul mercato => bene usato internamente
  74. Il costo complessivo.
    Costo complessivo = costo di produzione + costi amministrativi + costi area finanziaria + costi distributivi + oneri tributari salvo imposte sul reddito

    Nell’ampia ed eterogenea categoria dei costi non industriali => alcuni ipmutati ai prodotti oggettivamente(provvigioni, spese di vendita) altri soggettivamente.

    Per quelli soggettivi => ripartire su una base convenzionale(es: costo di trasformazione dei vari prodotti

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