Strategy safari

Card Set Information

Author:
Jaspervdmeel
ID:
192514
Filename:
Strategy safari
Updated:
2013-01-19 16:04:25
Tags:
Five Ps
Folders:

Description:
Strategy summary
Show Answers:

Home > Flashcards > Print Preview

The flashcards below were created by user Jaspervdmeel on FreezingBlue Flashcards. What would you like to do?


  1. Five Ps for strategy
    Strategie als een plan (bedoelde): een richtingsaanduiding naar de toekomst, een pad om vanhier naar daar te komen.

    Strategie als een pattern (uitgevoerde): een consistent gedrag in de loop der tijd.

    • § Strategie als een position: het koppelen van
    • bepaalde producten aan bepaalde markten. “Strategy is the creation of a unique
    • and valuable position, involving a different set of activitied” (Porter). Strategie kijkt naar beneden en naar buiten (externe
    • marktplaats)

    • § Strategie als een perspective: de fundamentele manier waarop een organisatie dingen doet (zie figuur 1.4).
    • Strategie kijkt naar binnen (in de organisatie, hoofden van
    • strategisten) en naar boven, naar de visie van de enterprise.

    Changing position within perspective may be easy; chaning perspective, even while trying to maintain position, is not.

    Strategie als een plot (ploy): het behalen van marktaandeel door een bepaalde ‘manoeuvre’ bedoeld om de tegenstander of de concurrent slimmer af te zijn.
  2. The ten schools
    • Prescriptive schools hoe strategieën tot stand zouden moeten komen):
    • - The Design School: strategievorming als scheppingsproces (process of conception)- --The Planning School: strategievorming als formeel proces
    • - The Positioning School: strategievorming als analytisch proces

    • Descriptive schools (hoe strategie in de praktijk tot stand komt):
    • - The Entrepreneurial School: strategievorming als visionair proces- The Cognitive School: strategievorming als geestelijk proces

    • De vier scholen die volgen hebben geprobeerd om het proces van strategie formatie te openen, verder dan het individu, naar andere krachten en andere actoren.
    • - The Learning School: strategievorming als ontstaansproces (emergent process)- The Power School: strategievorming als onderhandelingsproces
    • - The CulturalSchool: strategievorming als collectief proces
    • - The Environmental School: strategievorming als reactiefproces


    • Combinatie (integratie van de verschillende scholen):
    • - The Configuration School: strategievorming als veranderingsproces (transformation)
  3. Strategy Pros and Cons
    1. Strategie bepaalt de richting: echter de strategie kan als oogkleppen fungeren en zo ervoor zorgen dat potentiële gevaren worden niet gezien (je vaart in een ijsberg). Wanneer je langzaam beweegt, kijkt naar voren maar niet te ver vooruit, en naar iedere kant, kan gedrag op ieder moment worden veranderd.

    2. Strategie zorgt voor geconcentreerde inspanning: activiteiten worden gecoördineerd waardoor er geen chaos ontstaat, echter wanneer teveel op één doel gericht ziet men andere mogelijkheden niet meer, groepsdenken kan ontstaan.

    3. Strategie bepaalt de organisatie: eenvoudig handvat om de organisatie te begrijpen en zich te onderscheiden van anderen, echter kan leiden tot te eenvoudige omschrijving zodat het een cliché wordt en de rijke complexiteit van het systeem verloren gaat.

    4. Strategie zorgt voor consistentie: nodig om onduidelijkheden te verminderen en voor orde te zorgen, echter strategie is een vereenvoudiging van de werkelijkheid waardoor er een verkeerd of vertekend beeld kan ontstaan.
  4. The design school
    The design school represents the most influential view of the strategy-formation process. The SWOT analysis is an outcome of it.As its simplest, the design school proposes a model of strategy making that seeks to attain a match, or fit, between internal capabilities and external possibilities. “Economic strategy will between as the match between qualifications and opportunity that positions a firm in its environment.” ‘Establish fit’ is the motto of the design school.
  5. Intentions fully realized in strategy
    Intentions that are fully realized can be called deliberate (no learning) strategies.
  6. Not realized intentions
    Those that are not realized at all can be called unrealized strategies. (in planning school)
  7. Emergent (no control) strategy
    where a pattern realized was not expressly intended. Actions were taken, one by one, which converged over time to some sort of consistency or pattern.Strategies have to form as well as be formulated.
  8. Strategy Pro's and Cons
    1. Strategie bepaalt de richting: echter de strategie kan als oogkleppen fungeren en zo ervoor zorgen dat potentiële gevaren worden niet gezien (je vaart in een ijsberg). Wanneer je langzaam beweegt, kijkt naar voren maar niet te ver vooruit, en naar iedere kant, kan gedrag op ieder moment worden veranderd.

    2. Strategie zorgt voor geconcentreerde inspanning: activiteiten worden gecoördineerd waardoor er geen chaos ontstaat, echter wanneer teveel op één doel gericht ziet men andere mogelijkheden niet meer, groepsdenken kan ontstaan.

    3. Strategie bepaalt de organisatie: eenvoudig handvat om de organisatie te begrijpen en zich te onderscheiden van anderen, echter kan leiden tot te eenvoudige omschrijving zodat het een cliché wordt en de rijke complexiteit van het systeem verloren gaat.

    4. Strategie zorgt voor consistentie: nodig om onduidelijkheden te verminderen en voor orde te zorgen, echter strategie is een vereenvoudiging van de werkelijkheid waardoor er een verkeerd of vertekend beeld kan ontstaan.
  9. major role of strategy in organizations?
    it resolves the big issues so that people can get on with the little details – like targeting and serving customers instead of debating which markets are best.
  10. Strategie als struikelblok
    Een strategie wordt gebruikt om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken, echter de situatie kan veranderen (de omgeving wordt stabiel, posities in de markt verdwijnen, er ontstaan nieuwe kansen) waardoor de strategie niet meer doeltreffend is en een blok aan het been wordt.Thus we conclude that strategies are to organizations what blinders are to horses: they keep them going in a straight line but hardly encourage peripheral vision. All this leads to our final conclusion, which is that strategies (and the strategic management process) can be vital to organizations by their absence as well as their presence.
  11. Basicmodel
    BasicmodelStroming hangt model aan waarin geprobeerd wordt de interne capaciteiten (krachten en zwakheden blootleggen) te rijmen met de externe mogelijkheden (bedreigingen en kansen ontdekking).Basismodel (zie figuur 2.1 p.26) benadrukt belang van de evaluatie van externe en interne omstandigheden, met als doel de risico’s (Threats) en kansen (Oppertunities) in de omgeving respectievelijk de sterke en zwakke punten van de organisatie (Strenghts en Weakness) boven water te halen.De assumptie is dat verschillende alternatieve strategieën worden ontworpen en geëvalueerd, zo dat er een kan worden geselecteerd. Het beste framework om deze evaluatie te maken is in termen van een serie testen:Consistency: the strategy must not present mutually inconsistent goals and policies.Consonance: the strategy must represent an adaptive response to the external environment and to the critical changes occurring within it.Advantage: the strategy must provide for the creating and/or maintenance of a competitive advantage in the selected area or activity.Feasibility: the strategy must neither overtax available resources nor create unsolvable subproblems.Figuur 2.1External appraisal: technological, economic, social and political aspects of a company’s environment, and brief consideration of the issues of forecasting and scanning.Internal appraisal: difficulty to know themselves, acting and responding, etc.Two other factors that are believed important in strategy making. One is managerial values – the beliefs and preferences of those who formally lead the organization, and the other is social responsibilities – specifically the ethics of the society in which the organization functions, at least as these are perceived by its managers.

    • Table 2.1 p.29: environmental variables checklist (keertje doorkijken)Table 2.2 p.30: strengths and weaknessess checklist (keertje doorkijken)
  12. Premises of the Design School
    1) Strategy formation should be a deliberate process of conscious thought: doeltreffende strategieën komen voort uit strak geleid denkproces. Strategievorming niet intuïtief maar moet formeel worden geleerd.

    2) Verantwoordelijkheid voor controlle en consciousness bij de topbestuurder (de strateeg): beslissingen worden opgelegd aan de gehele organisatie en bewaakt. Geen ruimte externe spelers en zeer beperkte rol van de omgeving (wel rekening houden met omgeving maar geen interactie).

    3) Model strategievorming simpel en formeel: enige manier om proces te bewaken door één persoon is door proces zo eenvoudig mogelijk te houden.A line between nonconscious intuition on one side and formal analysis on the other, a position Andrews characterized as ‘an act of judgement’. This distinguishes the design school from the entrepreneurial school on one side and the planning and especially positioning schools on the other.

    4) Strategie moet uniek zijn: the best ones result from a process of individualized design: strategie toegesneden op specifieke situatie. Proces strategievorming is creatieve handeling en gebaseerd op de onderscheidende vaardigheid van de onderneming.

    5) Ontwerp-proces is afgerond wanneer strategie volledig geformuleerd is. Eerst formuleren strategie daarna implementeren. Geen formulering tijdens of na implementatie

    6) Strategie expliciet en eenvoudig zijn: zodat iedereen in de organisatie de strategie kan begrijpen.

    7) Uitvoeren strategie pas als deze volledig geformuleerd zijn: onderscheid opstellen strategie (denken) en uitvoeren (doen)ervan. De structuur komt na de strategie.
  13. Critique of the Design school
    A strategy that locates an organization in a niche can narrow its own perspective. This seems to have happened to the design school itself with regard to strategy formation.

    - Meten sterke/zwakke punten (leren wordt overgeslagen): strategievorming gezien als proces van schepping (conception) en niet zozeer van leren. Organisatie kan niet zomaar op basis van analyse weten wat de sterke en zwakke punten zijn. Je weet niet van tevoren of een vaardigheid een sterkpunt is. Ervaringen (leren) kan hierover inzicht geven.

    - Structuur volgt strategie: de strategie is dan belangrijker dan de gevestigde capaciteiten (structuur) echter deze capaciteiten zijn input voor SWOT. Strategievorming is een geïntrigeerd systeem en niet een arbitraire opvolging. We conclude that structure follows strategy the way the left foot follows the right foot in walking. In effect, the development of strategy and the design of structure both support the organization, as well as each other.

    - Strategie expliciet maken (starheid bevorderen): omgeving is veranderlijk, wanneer strategie expliciet dan focust op één punt en men heeft oogkleppen op en dan is het zicht op buiten weg. Daardoor is het een obstakel voor strategische verandering wanneer dit noodzakelijk is.The point of the authors is that organizations must function, not only with strategy, but also during periods of the formation of strategy, which can endure for long periods. During6periods of uncertainty, the danger is not the lack of explicit strategy but the opposite

    – ‘premature closure’.- Scheiding denken en doen: kloof tussen formuleren en uitvoeren strategie. Echter strategie die bedacht is moet ook nog kunnen worden uitgevoerd. Ervaringen in uitvoering komen niet terug bij degene die formuleert. Scheiding denken en doen kan alleen in een stabiele en voorspelbare omgeving. Wanneer omgeving complex en instabiel wordt dan moeten denken en doen worden geïntrigeerd om zo tijdig te kunnen inspelen op de veranderlijke omgeving.There is a process of designing that lead to outputs called designs. What we are here calling the design school has focused on the process, not the product. But it has assumed that the two are intrinsically linked: that strategy is a grand design that requires a grand designer. There is no one best route to truth in strategy, indeed no rout there at all.
  14. Contexts and Contributions
    The critique of the authors has been intended to dismiss not the design school but its assumption of universality. They reject the model ware strategy formation has to emphasize learning, especially on a collective basis, under conditions of uncertainty and complexity. And where it tends to be applied with superficial understanding of the operations in question.
  15. They see a set of four conditions in particular that should encourage an organization to tilt toward the design school model:
    1. Alle informatie die nodig is voor opstellen strategie kan door één persoon worden verwerkt.

    2. Persoon moet situatie volledig en in detail leren kennen.One strategist can understand in a deep sense that is going on. We might add that he or she can only know the organization by truly being in the organization.

    3. De situatie moet stabiel blijven of in ieder geval voorspelbaar.The strategist must know what needs to be known to conceive an intended strategic perspective that will have relevance well beyond the period of implementation.


    4. Organisatie moet bereid zijn centraal opgestelde strategie uit te voeren.
  16. Best use for design school
    Het model van de ontwerpschool lijkt het best te kunnen worden wanneer de organisatie een grote verandering doormaakt en daarna in een nieuwe periode van stabiliteit terechtkomt (period of reconception). Een andere context is wanneer het is een nieuwe organisatie en het moet een duidelijke richting hebben (initial conception).Fundamentele bijdrage school: strategie is een combinatie van externe kansen en interne capaciteiten.
  17. The planning school (Strategy formation as a Formal Process)
    The central messages of the planning school fitted in neatly with the whole trend in management education and big businesses as well as big government practice: formal procedure, formal training, formal analysis, lots of numbers. The planning school originated at the same time as the design school. This school was to find out how planning really worked out in practice, because the strategic planning literature grew dramatically, quantitatively, but not qualitatively.
  18. The Basic Strategic Planning Model
    The Basic Strategic Planning ModelThere are hundreds of different strategic planning models. Most can be reduced to the same basic ideas: take the SWOT model, divide it into neatly delineated steps, articulate each of these with lots of checklists and techniques, and give special attention to the setting of objectives on the front end and the elaboration of budgets and operating plans on the back end.

    THE OBJECTIVES-SETTINGS STAGEIn place of thinking about values in the design school, proponents of the planning school developed extensive procedures for explicating and, wherever possible, quantifying the goals of the organization. Planning people tried to distinguish goals from strategies, while subscribers to the design school rarely did so.

    THE EXTERNAL AUDIT STAGEOnce the objectives have been set, the next two stages, as in the design school, are to assess the external and internal conditions of the organizations. A major element of the audit of the organization’s external environment is the set of forecasts made about future conditions.

    THE INTERNAL AUDIT STAGEThe study of internal strengths and weaknesses is subjected to extensive decomposition. (use of checklists and tables)

    THE STRATEGY EVALUATION STAGE Because the process of evaluations lends itself to elaboration and qualification, techniques abound, ranging from the simple, early ones of return-on-investment calculation to a rash of later techniques such as “competitive strategy valuation,” “risk analysis,” “the value curve,” and the various methods associated with calculating shareholder value (most are oriented to financial analysis -> value creation) Assumption: strategies are not evaluated or developed so much as delineated (explained/defined), at a particular point in time.

    THE STRATEGY OPERATIONALIZATION STAGEHere is where most of the models become very detailed. Decomposition is important: all strategies must be broken down into sub strategies for successful implementation. The label for all this effort at operationalization is planning, but, as suggested above, the intention has often really been control.

    SCHEDULING THE WHOLE PROCESSNot only the steps in the process, but also the timetable by which they are carried out, has to be programmed. (voor al deze stappen zie figuur 3-1 blz 50 = kopie)
  19. Sorting Out the Hierarchies
    There are four planning hierarchies divided in two groups.

    The first group is called performance control and the second one is called action planning.

    Action planning strategies (strategies hierarchy & programs hierarchy) are concerned with making decisions before the fact in order to drive behaviour.Performance control strategies (budget hierarchy & objectives hierarchy) are designed to assess the results of behaviour after the fact.

    Performance control strategies (budget hierarchy & objectives hierarchy) are designed to assess the results of behaviour after the fact.
  20. Premises of the planning school
    1. Strategies result form a controlled, conscious process of formal planning, decomposed into distinct steps, each delineated by checklists and supported by techniques.

    2. Responsibility for the overall process rests with the chief executive in principle; responsibility for its execution rests with staff planners in practice.

    3. Strategies appear from this process full blown, to be made explicit so that they can be implemented trough detailed attention to objectives, budgets, programs, and operating plans of various kinds.
  21. About planning school 
    The planning school accepted most of the premises of the design school, save one and a half. But these made a considerable difference.The model was the same, but its execution was prescribed to be highly formal (at the limit almost mechanically programmed). The simple, informal model of the design school thus became an elaborated sequence of steps.Machine assumption: produce each of the component parts as specified, assemble them according to the blueprint, and the end product (strategy) will result.
  22. Recent developments in the planning school
    1. Scenario planning

    • 2. Strategic control: most obvious her is control of strategy itself – keeping organizations on their intended strategic tracks. In the critique the authors argue that a great deal of what has been called strategic planning really amounts to this kind of strategic control. According to Goold and Campbell (1987) strategic control is one of three strategy-making styles available to the headquarters of a multibusiness, diversified company:a. Strategic planning: headquarters are involved in many of the key strategic decisions of the individual businesses.b. Financial control: responsibility is devolved to the individual businesses within the corporation.c.
    • Strategic control: this is a hybrid style, which involves both business unit autonomy and promotion of corporate interests. Responsibility for strategy rests with the division, but strategy must ultimately be approved by headquarters.

    Strategic control has to broaden its scope beyond strategic planning. It is the performance of the organization that matters, not the performance of its planning.Simons (1995) developed a model consistent with this statement. He argues that despite the ubiquity of the diagnostic control systems, managers pay little attention to tem, focusing more on the interactive control systems.
  23. The seven deadly sins of strateic planning
    • 1. The staff took over the process
    • 2. The process dominated the staff
    • 3. Planning systems were virtually designed to produce no results
    • 4. Planning focused on the more exciting game of mergers, acquisitions, and divestitures at the expense of core business development
    • 5. Planning processes failed to develop true strategic choices
    • 6. Planning neglected the organizational and cultural requirements of the strategy
    • 7. Single-point forecasting was an inappropriate basis for planning in an ear of restructuring and uncertainty.
  24. Plannings unplanned troubles
    Strategic planning ran into trouble in the early 1980s, when the activity was cut back in many companies. Yet surely no technique has ever had more managerial attention than strategic planning. Plans by their very nature are designed to promote inflexibility – they are meant to establish clear direction, to impose stability on an organization.Next, planning is built around the categories that already exist in the organization. That hardly makes it easy to change the categories, which is what true strategic change is all about.
  25. The Fallacies of Strategic Planning
    The critique is not of planning but of strategic planning – the idea that strategy can be developed in a structured, formalized process.

    THE FALLACY OF PREDETERMINATIONTo engage in strategic planning, an organization must be able to predict the course of its environment, to control it, or simply to assume its stability. Strategic planning requires not only predictability following, but also stability during, strategy making. If strategy means stability, then strategy making means interferences-unexpected interference.

    THE FALLACY OF DETACHMENT (afstandelijkheid)Detached managers together with abstracted planners do not so much make bad strategies; mostly they do not make strategies at all. Effective strategists are not people who abstract themselves from the daily detail, but who immerse themselves in it while being able to abstract the strategic messages from it. Effective strategy making connects acting to thinking which in turn connects implementation to formulation.Oftewel: Het denken wordt van het doen gescheiden waardoor het vereist is dat alle relevante informatie ook op de juiste plaats terechtkomt.

    • THE FALLACY OF FORMALIZATION
    • Strategic planning ha snot been presented as an aid to strategy making, as some kind of support for natural managerial processes (including intuition), but as strategy making and in place of intuition. Strategy making is an immensely complex process involving the most sophisticated, subtle, and at times subconscious of human cognitive and social processes. Above all, learning, in the form of fits and starts, discoveries based on serendipitous events, and the recognition of unexpected patterns, plays a key role, if not the key role, in the development of strategies that are novel. The failure of strategic planning is the failure of formalization – of systems to do better at

    THE GRAND FALLACY OF “STRATEGIC PLANNING”Because analysis is not synthesis, strategic planning has never been strategy making. Analysis cannot substitute for synthesis. We conclude that strategic planning has been misnamed. It should have been called strategic programming.
  26. Two types of planners:
    - Left-handed planners: encourage creative strategic thinking, they raise all kinds of difficult questions, and they search around for emergent strategies in streams of their organizations’ actions.

    - Right-handed planners: are concerned with more formal kinds of strategy analysis, and particularly with the strategic programming of clearly intended strategies, which, as we hope this discussion has made clear, suit only a context that is rather stable, or at least predictable, or what amounts to the same thing, controllable by the organization.
  27. The Context and Contribution of the planning school
    Planners have important roles to play around the black box of strategy formation, if not within it. When necessary, but only then, planners can carry out formal planning too, but as a means to program the strategies that came out of that black box – to codify them, elaborate them, translate them into ad hoc programs and routing plans and budgets, and use these for purposes of communication and control.
  28. Chapter 4: The positioning school (analytical process)
    Although this positioning school accepted most of the premises that underlay the planning and design schools, as well as their fundamental model, it added content, in two ways. In the literal sense of emphasizing the importance of strategies themselves, not just the process by which they were to be formulated. And it added substance: after all those years of the general pronouncements of the planning school and the repetition of the design school model, the positioning school, by focusing on the content of strategies, opened up the prescriptive side of the field to substantial investigation.
  29. Premises Positioning School
    De veronderstellingen van de positioneringschool zijn:

    1. Strategieën zijn generieke, uitdrukkelijk algemene, aanwijsbare posities in de markt.

    2. Die markt (de context) is economisch en concurrerend.

    3. Het strategievormingsproces houdt in dat één van de generieke posities wordt gekozen aan de hand van een cijfermatige analyse.

    4. Analisten spelen een belangrijke rol in dit proces (ze maken niet te strategieën!).

    5. Er rolt een volledige strategie uit de bus die vervolgens onder woorden gebracht en uitgevoerd moet worden.Strategy precedes structure. But another form of ‘structure’, that of the industry, was added on top, so that industry structure drove strategic position which drove organizational structure.
  30. Stromingen (Waves of positioning school)
    • Er zijn drie stromingen binnen de positioning school:
    • 1. Het vroegere militaire onderzoek;
    • First wave: origins in the military maxims

    • 2. De aanwijzingen uit de advieshoek;
    • Second wave: the search for consulting imperatives (‘60-’80)

    • 3. Het recente empirische onderzoek.
    • Third wave: the development of empirical propositions (‘70-’80)
  31. First wave positioning school
    • First wave: origins in the military maxims
    • een duidelijk omschreven, beslissend en bereikbaar doel;
    • - offensieve actie;
    • - massa (= concentratie);
    • - efficiënt gebruik van geweld;
    • - manoeuvre (= flexibiliteit);
    • - eenheid in bevel;
    • - veiligheid;
    • - verassing.
  32. Second wave Positioning school
    Second wave: the search for consulting imperatives (‘60-’80)

    Er zijn diverse hulpmiddelen: BCG growth-share matrix: star, cow, dog en problem childThis was part of ‘portfolio planning’, which addressed the question of how to allocate funds to the different businesses of a diversified company.Pijlen geven de succesvolgorde aan.12 Ervaringskromme: bij verdubbeling van cumulatieve fabricage van een product nemen de productiekosten met een vast percentage af (10-30%). Het suggereert dat wanneer de rest gelijk blijft, het eerste bedrijf in een nieuwe markt zijn volume snel kan laten stijgen om een kosten voordeel te behalen. Schaal wordt belangrijk.

     PIMS-databank: van data naar dicta. PIMS (profit impact of market strategies). Duizenden bedrijven voeren hun gegevens in en konden in ruil daarvoor hun positie steekproefsgewijs vergelijken met die van anderen

    Er zijn een aantal strategie variabelen geidentificeerd: investment intensity, market position, quality of products. Dit om te verwachte return on investment te schatten, het marktaandeel en de winst.
  33. Third wave positioning school
    • Third wave: the development of empirical propositions (‘70-’80)
    • Deze wave bestond uit systematisch empirisch onderzoek naar de relatie tussen externe condities en interne strategieën. Systematische studie zijn de ideale strategie kunnen ontdekken.Er zijn diverse modellen: Porter’s model van competitive analysis (five forces p.101): bedreiging van nieuwe binnenkomers, onderhandelingsmacht van de suppliers, onderhandelingsmacht van de klanten, bedreiging van substituten, intensiteit van de rivaliteit onder concurrenten. Dit bepaalt de strategie.Er zijn een paar generieke strategieën waardoor je kunt overleven. Generieke strategieën van Porter: Cost leadership: laagste kosten produceren. Differentiation: uniek zijn, loyaliteit. Focus: smalle marktsegmenten. Value Chain van Porter: it suggests that a firm can be disaggregated into primary and support activities. Primary activities are directly incolced in the flow of product to the customer. Support activieit exist to support primary activites. Firms achieve profit margins based on how the value chain is managed.

  34. Four sorts of researches in positioning school
    • Four sorts of researches in positioning school
    • 1. Afzonderlijk en stabiel (single static)

    2. Gegroepeerd en stabiel (cluster static)

    3. Afzonderlijk en dynamisch (single dynamic)

    • 4. Gegroepeerd en dynamisch (cluster
    • dynamics)The tendency has been to favor the simpler forms of research.

  35. Critique of the positioning school
    • The positioning school can be critiqued on the same grounds as the design and planning schools.
    • The separation of thinking from acting can render the strategy-making process excessively deliberate and so undermine strategic learning.
    • Further, dangers in looking to the future by extrapolating the trends of the present, in relying excessively on hard data, and in overformalizing the strategy-making process.
    • In our view no one has ever developed a strategy through analytical technique, what they presume.
    • - Een beperkte focus: gericht op economische en vooral de kwantificeerbare en niet op het sociale, politieke of niet-kwantificeerbare economie.

    - Een smalle context: er is een bias richting traditionele grote bedrijven (waar de harde data is). Dit zorgt ook voor een bias richting stabiliteit. Veel van de problemen komen door de bias voor externe condities, vooral van industrie en concurrentie, ten koste van interne capaciteiten (deze balans is wel aanwezig in de design school).

    - Over het proces. Het bericht is niet om naar buiten te gaan en te leren, maar binnen te blijven en de calculeren. Maar dit kan leren en creativiteit en persoonlijke commitment tegen werken. Er is namelijk geen optimale strategie die van te voren kan worden uitgewerkt, dit moet door energie, het goed maken door het werkelijkheid te maken.

    - Strategie zelf neigt naar een smalle focus. Het wordt gezien als een generieke positie, niet als een uniek perspectief. De design school promootte strategie als een perspectief en moedigste zijn creatieve design aan.Aan de dynamische kant heeft de positioning school een categorie ‘first mover advantage’. Maar door de oriëntatie op de analyse van harde data in bestaande categorieën ontmoedigt dis zo’n voordeel. Wanneer het analyseren klaar is, kan het voordeel al weg zijn.Het is de meest deterministische school. Er wordt geloofd dat er één beste generieke strategie is voor aan gegeven set van condities.
  36. Contribution and context of the positioning school
    The positioning school has reduced its role from the formulation of strategy to the conduction of strategic analyses in support of that process. This, the role of positioning is to support that process, not to be it. It has added content to the planning school, while shifting the role of planner to that of analyst.
  37. The entrepreneurial school (strategy formation as a visionary process)
    From the schools of prescription, we now move toward those of description, which seek to understand the process of strategy formation as it unfolds. We begin, however, with a school that stands in between.The design school, if not the planning and positioning schools, took formal leadership seriously, rooting strategy formation in the mental processes of the chief executive. The design school specifically sought to avoid the softer, more personalized and idiosyncratic elements of leadership. The entrepreneurial school has done exactly the opposite. Not only has this school focused the strategy formation process exclusively on the single leader, but it has also stressed the most innate of mental states and processes – intuition, judgement, wisdom, experience, insight. This promotes a view of strategy as perspective, associated with image and sense of direction, namely vision.Vision: a mental representation of strategy created or at lest expressed in the head of the leader. That vision serves as both an inspiration and a sense of what needs to be done.The environment, if not exactly subservient, becomes the terrain on which the leader manoeuvres with some ease, at least in terms of directing the organization into a protective niche.
  38. Origins in EconomicsThe entrepreneurial school, like the positioning school, grew out of economics. The entrepreneur figures prominently in neo-classical economics.Depending on one’s point of view, an entrepreneur can be:
    • a. the founder of an organization
    • b. the manager of a self-owned business
    • c. the innovative leader of an organizations owned by others
  39. Four types of entrepreneurs:
    • 1. the calculating inventor
    • 2. the inspirational innovator
    • 3. the overoptimistic promoter
    • 4. the builder of a strong enterprise
  40. This body of literature focuses on the entrepreneurial personality, unfortunately much of this research is rather negatively. Among the various characteristics attributed to the entrepreneurial personality have been strong needs for control, for independence, and for achievement, a resentment of authority, and a tendency to accept moderate risks.The chief characteristics of the approach of such personalities to strategy making according to Mintzberg (1973):
    1. In the entrepreneurial mode, strategy making is dominated by the active search for new opportunities (problems are secondary).

    2. In the entrepreneurial organization, power is centralized in the hands of the chief executive.

    3. Strategy making in the entrepreneurial mode is characterized by dramatic leaps forward in the face of uncertainty.

    4. Growth is the dominant goal of the entrepreneurial organization.
  41. VISION AS DRAMAFrances Westly and Henry Mintzberg (1989) contrasted two views of visionary leadership.
    1. Hypodermic needles (more traditional): the active ingredient (vision) is loaded into a syringe (words), which is injected into the employees. That causes them to jump up and down with great energy.

    • 2. Strategic vision as drama, as beginning in that magical moment when fiction and life blend together.
    • a. Repetition suggest that success comes from deep knowledge of the subject at hand
    • b. Representation (performance) means not just to perform but to make the past live again, giving it immediacy, vitality. (Vision goes beyond words, into action)
    • c. Assistance (attendance) means that the audience of the drama, whether in the theatre or the organization, empowers the actor no less than the actor empowers the audience.

    So, visionary leadership is style and strategy coupled together. It is drama, but not play-acting. Such leadership is born and made, the product of a historical moment.
  42. ENTREPRENEURIAL STRATEGY FORMATION IN A SUPERMARKET CHAIN
    Dit gaat over een voorbeeld van een supermarktketen. Er was een winkel die niet winstgevend was, in plaats van deze winkel te sluiten probeerde de eigenaar een hele nieuwe strategie uit, namelijk zelfservice tegen lagere prijzen. Pas toen het in deze winkel een succes bleek te zijn, werd dit concept uitgebreid richting de andere winkels binnen deze keten. Het idee erachter was dat de eigenaar de betreffende industrie erg goed kende en dat deze geconcentreerde kennis heel effectief gebruikt werd. Omdat deze eigenaar er zo dicht op zat, wist hij wat er speelde binnen het supermarktwezen, in tegenstelling tot de mensen op het hoofdkantoor die nog nooit een supermarkt van binnen gezien hebben. (in andere gevallen proberen deze mensen op het hoofdkantoor de strategie te bepalen en dit werkt dus niet). De waarschuwing is wel dat als deze persoon wegvalt, de strength een weakness wordt.Oftwel: Een nieuwe visie ontwikkelenHierbij moet eerst de mentale instelling veranderen voordat zich een nieuwe strategie kan vormen. Vervolgens moet deze worden afgeschermd, uitgewerkt en kunnen consequenties worden nagegaan.
  43. Where does vision come from? How do entrepreneurial leaders pick up signals in the environment that allow them to trigger major shifts in strategic perspective?
    Unfreezing: overcoming the natural defense mechanisms

    Change: require a shift in midset before a new strategic vision can be conceived

    Refreezing: the object is not to read the situation, at least not in a global sense, but in effect to block it out.
  44. Premises Entrepreneurial school
    • Premises Entrepreneurial school
    • 1. Strategy exists in the mind of the leader as perspective, specifically a sense of long-term direction, a vision of the organization’s future.

    2. The process of strategy formation is semiconscious at best, rooted in the experience and intuition of the leader, whether he or she actually conceives the strategy or adopts it form others and then internalizes it in his or her own behaviour.

    3. The leader promotes the vision single-mindedly, even obsessionally, maintaining close personal control of the implementation in order to be able to reformulate specific aspects as necessary.

    4. The strategic vision is thus malleable (subtle, flexible), and so entrepreneurial strategy tends to be deliberate and emergent – deliberate in overall vision and emergent in how the details of the vision unfold.

    5. The organization is likewise malleable a simple structure responsive to the leader’s directives, whether an actual start-up, a company owned by an individual, or a turnaround in a large established organization many of whose procedures and power relationships are suspended to allow the visionary leader considerable latitude for maneuver.

    6. Entrepreneurial strategy tends to take the form of niche, one or more pockets of market position protected from the forces of outright competition.
  45. Contribution, Critique, and Context of the Entrepreneurial School
    • Under entrepreneurship, key decisions concerning strategy and operations are together centralized in the office of the chief executive.Stacy (1992) has pointed to a number of “harmful consequences of vision”
    • 1. The advice to form a vision is neither concrete enough to be useful, nor is it possible whn the future is unknowable.
    • 2. Visions can fix managers too tightly in one direction.
    • 3. The current quests for vision place a tremendous and unrealistic burden on the leader
    • 4. The advice about vision distracts attention form what people are really doing when they successfully handle unknowable futures – learning and political interaction.
    • 5. As suggested in these and earlier comments, the entrepreneurial approach is risky, hinging on the health and whims of one individual.
  46. Critics entrepreneruial school
    • Critics entrepreneruial school
    • - De strategievorming ligt in handen van één individu.
    • - De totstandkoming van de strategie blijft een ‘zwarte doos’.
    • - Er bestaat de mogelijkheid dat ‘de grote baas’ zich verliest in operationele details zodatde strategische overwegingen uit het zicht verdwijnen.Men kan beter een visionaire organisatie opbouwen dan alles in handen legen van één leidermet visie.
  47. The cognitive school (strategy formation as a mental process)
    The job of the cognitive school is to get at what strategy making means in the sphere of human cognition, drawing especially on the field of cognitive psychology.The body of work that we shall be discussing forms not so much a tight school of thought as a loose collection of research, which seems, nonetheless, to be growing into such a school.Strategists are largely self-taught: they develop their knowledge structures and thinking processes mainly through direct experience. That experience shapes what they know, which in turn shapes what they do, thereby shaping their subsequent experience. This duality plays a central role in the cognitive school, giving rise to two rather different wings:

    1. The more positivistic wing treats the processing and structuring of knowledge as an effort to produce some kind of objective motion picture of the world.

    2. The other wing sees all of this as subjective: strategy is some kind of interpretation of the world.This chapter sits in this book as a kind of bridge between the more objective schools of design, planning, positioning and entrepreneurial, and the more subjective schools of learning, culture, power, environment and configuration.
  48. The world is large and complex, while human brains and their information-processing capacities are highly limited in comparison. Decision making thus becomes not so much rational as a vain effort to be rational.Analogies and methaphors, which, as we saw in the last chapter, can open up thinking, can also work in the opposite way, by oversimplifying and so narrowing the range of solutions considered. Dugaime and Schwenk (1985) have probed into how these and other distortions can affect acquisition and divestment (ontdoen van) decisions: (cognitive school)
    1. Reasoning by analogy: a methods that solve new problems based on past cases from a different domain.

    2. Illusion of control: Decision makers may overestimate the extent to which the outcomes are under their personal control.

    3. Escalating commitment: involves continued and increasing investment in the face of poor and declining outcomes of performance.

    4. Single outcome calculation: once divestment is considered as a way of dealing with a failing unit, it may quickly become the only alternative considered.
  49. Strategists differ in their cognitive styles, so that psychologists who study such characteristics of human behaviour as “cognitive complexity” or “openness” help to inform strategy making too.
    • Extroversion (E): energized by the outside worldIntroversion
    • (I): energized by the world inside one’s own headSensing
    • (S): information comes from relying on the sensesIntuition
    • (N): information comes from trying to grasp the essential patternsThinking
    • (T): relying on analysis for decisionFeeling (F): relying on feelings for decisionJudgement
    • (J): to live in a planned, orderly, controlled wayPerception
    • (P): to live in a flexible, spontaneous wayCombining these leads to sixteen possible types or styles.
  50. Cognition as Information ProcessingBeyond the biases in individual cognition are the effects of working in the collective system forprocessing information that is called an organization.
    Cognition as Information ProcessingBeyond the biases in individual cognition are the effects of working in the collective system forprocessing information that is called an organization.

    This besluitvormingsmodel van Corner, Kinicki and Keats (1994) argues that individuals andorganizations operate along essentially the same principles:

    ATTENTION: determines what information will be processed and what will be ignored.

    ENCODING: gives information meaning, by looking for a fit between the information andexisting categories. Such categories are, of course, often the source of bias, because they driveout nuance. Central to this entire process is some sort of shared group knowledge structure, bywhich a common frame of interpretation becomes dominant. Corner and colleagues distinguishbetween two types of consensus frames:- Emergent frame: constructed in an ad hoc fashion to deal with a novel problem or issue- Entrenched frame: a frame that is used automatically when interpreting strategic information,whether it is appropriate or not.

    STORAGE/RETRIEVAL: Cognition begins with memory. In the case of individuals, memory Isa web of associations between different items of information. In the case of organizations, theassociations are also embodied in forms, rules, procedures, conventions, and technologies. Thelink between the two is socialization: the organization works on the individual to accept existingroutines. Then these routines become part of the individual’s own memory, thus attuningcognition to organizations.

    CHOICE: The process of choice goes back and forth, from one stage to another, before movingdecisively towards resolution. The notion of a definitive category called “decision” may help toundertake action as well as to gather more information, but that category too cannot be viewed assome isolated event.

    OUTCOMES: Outcomes herald the beginning of the feedback process.19Cognition as MappingIn spite of the diversity of views in he cognitive school, on one point there is widespread agreement: an essential prerequisite for strategic cognition is the existence of mental structures to organize knowledge.A wrong mental representation is better than no representation at all, for at least it gives encouragement, and so can stimulate action.Everyone is bombarded with data. The problem is how to store it and make it available on a moment’s notice. Schemas do this by representing knowledge at different levels. Decision makers have certain expectations associated with a particular schema. Of course, activating a schema is only the first step. One still has to decide whether or not to take action.
  51. Cognition as Concept Attainment
    • Cognition as Concept Attainment
    • Managers are, of course, map makers as well as map users. How they create their cognitive maps is key to our understanding of strategy formation.Much of our crucial knowledge may be tacit: we may know far more than we can tell.Simon (1987) went on to argue that the essence of intuition lies in the organization of knowledge for quick identification and not in the rendering of that knowledge for inspired design. But this view is open to question.The source of insights may be mysterious. But the presence is not. Shimizu (1980) has referred to insights as intuitive sensibility, an ability to grasp instantly an understanding of the whole structure of new information.In-sight, seeing inside, seems to come to the decision maker when her or she can see beyond given facts to understand the deeper meaning of an issue.Careful study of the strategy-formation process in organizations repeatedly bears witness to phenomena of this nature – at the very heart of the process.Have we focused to much of our research and technique of strategic management on the wrong side of the human brain? Overall, we have a long way to go in understanding the critical mental processes of strategy making as concept attainment. Hence we must conclude that the cognition school, while potentially the most important of the ten, practically may well now be the least.
  52. Cognition as ConstructionThere is another side to the cognition school (the 2nd wing),
    Cognition as ConstructionThere is another side to the cognition school (the 2nd wing),

    • very different and potentially, perhaps more fruitful. This views strategy as interpretation, based on cognition as construction. To proponents of this view, the world “out there” does not simply drive behaviour “in here”, even if through the filters of distortion, bias, and simplification.For the interpretative or constructionist view, what is inside the human mind is not a reproduction of the external world. The mind imposes some interpretation of the environment – it constructs its world.Bateson argued that the psychological frame performs a function not dissimilar to that of a picture frame: it resolves the ambiguity of what is inside and what is outside, what is real within the context of interaction between viewer and situation and what is not. More generally, a psychological frame, according to Bateson, has the following properties:
    • - They are exclusive: by including certain messages within a frame, certain other messages are excluded.20
    • - They are inclusive: by excluding certain messages, others are included. (dit is niet hetzelfde als het punt hiervoor, maar waarom begrijp ik niet helemaal)
    • - They are related to what we call premises. The picture frame tells the viewer that he or she is not to use the same sort of thinking in interpreting the picture that might be used in interpreting the wallpaper outside the frame.
    • - A frame is metacommunicative: any message, which either explicitly or implicitly defines a frame, ipso facto (??) gives the receiver instructions or aids in any attempt to understand the messages included within the frame.
  53. Cognition as Construction
    A study of El Sawy points to the distinction between the schema which essentially belongs to the individual, and the frames which belong to the group. The schema depends on what the individual sees and believes. The frame, on the other hand, depends on group dynamics – on the relationships of individuals to each other and to the group.Managers need a rich repertoire of frames – alternative views of their world, so as not to be imprisoned by any one. The problem, of course, is that the practice of management requires focus, sometimes even obsession. “On the one hand, on the other hand” is hardly the best route to decisive action. On the other hand, opening up perspectives is also critical for effective management.
  54. IS THE ENVIRONMENT CONSTRUCTED? (cognitive school)
    The social constructionist view begins with a strong premise: no one in an organization “sees” the environment. Instead, organizations construct it from rich and ambiguous information in which even such basic categories as “inside” and “outside” can be very fuzzy.Social constructivists argue that since environments are constructed within the organization, they are little more than the product of managerial beliefs. Many people balk at this conclusion. Surely, they say there is an environment out there. To which social constructionists reply: this objection itself represents a simplistic assumption about the meaning of “environment”.
  55. Smircich and Stubbart (1985) help to clarify this by describing three competing conceptions of the environment. Historically, our understanding has moved from the first, through the second, and now toward the third:
    Smircich and Stubbart (1985) help to clarify this by describing three competing conceptions of the environment. Historically, our understanding has moved from the first, through the second, and now toward the third:

    • 1. The Objective Environment: an organization is embedded within an environment that has an external and independent existence. Environmental analysis thus entails discovery, or finding things that are already somewhere waiting to be found.
    • 2. The Perceived Environment: Strategists are permanently trapped by bounded rationality and by their incomplete and imperfect perceptions of the environment. From a practical standpoint, the challenge is minimizing the gap between flawed perceptions and the reality of their environment.
    • 3. The Enacted Environment: separate objective environments simply do not exist. Instead, organizations and environments are convenient labels for patterns of activity.

    Under this constructionist perspective, strategy formation takes on a whole new colour. Metaphors become important, as do symbolic actions and communications.
  56. Premises of the Cognitive School
    Premises of the Cognitive School

    1. Strategievorming is een cognitief proces dat in het hoofd van de strategist plaatsvindt.

    2. Strategieën ontstaan als perspectieven – in the form of concepts, maps, schemas, and frames - die weergeven hoe mensen omgaan metinvloeden vanuit de omgeving.

    3. These inputs (according to the “objective” wing of this school) flow through all sorts of distorting filters before they are decoded by the cognitive maps, or else (according to the “subjective” wing) are merely interpretations of a world that exists only in terms of how it is perceived. The seen world, in other words, can be modelled, it can be framed, and it can be constructed.

    • 4. Als concept zijn strategieën moeilijk te verkrijgen, aanzienlijk minder dan optimaal als zedaadwerkelijk worden verkregen en later moeilijk te veranderen zijn als ze niet meerlevensvatbaar zijn.
  57. Critique, Contribution, and Context of the Cognitive School
    • Critique, Contribution, and Context of the Cognitive School
    • This school is characterized more by its potential than by its contribution.It would be especially useful to know not just how the mind distorts, but also how it is sometimes able to integrate such a diversity of complex inputs.The constructionist wing of this school has hardly answered these questions. But at least it has recognized them, bringing front and center phenomena that may help in these explanations. It has also given a boost to the creative side of strategy making.In spite of its shortcomings, the subjective wing reminds us that strategy formation is also a mental process, and that funny things can happen on the way to strategy.It is the first of the five schools so far discussed to recognize that there is an interesting environment out there.De cognitive school kan vooral gebruikt worden om niet alleen te weten te komen hoegedachten vervormen, maar ook hoe het soms mogelijk is om zulke diverse en complexeinputs te integreren.Kritiekpunten zijn:
    • - Ze slaan rond in een gemene/ vieze wereld die te gecompliceerd is om te begrijpen.
    • - De objectieve vleugel ziet strategieformulering meer als een individueel dan als eencollectief proces.
  58. The learning school (emergent process)
    The learning school (emergent process)

    Deze zesde school biedt een antwoord op de vraag ‘hoe strategen verder moeten in de complexe wereld van alle voorschriften van de ontwerp-, plannings- en positioneringschool’. Het antwoord is: ‘ze leren mettertijd’. De leerschool is uitgesproken geweest in haar kritiek op de meer rationele scholen. De essentie van deze school is dat ze wil beschrijven en niet vóórschrijven. Aanhangers stellen zich niet de vraag hoe een strategie wordt opgesteld, maar ‘hoe komt een strategie in een organisatie tot stand?’.Volgens deze school ontwikkelt een strategie zich naarmate mensen meer inzicht krijgen op een gegeven situatie en naarmate het vermogen van hun organisatie toeneemt om met die situatie om te gaan. Strategische verandering is zelden het gevolg van een formele planning. In plaats daarvan kan strategie worden teruggevoerd op een scala van kleine handelingen en beslissingen van allerlei verschillende mensen op variërende tijdstippen.
  59. Formation vs. formulation (learning school)
    Formation vs. formulation (learning school)

    Every failure of implementation is also, by definition, a failure of formulation. But the real problem may lie beyond that: in the very separation between formulation and implementation, the disassociation of thinking from acting.
  60. Emergence of a learning model
    De ontwikkeling van de leerschool kan in een aantal stadia worden onderverdeeld, die een verzameling publicaties rond de kernthema’s van deze school vertegenwoordigt.

    1. Onsamenhangende ontwikkeling (=disjointed incrementalism)Volgens Lindblom is beleidsvorming een verbeterend en gefragmenteerd proces waarbij besluiten worden genomen, eerder om problemen op te lossen dan om kansen te pakken, zonder al te veel acht te slaan op de uiteindelijke doelen of het verband tussen afzonderlijke beslissingen. ‘Beleidsvorming is doorgaans een proces zonder einde, van achtereenvolgende stappen waarbij voortdurend knabbelen wordt beschouwd als een alternatief voor een grote hap’. Echter het proces is informeel en zonder veel coördinatie.

    • 2. Logische ontwikkeling (=logical incrementalism)Quinn is van mening dat beleidsvorming een geleidelijk proces is, maar dat er centrale spelers zijn die het proces strak houden en de strategie een bepaalde richting insturen. Men komt stapsgewijs tot de ontwikkeling van strategie, waarbij een logica aan ten grondslag ligt, die alle stappen met elkaar verbindt. Quinn ziet de rol van het strategisch management (architecten van de strategie) als het ontwikkelen of onderhouden van een consistent patroon, tussen beslissingen die in deelsystemen van de organisatie worden genomen.Incrementalism can be interpreted in two ways, on one hand as a process for developing the strategic vision itself, and on the other, as a process for bringing to life a vision already in the strategist’s mind. This maintains the separation between formulation and implementation, consistent with the separation between the strategists and everyone else.
    • gegeven. (p.183)3. Strategisch proberen (=strategic venturing)Bij dit thema komt de ondernemingsschool enigszins om de hoek kijken. Het gaat om het nemen en ontwikkelen van initiatieven. Strategische initiatieven ontwikkelen zich vaak diep en op vreemde plaatsen in de hiërarchie. Vervolgens worden deze ideeën gestimuleerd door het middenkader dat probeert goedkeuring van het hogere management voor te krijgen. Veel van de beoordeling door het hoger management hang af van hun ervaringen in het verleden (leren). Organisatieleden proberen telkens nieuwe ideeën aan de man te brengen. De notie van ‘venturing’ past bij de leerschool, het leerproces zelf en de rol van de verschillende actoren daarin. Maar dit is nog geen volledig leermodel van strategie formatie. Het interne venturing proces kan zijn hoogte punt bereiken in strategic movement, maar niet noodzakelijk in gecoördineerde inspanning of patroneren, namelijk strategie.

    4. Strategie die zich stapsgewijs ontwikkelt (emergent strategy)Mc Gill omschreef strategie als een patroon of consistentie in het handelen waarbij onderscheid is gemaakt tussen een weloverwogen (deliberate) strategie en een strategie in ontwikkeling (emergent). Een weloverwogen strategie kijkt vooral naar de controle en op het uitvoeren van de bedoelingen, ten koste van het leren; er zeker van zijn dat de bedoelingen van het management in de praktijk worden gebracht. In de drie vóórschrijvende scholen wordt alleen plaats ingeruimd voor weloverwogen strategie.Een strategie die zich stapsgewijs ontwikkelt benadrukt het leren; pas door te handelen gaat men begrijpen wat de bedoeling zou moeten zijn. Hierdoor ontstaat strategisch leren, omdat hierdoor de organisatie in staat is te experimenteren.But if emergent strategy means unintended order, then patterns may just form, driven by external forces or internal needs rather that the conscious thoughts of any actors. Strategic learning must combine reflectiong with result.Tabel 7.1 p.191: soorten strategieën. Hoef je denk ik niet te kennen.Grassroots model = emergent Hothoud model = deliberate

    5. Zingeving achteraf (retrospective sense making)Er is niet zoiets als een volgorde waarin eerst de analyse en later de integratie komt. Immers zoals de constructionist stroming in de cognitive school heeft laten zien, de wereld is niet één of ander stabiele factor die geanalyseerd en in beeld gebracht moeten worden. De wereld wordt gemaakt, aldus Weick. Realiteit is het constant interpreteren en updaten van onze ervaringen in het24verleden. Weick beschreef leergedrag als: first act, dan uitvinden en selecteren wat werkt en dan alleen dat gedrag herhalen wat wenselijk is.Leren komt altijd voort uit reflectie en terugkijken. Leren moet normaal gezien worden beëindigd voordat het handelen begint. Maar volgens Weick is leren zonder handelen onmogelijk. Echt leren vindt plaats in de wisselwerking tussen denken en doen als de betrokken personen nadenken over wat ze hebben gedaan. Organisaties moeten ontdekken wat ze goed en slecht kunnen.a. Emergent sense makingEen discussie suggereert dat een leermodel van strategie formatie zelf stapsgewijs is.Strategy processes by strategies – figure 7-2 p.202
  61. Evolutionary theory
    Evolutionary theoryVerwant aan het werk van Quinn is de zogenaamde evolutietheorie. In deze theorie beschouwt men verandering als een gevolg van een wisselwerking tussen de deelsystemen en niet zozeer als het product van leiderschap op zichzelf. Verandering komt voort uit de opeenstapeling van wisselwerkingen tussen de fundamentele handelingssystemen, die men routines noemt. Routines impart stability to the organization. Routines are also responsible for creating chage, however inadvertently. The interaction between establised routines and novel situations is an important source of learning.Een aantal aanbevelingen voor stapsgewijze logische ontwikkeling worden in het hoofdstuk gegeven. (p.183)

    3. Strategisch proberen (=strategic venturing)Bij dit thema komt de ondernemingsschool enigszins om de hoek kijken. Het gaat om het nemen en ontwikkelen van initiatieven. Strategische initiatieven ontwikkelen zich vaak diep en op vreemde plaatsen in de hiërarchie. Vervolgens worden deze ideeën gestimuleerd door het middenkader dat probeert goedkeuring van het hogere management voor te krijgen. Veel van de beoordeling door het hoger management hang af van hun ervaringen in het verleden (leren). Organisatieleden proberen telkens nieuwe ideeën aan de man te brengen. De notie van ‘venturing’ past bij de leerschool, het leerproces zelf en de rol van de verschillende actoren daarin. Maar dit is nog geen volledig leermodel van strategie formatie. Het interne venturing proces kan zijn hoogte punt bereiken in strategic movement, maar niet noodzakelijk in gecoördineerde inspanning of patroneren, namelijk strategie.

    4. Strategie die zich stapsgewijs ontwikkelt (emergent strategy)Mc Gill omschreef strategie als een patroon of consistentie in het handelen waarbij onderscheid is gemaakt tussen een weloverwogen (deliberate) strategie en een strategie in ontwikkeling (emergent). Een weloverwogen strategie kijkt vooral naar de controle en op het uitvoeren van de bedoelingen, ten koste van het leren; er zeker van zijn dat de bedoelingen van het management in de praktijk worden gebracht. In de drie vóórschrijvende scholen wordt alleen plaats ingeruimd voor weloverwogen strategie.Een strategie die zich stapsgewijs ontwikkelt benadrukt het leren; pas door te handelen gaat men begrijpen wat de bedoeling zou moeten zijn. Hierdoor ontstaat strategisch leren, omdat hierdoor de organisatie in staat is te experimenteren.But if emergent strategy means unintended order, then patterns may just form, driven by external forces or internal needs rather that the conscious thoughts of any actors. Strategic learning must combine reflectiong with result.Tabel 7.1 p.191: soorten strategieën. Hoef je denk ik niet te kennen.Grassroots model = emergent Hothoud model = deliberate

    5. Zingeving achteraf (retrospective sense making)Er is niet zoiets als een volgorde waarin eerst de analyse en later de integratie komt. Immers zoals de constructionist stroming in de cognitive school heeft laten zien, de wereld is niet één of ander stabiele factor die geanalyseerd en in beeld gebracht moeten worden. De wereld wordt gemaakt, aldus Weick. Realiteit is het constant interpreteren en updaten van onze ervaringen in het24verleden. Weick beschreef leergedrag als: first act, dan uitvinden en selecteren wat werkt en dan alleen dat gedrag herhalen wat wenselijk is.Leren komt altijd voort uit reflectie en terugkijken. Leren moet normaal gezien worden beëindigd voordat het handelen begint. Maar volgens Weick is leren zonder handelen onmogelijk. Echt leren vindt plaats in de wisselwerking tussen denken en doen als de betrokken personen nadenken over wat ze hebben gedaan. Organisaties moeten ontdekken wat ze goed en slecht kunnen.a. Emergent sense makingEen discussie suggereert dat een leermodel van strategie formatie zelf stapsgewijs is.Strategy processes by strategies – figure 7-2 p.202
  62. Premises of the Learning school
    Premises of the Learning school

     Het complexe en onvoorspelbare karakter van de omgeving van de organisatie maakt weloverwogen controle onmogelijk; strategievorming moet bovenal een proces zijn van gaandeweg leren, waarbij de formulering en de implementatie van de strategie in het uiterste geval niet meer van elkaar te scheiden zijn.

     De leider moet ook leren en soms zal hij misschien degenen zijn de het meest leert, maar in het algemeen leert doorgaans vooral het collectieve systeem: er zijn vele potentiële strategen in de meeste organisaties.

     Leren voltrekt zich geleidelijk, door middel van gedrag dat terugkijken bevordert, zodat zin kan worden gegeven aan de handeling. Strategische initiatieven worden ondernomen door diegenen die beschikken over de capaciteiten en middelen die nodig zijn om te kunnen leren. Strategieën kunnen ontstaan op de vreemdste plekken en op de ongebruikelijke manieren, maar moeten zich daarna een goede weg zien te vinden in de organisatie, zonder dat deze doodloopt. Succesvolle initiatieven zorgen voor stromen aan ervaring die patronen kunnen gaan vormen waaruit geleidelijk de strategie ontstaat. Zodra dat wordt onderkend, kunnen deze patronen formeel weloverwogen worden gemaakt.

     De rol van de leiding is niet om weloverwogen strategieën te bedenken, maar om sturing te geven aan het proces van strategisch leren waaruit nieuwe strategieën kunnen ontstaan. Het gaat er om, dat een subtiel verband wordt aangebracht tussen denken en doen, controle en leren en tussen stabiliteit en verandering.

     Een strategie komt eerst op als patroon uit het verleden, wordt later misschien een plan voor de toekomst, en uiteindelijk een zienswijze die richting geeft aan het gedrag van de organisatie in het algemeen.
  63. New directions for strategic learning
    New directions for strategic learning

    A distinction is often made between single-loop and double-loop learning. Single loop: main purpose is detecting errors and keeping organizational activities on track. Double loop: learning about how to learn.In het hoofdstuk wordt gesproken over drie nieuwe ontwikkelingen op het gebied van leren door organisaties die een bijdrage leveren aan de strategievorming.a. Leren als kennisschepping (learning as knowledge creation)Nonaka en Takeuchi zijn van mening dat mensen tacit kennis (wat we impliciet weten in ons zelf) en expliciete kennis (wat we formeel weten) hebben. Tacit kennis is persoonlijk, afhankelijk van de context en kan moeilijk geformaliseerd worden. Expliciete kennis is kennis die overdraagbaar is in formele systematische taal. Volgens de auteurs zijn er vier soorten kennisomzetting weergegeven in onderstaande figuur.

     Socialization beschrijft het impliciet met elkaar delen van onbewuste kennis, vaak zelfs zonder dat er taal aan te pas komt, bijvoorbeeld door middel van ervaring.

     Externalization zet onbewuste kennis om in expliciete kennis, vaak door middel van beeldspraak en analyse.

     Combination combineert formeel geclassificeerde kennis en geeft deze over van de ene persoon op de andere.

     Internalization voert expliciete kennis terug naar de onbewuste vorm, doordat mensen de kennis internaliseren, zoals bij ‘leren door te doen’.Belangrijk voor al het leren is de ‘kennis spiraal’. De vier processen interacteren op dynamische wijzen.
  64. Belangrijk voor al het leren is de ‘kennis spiraal’. De vier processen interacteren op dynamische wijzen.De vier soorten kennisomzetting kunnen worden gekoppeld aan de verschillende scholen van strategievorming.
    De vier soorten kennisomzetting kunnen worden gekoppeld aan de verschillende scholen van strategievorming.

    Zo gaat het bij planning en positionering in feite om combineren (expliciete kennis met expliciete procedures), terwijl ondernemerschap, gebaseerd op visie en beeldspraak, dicht bij externaliseren komt. Zoals we zullen zien, gebruikt de culturele school op haar beurt socialiseren om de strategie doorgevoerd te krijgen. Gaat het bij onze leerschool, over internaliseren of de hele spiraal?Hierop wordt in het hoofdstuk geen duidelijk antwoord gegeven. Wel zegt men: ‘leren door is een veranderingsproces in het individuele en gemeenschappelijke denken en doen, beïnvloed door én opgeslagen in de instellingen van de organisatie.’ Er wordt geleerd op het niveau van het individu, de groep en de organisatie, waarbij elk niveau een ander niveau voedt.Deze niveaus worden door vier basisprocessen aan elkaar gekoppeld, waarbij verandering in zowel de kennisverwerving als het gedrag een rol spelen. De vier processen zijn:

    a. Intuïtief aanvoelen: een onbewust proces dat zich afspeelt in het individu, Het is het begin van het leren en dat gebeurt in het hoofd van één enkele persoon.26

    b. Interpreteren: bewuste elementen van dit individueel leren eruit worden gehaald en worden gedeeld met een groep mensen.

    c. Integreren: het gemeenschappelijk begrip van de groep verandert en er wordt een brug geslagen naar het niveau van de hele organisatie

    d. Institutionaliseren: leren wordt overgenomen door de organisatie doordat de nieuwe kennis wordt verankerd in systemen, structuren, routines en methoden.
  65. In de volgorde van de scholen zouden we beginnen met de kennisverwerving, dan leren, gevolgd door de ondernemersschool en de culturele school om uitdrukking te geven aan de opgedane kennis en deze te internaliseren, waarna tot slot de planningsschool dit alles formaliseert.De lerende organisatie is de tegenpool van de oude bureaucratische organisatie: zij is gedecentraliseerd, stimuleert open communicatie en spoort aan om in teams te werken. Samenwerking vervangt hiërarchie en overheersende waarden zijn risico nemen, eerlijkheid en vertrouwen.Figure 7.5 p.213
    In de volgorde van de scholen zouden we beginnen met de kennisverwerving, dan leren, gevolgd door de ondernemersschool en de culturele school om uitdrukking te geven aan de opgedane kennis en deze te internaliseren, waarna tot slot de planningsschool dit alles formaliseert.De lerende organisatie is de tegenpool van de oude bureaucratische organisatie: zij is gedecentraliseerd, stimuleert open communicatie en spoort aan om in teams te werken. Samenwerking vervangt hiërarchie en overheersende waarden zijn risico nemen, eerlijkheid en vertrouwen.Figure 7.5 p.213


    b. Dynamische competenties (the dynamics of organizational capabilities -Hamel&Prahalad)Een populaire kijk: strategie hangt af van leren en leren hangt af van capaciteiten. Omdat deze benadering strategisch management als een collectief leerproces zien, gericht op het ontwikkelen en uitbuiten van onderscheidende competenties die moeilijk te imiteren zijn, past het bij de leerschool. Maar het heeft ook een paar karakteristieken van de designschool, de onderscheidende competenties en een belangrijke rol voor senior management.Er zijn drie concepten die te maken hebben met de kenmerken van de organisatie.a. Kerncompetentie (core competency): De essentie van een succesvolle strategie is gelegen in een onderlinge aansluiting (fit) van externe en interne factoren en de inhoud van de strategie zelf. Competitive advantage derives from deeply rooted abilities which lie behind the products that a firm produces. The secret to success lies not with great products but with a unique set of abilities that allow a firm to create great products. Core

    competency is seen as the consequence of the ‘collective learning of the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technology’.b. Strategisch voornemen (strategic intent): Volgens Hamel en Prahalad betekent strategisch voornemen enerzijds dat de onderneming zich een beeld vormt van de vooraanstaande positie die zij in de markt wil innemen. Anderzijds is strategisch voornemen meer dan gewoon ongebreidelde ambitie. Bij strategisch voornemen hoort ook een actief managementproces. Het strategische voornemen bepaalt de algemene richting, bepaalt de zich ontwikkelende kansen in de markt en geeft het personeel een slogan waar het zich achter kan scharen.c. Stretch and leverage: Hamel en Prahalad definiëren stretch (vertaald door samenvatting site als ‘ambitie’?) als een kloof tussen de (bedrijfs)middelen en de aspiraties (van de onderneming). Stretch is niet voldoende. Een onderneming moet ook leren hoe zij de middelen optimaal kan gebruiken (leverage). Dit kan op de volgende manieren worden gedaan:i. Concentrating resources more effectively around a strategic focal point.ii. Accumulation resources more efficiently.iii. Complementing one kind of resource with another to create higher value.iv. Conserving resources wherever possible (recycling, coopting).v. Recovering recources form the marketplace in the shortest possible time.c. Chaostheorie (beyond learning to chaos)Volgens sommigen is zelfs de lerende organisatie beperkt, aangezien ze doorgaans de nadruk zal leggen op het constante en standvastige in plaats van het vernieuwende en revolutionaire. Deze mensen proberen in de theorieën over chaos en wanordelijke systemen een alternatief te vinden.Een basisprincipe van de chaostheorie is dat een eenvoudig stelsel van deterministische relaties tot resultaten kan leiden waar wel een patroon in zit maar die van tevoren niet te voorspellen zijn. Anders gezegd, ‘orde kan tot chaos leiden en chaos kan een nieuwe orde brengen.’ Zelfs het leerproces, dat kan worden gezien als wanordelijk dient uiteindelijk te worden ingebed in de routine van de organisatie. Een organisatie die gecharmeerd is van de chaostheorie moet worden gezien als een dynamisch systeem in een permanente staat van onevenwichtigheid. Managers moeten met opzet de bedrijfsvoering verstoren, zodat uit de afwijkingen die daaruit voortkomen, nieuw leren kan ontstaan.Invloed van de chaostheorie voor het strategisch management:· Lange termijnplanning is moeilijk· Bedrijfstakken bereiken geen stabiele evenwichtssituatie· Drastische veranderingkan onverwachts optreden· Voor de korte termijn kunnen prognoses worden gemaakt en patronen voorspeld· Richtlijnen zijn nodig om te kunnen omgaan met complexiteit en onzekerheidThe chaos theory suggests that almost anything can happen, that irregularity is a fundamental property of the organization, in which ‘small, chance disturbance’ can have large effects. Therefore, managers cannot rely on structures, systems, rules and procedures, but must instead be prepared to adapt continually in novel ways.
  66. Invloed van de chaostheorie voor het strategisch management:
    • Invloed van de chaostheorie voor het strategisch management:
    • · Lange termijnplanning is moeilijk· Bedrijfstakken bereiken geen stabiele evenwichtssituatie
    • · Drastische veranderingkan onverwachts optreden
    • · Voor de korte termijn kunnen prognoses worden gemaakt en patronen voorspeld
    • · Richtlijnen zijn nodig om te kunnen omgaan met complexiteit en onzekerheid
  67. Stretch and leverage: Hamel en Prahalad definiëren stretch (vertaald door samenvatting site als ‘ambitie’?) als een kloof tussen de (bedrijfs)middelen en de aspiraties (van de onderneming). Stretch is niet voldoende. Een onderneming moet ook leren hoe zij de middelen optimaal kan gebruiken (leverage). Dit kan op de volgende manieren worden gedaan:
    Stretch and leverage: Hamel en Prahalad definiëren stretch (vertaald door samenvatting site als ‘ambitie’?) als een kloof tussen de (bedrijfs)middelen en de aspiraties (van de onderneming). Stretch is niet voldoende. Een onderneming moet ook leren hoe zij de middelen optimaal kan gebruiken (leverage). Dit kan op de volgende manieren worden gedaan:

    • i. Concentrating resources more effectively around a strategic focal point.
    • ii. Accumulation resources more efficiently.
    • iii. Complementing one kind of resource with another to create higher value.
    • iv. Conserving resources wherever possible (recycling, coopting).
    • v. Recovering recources form the marketplace in the shortest possible time.
  68. Critique of the learning school
    Critique of the learning school

    • Geen strategie
    • Men is van mening dat bedrijven hun strategie stukje bij beetje verbeteren. Het is waar dat bij het voortdurend een beetje aanpassen de centrale richting kan ontaarden in manoeuvreren. Een reeks rationele stappen kan de hele activiteit teniet doen.
    • Organisaties kunnen lijden onder het gebrek aan duidelijk geformuleerde strategie.Verloren strategie
    • Een al te grote nadruk op leren kan er ook toe leiden dat een samenhangende en meer dan levensvatbare strategie wordt ondergraven. Mensen draven rond en keren zich af van wat werkt, gaan met nieuwe initiatieven aan de haal enkel en alleen omdat die nieuw en interessant zijn. Bedenk wel dat er geen organisatie kan zijn zonder discipline. Dit wordt strategisch dobberen genoemd. Gaandeweg, heel geleidelijk, glijdt de organisatie weg van de gevestigde strategieën (strategic drift).Verkeerde strategieStukje bij beetje leren kan een ander gevolg hebben. Het is mogelijk dat er strategieën ontstaan die niemand ooit heeft gewild, laat staan bedoeld. De organisatie wordt stapje voor stapje naar een ongewenste positie gelokt.Nauwgezet leren

    Als we iets willen leren, dan proberen we het meestal eerst uit in het klein. Dus moeten we ook met leren voorzichtig zijn. De leerschool is momenteel een rage. Mensen moeten leren, maar mensen moeten ook gewoon hun normale werk op een efficiënte manier blijven doen. Er is een tijd om te leren en er is een tijd om het geleerde te benutten. Leren is ook duur.

    Pitfalls: superstitious learning, groupthink, negative learning (escalating commitment).
  69. Contribution and context of the learning school
    Contribution and context of the learning school

    Er is natuurlijk niet altijd iemand met een visie voorhanden. De computers van de positioning school schieten vaak te kort, doordat ze standaardoplossingen aandragen voor complexe problemen.Leren lijkt vooral noodzakelijk in professional-type organisaties, die opereren in een complexe omgeving en waar de kennis die nodig is voor de strategie zeer verspreid is.Ook is het zo dat een organisatie, die zich voor een werkelijk nieuwe situatie geplaatst ziet, een leerproces moet ondergaan om te achterhalen wat er aan de hand is.Sommige organisaties hebben te maken met een voortdurende vernieuwing. Hun omgeving is dynamisch en onvoorspelbaar en dat maakt het moeilijk om op een duidelijke strategie uit te komen. Tot besluit, de learning school geeft de studie van strategievorming een realistisch gehalte dat ontbroken heeft bij de andere scholen die we tot nu toe hebben besproken. Deze school vertelt ons, grotendeels aan de hand van beschrijvend onderzoek, niet zozeer wat een organisatie zou moeten doen, maar wat ze in feite doet wanneer ze te maken krijgt met complexe dynamische omstandigheden. De vóórschrijvende scholen, vooral de positioning school lijken de vrije wil hoog in het vaandel te houden. Zoals we hebben gezien in de bespreking van die scholen, zijn ze echter meer deterministisch ingesteld dan hun aanhangers willen weten. De learning school is misschien het tegenovergestelde. De organisatie leert en creëert temidden van reacties op externe krachten die eerder passief en reactief lijken te zijn.
  70. The Power School (strategy formation as a process of negotiation)
    The Power School (strategy formation as a process of negotiation)

    • The learning school has already introduced power and politics. According to the power school strategy formation as an overt process of influence, emphasizing the use of power and politics to negotiate strategies favorable to particular interests.
    • Power is used to describe the exercise of influence beyond the purely economic. This brings it close to politics, a term we use rather broadly in this chapter.The strategies that are generic for the positioning school can, with a slight twist of perception, become political here. With the positioning school having so carefully situated itself on one side (economic goals), the power school is able to take its place on the other (political intent).

    Micro power deals with the play of politics – of illegitimate and alegitimate power – inside an organization (specifically within the processes of strategic management in this book)

    Macro power concerns the use of power by the organization.
  71. Micro Power
    • Micro Power
    • Micro PowerThe intention of people writing in the power school has been to wake strategic management up to a basic reality of organizational life: that organizations consist of individuals with dreams, hopes, jealousies, interests, and fears.

    STRATEGY MAKING AS A POLITICAL PROCESSIf strategy making can be a process of planning and analysis, cognition and learning, so too can it be one of bargaining and compromise among conflicting individuals, group, and coalitions. Proponents of this school argue that it is not possible to formulate, let alone implement, optimal strategies: the competing goals of individuals and coalitions ensure that any intended strategy will be disturbed and distorted every step of the way.
  72. Bolman and Deal (1997) have set out the following propositions about the world of organizational politics:
    Bolman and Deal (1997) have set out the following propositions about the world of organizational politics:

    1. Organizations are coalitions of various individuals and interest groups.

    2. There are enduring differences among coalition members in values, beliefs, information, interests, and perceptions of reality.

    3. Most important decisions involve the allocation of scarce resources – who gets what.

    4. Scarce resources and enduring differences give conflict a central role in organizational dynamics and make power the most important resource.

    5. Goals and decisions emerge from bargaining, negotiation, and jockeying for position among different stakeholders.

    These propositions invite us to move away form the idea of strategy formation as the product of a single “architect” or homogenous “strategy” team.The power school also suggests that the strategies that emerge from such a process will not necessarily be optimal. Rather, they will reflect the interests of the most powerful groups in the organization – they will, if you like, “map” the existing power structure.Almost all imaginable organizations, private as well as public, are at least mildly or occasionally political. Only the smallest or most autocratically run might be albe to avoid overt politics30altogether for a time. On the other hand, some organizations become entirely captured by pervasive politics, so that every strategic decision becomes a battlefield.In times of difficult change, when power inevitably gets realigned in unpredictable ways, that political arenas arise in otherwise healthy organizations.
  73. THE EMERGENCE OF POLITICAL STRATEGIES (Power school)
    THE EMERGENCE OF POLITICAL STRATEGIES

    Deliberate strategy means the collective realization of intention – by the organization as a whole. We believe that strategies can and do emerge from political processes. While the emergence of a set of distinct strategic positions is imaginable – as goals are attended to sequentially, each faction gets its position, so to speak – the achievement of strategy as an integrated perspective, a single shared vision, seems unlikely under political circumstances.
  74. THE BENEFITS OF POLITICS (power school)
    THE BENEFITS OF POLITICS

    There are three systems in almost all organizations whose means can be described as legitimate, meaning that their power is officially acknowledged: formal authority, established culture, and certified expertise. But these means are sometimes used to pursue ends that are illegitimate (for example, by resisting changes that are necessary). Then a fourth system, politics, whose means are not formally legitimate, can be used to pursue ends that are in fact legitimate.

    1. Politics as a system of influence can act in a Darwinian way to ensure that the strongest members of an organization are brought into positions of leadership. (Political games can demonstrate leadership potential)

    • 2. Politics can ensure that all sides of an issue are fully debated, whereas the other systems of influence may promote only one.
    • 3. Politics may be required to stimulate necessary change that is blocked by the more legitimate systems of influence. (Politics can work as a kind of “invisible underhand” to promote necessary change)
    • 4. Politics can ease the path for the execution of change.
  75. Macro Power (power school)
    Macro Power (power school)

    Macro power in contrast reflects the interdependence between an organization and its environment. Strategy from a macro power perspective consists first of managing the demands of these actors, and second of selectively making use of these actors for the organization’s benefits.
  76. EXTERNAL CONTROL BY ORGANIZATIONS (power school)
    EXTERNAL CONTROL BY ORGANIZATIONS (power school)

    According to Pfeffer and Salancik (1978) organizations can adapt and change to fit environmental requirements, or…. Can attempt to alter the environment so that it fits their capabilities. The former view underlies the environmental school, the latter underlies this one of macro power – the process of acting upon or negotiating with, rather than reacting to, the external environment.De externe context wordt door Pfeffer and Salancik in tegenstelling tot Porter beschreven als: Stakeholders get added to shareholders and the “market” gets replaced by the “environment,” thereby opening up the organization to a much wider array of actors and forces.As a consequence an organization has three basic strategies at its disposal:

    •  An organization can simply deal with each demand as it arises
    •  An organization can strategically withhold and disclose informationIt is in the organization’s interests to make each group or organization feel it is getting relatively the best deal.

     An organization can play one group against the otherOverall, organizations can end up in different places. At one extreme, some become the instrument of an external power group, functioning as directed form the outside – for example, by a single owner. At the other extreme are organizations relatively closed to external influence – monopolies, for example, so widely held by shareholders that none has any real influenc
  77. STAKEHOLDER ANALYSIS (power school)
    • STAKEHOLDER ANALYSIS (power school)
    • Stakeholder analysis is an attempt to cope with political foces through a rational approach. Freeman’s Stakeholder Strategy Formulation Process:
    • 1. Stakeholder behaviour analysis
    • 2. Stakeholder behaviour explanation
    • 3. Coalition analysis (search for possible coalitions among several stakeholders.
  78. STRATEGIC MANEUVERING (power school)
    STRATEGIC MANEUVERING (power school)

    Because the most effective way of controlling the power of external actors is to control the behaviour of those actors, there has grown up an interesting literature on how organizations maneuver strategically to attain their objectives.Strategy making takes on a flavor most unlike what we find in the rest of the positioning school. Whereas there the emphasis is on systematic analysis, the assessment of hard data, and the careful working out of strategies, here success depends on soft impressions, quick acitons, and gut feel for what opponents might do.Strategic maneuvering really does risk getting lost in the positioning school!
  79. Henderson suggested five rules for prudent competitive maneuvering: (power school)
    Henderson suggested five rules for prudent competitive maneuvering: (power school)

    • - You must know as accurately as possible just what your competition has at stake in his contact with you
    • .- The less the competition knows about your stakes, the less advantage he has.
    • - It is absolutely essential to know the character, attitudes, motives, and habitual behaviour of a competitor if you wish to have a negotiating advantage.
    • - The more arbitrary your demands are, the better your relative competitive position.- The less arbitrary you seem, the more arbitrary you can in fact be.
  80. Bruce Henderson, who built up the Boston Consulting Group emphasized two points: (power school)
    Bruce Henderson, who built up the Boston Consulting Group emphasized two points:

    • 1. The management of a company must persuade each competitor to stop short of a maximum effort to acquire customers and profits.
    • 2. Persuasion depends on emotional and intuitive factors rather than on analysis or deduction.
  81. COOPERATIVE STRATEGY MAKING (power school)
    COOPERATIVE STRATEGY MAKING (power school)

    Networks, collective strategy, joint ventures, and other strategic alliances, and strategic sourcing are all part of the new vocabulary of strategic management. -> nieuwe school: boundary schoolWith the rapid rise of cooperative relationships, strategy formation leaves the exclusive confines of the single organization and becomes instead a joint process, to be developed with partners. The firm negotiates through a network of relationships to come up with a collective strategy.32NetworksOrganizations do not operate in isolation, but in complex webs of interactions with other actors and organizations, including suppliers, competitors, and customers.Collective strategyThe term collective strategy is used to describe the joint nature of strategy formation among the members of a network.Strategic alliancesThe term strategic alliances refers to a variety of different cooperative arrangements, usually between suppliers and customers as well as partners, who turn out to be, with increasing frequency, competitors in other domains.Joint ventures are strategic alliances in which partners take equity positions in new businesses that they have created.The term cooperative agreements refer to non-equity forms of cooperation, such as long-term contracting, licensing, franchising, and turnkey arrangements.Strategic sourcingThis refers to contracting out what might otherwise have been in house.Are alliances political?All of this activity is clearly about strategy formation as a process of negotiation, but does it belong to this chapter?Many alliances have a political dimension to them as well, whether or not deliberate. Alliances are meant to be cooperative and therefore exclusive. They can thus close down competition.We simply have to be sensitive to the political consequences of economic moves. This is the real point of the power school.
  82. PREMISES OF THE POWER SCHOOL
    PREMISES OF THE POWER SCHOOL

    • 1. Strategy formation is shaped by power and politics, whether as a process inside the organization or as the behaviour of the organization itself in its external environment.
    • 2. The strategies that may result form such a process tend to be emergent, and take the form of positions and ploys more than perspectives.
    • 3. Micro power sees strategy making as the interplay, through persuasion, bargaining, and sometimes direct confrontation, in the form of political games, among parochial interests and shifting coalitions, with none dominant for any significant period of time.
    • 4. Macro power sees the organizations as promoting its own welfare by controlling or cooperating with other organizations, through the use of strategic maneuvering gas well as collective strategies in various kinds of networks and alliances.
  83. CRITIQUE, CONTEXT, AND CONTRIBUTIONS OF THE POWER SCHOOL
    CRITIQUE, CONTEXT, AND CONTRIBUTIONS OF THE POWER SCHOOL

    • Critique:
    • - Strategy is about power, but it is not only about power
    • - By concentrating attention on divisiveness and fractioning, the power school may miss patterns that do form, even in rather conflictive situations.
    • - While it is true that the political dimensions can have a positive role in organizations, this can also be the source of a great deal of wastage and distortion in organizations.These concerns aside, it hardly makes sense to describe strategy formation as a process devoid of power and politics, this is especially true:
    • - during periods of major change
    • - large, mature organizations (macro power)- complex, highly decentralized organizations of experts (micro power)- during periods of blockage, when strategic change is stopped, perhaps because of the intransigence of those in power
    • - during periods of flux, when organizations are unable to establish any clear direction and so decision making tends to become a free-for-all.
  84. The cultural school (strategy formation as a collective process)
    The cultural school (strategy formation as a collective process)

    Hold power up to a mirror and the reverse image you see is culture. Power takes that entity called organizaitona and fragments it; culture knits a collection of individuals into an integrated entity called organization.In the cultural school is strategy formation seen as a process rooted in the social force of culture. Culture is all around us, the food we drink, the music we listen to, the way we communicate. At the same time, culture is what is unique about the way we do all these things. Culture was “discovered” in management in the 1980s.
  85. The Nature of Culture (cultural school)
    • The Nature of Culture (cultural school)
    • Culture is essentially composed of interpretations of a world and the activities and artefacts that reflect these. We associate organizational culture with collective cognition. It becomes the “organization’s mind” the shared beliefs that are reflected in traditions and habits as well as more tangible manifestations – stories, symbols, even buildings and products.The more closely interpretations and activities are woven together, the more deeply rooted is the culture. Much of the nature of culture and how it impacts on behaviour exists below the level of conscious awareness.Organizations with strong cultures are characterized by a set of taken for granted assumptions, which are protected by a web of cultural artefacts.Ideology: a rich culture in an organization – a strong set of beliefs, shared passionately by its members, that distinguishes this organization from all others.
  86. Premises of the Cultural School
    Premises of the Cultural School

    • 1. Strategy formation is a process of social interaction, based on the beliefs and understandings shared by the members of an organization.
    • 2. An individual acquires these beliefs through a process of acculturation, or socialization, which is largely tacit and nonverbal, although sometimes reinforced by more formal indoctrination.
    • 3. The members of an organization can, therefore, only partially describe the beliefs that underpin their culture, while the origins and explanations may remain obscure.
    • 4. As a result, strategy takes the form of perspective above all, more than positions, rooted in collective intentions (not necessarily explicated) and reflected in the patterns by which the deeply embedded resources, or capabilities, of the organization are protected and used for competitive advantage. Strategy is therefore best described as deliberate (even if not fully conscious).
    • 5. Culture and especially ideology do not encourage strategic change so much as the perpetuation of existing strategy; at best, they tend to promote shifts in position within the organization’s overall strategic perspective.
  87. Culture and Strategy (cultural school)
    Culture and Strategy (cultural school)

    The linkages between the concepts of culture and strategy are many and varied. A summary:

    • Culture and StrategyThe linkages between the concepts of culture and strategy are many and varied. A summary:DECISION-MAKING STYLESCulture influences the style of thinking favoured in an organization as well as its use of analysis, and thereby influences the strategy-formation process. Culture acts as a perceptual filter or lens
    • which in turn establishes people’s decision premises. Put differently, it is the cultural school that brings the interpretative wing of the cognitive school to life in the collective world of organization.

    RESISTANCE TO STRATEGIC CHANGEA shared commitment to beliefs encourages consistency in an organization’s behaviour, and thereby discourages changes in strategy.Before strategic learning can occur, the old (dominant) logic must in a sense be unlearned by the organization. A corporation does not have a culture, a corporation is culture. That why they are so horribly difficult to change (Karl Weick).According to Lorsch culture acts as a prism that blinds managers to changing external conditions, but that even when managers can overcome such myopia, they respond to changing events in terms of their culture, they tend to stick with the beliefs that have worked in the past.
  88. OVERCOMMING THE RESISTANCE TO STRATEGIC CHANGE (cultural school)
    OVERCOMMING THE RESISTANCE TO STRATEGIC CHANGE (cultural school)

    Lorsch argued that managers should undertake cultural audits, to develop consensus about shared beliefs in their organizations.Bjorkman (1989) has pointed to research indicating that radical changes in strategy have to be based on fundamental change in culture. He described this as happening in four phases:

    1. Strategic drift: In most cases radical changes are preceded by a widening of the gap between the organizational belief systems and the characteristics of the environment: a strategic drift has developed..

    2. Unfreezing of current belief systems: Typically, strategic drift eventually leads to financial decline and the perception of an organization crisis. In this situation previously unquestioned organizational beliefs are exposed and challenged. The result is growing tension and disunity in the organization, including a breakdown…in homogenous belief systems.

    3. Experimentation and re-formulation: After former organizational belief systems have been unlearned, the organization often passes through a period of confusion. This period may lead to the development of a new strategic vision, usually mingling new and old ideas, and culminating in experimental, strategic decisions in accordance with the vision. Demonstrations of positive results may then lead to greater commitment to the new way of doing things..

    4. Stabilization: Positive feedback may gradually increase organization members’ commitment to new belief systems which seem to work.
  89. DOMINANT VALUES (cultural school)
    DOMINANT VALUES  (cultural school)

    Successful (or excellent) companies are said to be “dominated” by key values, such as service, quality, and innovation, which, in turn, provide competitive advantage.Waterman et al. (1980) introduced the famous 7-S framework, which put culture (or subordinate goals) at the center, around which were arrayed strategy, structure, systems, style, staff, and skills.
  90. CULTURE CLASH (cultural school)
    • CULTURE CLASH
    • The strategies of merger, acquisition, and joint venture have been examined from the point of view of the confrontation of different cultures. The unique culture that shapes each and very organization ensures that such strategies will always be problematic.
  91. The Swedish Wing of the Cultural School
    • The Swedish Wing of the Cultural School
    • Fit played a key role in these studies. Rhenman described four mechanisms for achieving it: mapping (reflecting the environment), matching (complementing the environment), joint consultation (supporting and cooperating with the neighboring system with a view to a joint exploration of the common environment) and dominance (a system’s ability to project a mapping of itself into the environment).
  92. Resources as the Basis of Competitive Advantage (cultural school)
    Resources as the Basis of Competitive Advantage

    Here we take a rather sharp turn, form the soft social side of culture to harder economic issues.MATERIAL CULTURECulture is the shared meaning that a group of people create over time. This is don by purely social activities, such as talking, celebrating, and grieving, but also when people work together on common tasks, including the interaction that takes place between them and the resources they employ.Material culture: emerges when human-made objects reflect, consciously or unconsciously, directly or indirectly, the beliefs of the individuals who commissioned, fabricated, purchased, or used them and, by extension, the beliefs of the larger society to which these individuals belonged.Of course, the relationship is reciprocal: beliefs and values create objects, and objects create and shape beliefs and values.The idea that it is not products which compete in the marketplace but systems of production is not new. Economists have long held thtat he efficiency of a production system plays a central role in competition.
  93. WHY DO FIRMS DIVERISFY (cultural school)
    WHY DO FIRMS DIVERISFY

    The answer of Penrose (1959): market failure. Markets are poor in valuing products, technologies, and ideas that are novel.Firms derive their advantages from market imperfections. Uniqueness provides the basis for corporate development: in creating unique products, firms also develop unique capabilities, or “resources.”
  94. RESOURCE-BASED THEORY (cultural school)
    RESOURCE-BASED THEORY

    • The propositions of the resource-based theory:
    • 1. Looking at firms in terms of their resources
    • 2. One can identify types of resources which can lead to high profits. In analogy to entry barriers, these are associated with what we will call resource position barriers.
    • 3. Strategy for a bigger firm involves striking a balance between the exploitation of existing resources and the development of new ones.
    • 4. An acquisition can be seen as a purchase of a bundle of resources in a highly imperfect market. By basing the purchase of a bundle of resources in a highly imperfect market. By basing the purchase on a rare resource, one can ceteris paribus maximize this imperfection and one’s chances of buying cheap and getting good returns.
  95. The firm is a bundle of resources, both tangible and intangible. What weaves this bundle into a single system is a web of shared interpretations. That is what maintains, renews, and shapes these resources. And that is what marries the economic with the social – material culture with social culture.Four criteria to determine which resources are strategic resources:
    The firm is a bundle of resources, both tangible and intangible. What weaves this bundle into a single system is a web of shared interpretations. That is what maintains, renews, and shapes these37resources. And that is what marries the economic with the social – material culture with social culture.Four criteria to determine which resources are strategic resources:

    • 1. Valuability (moet waardevol zijn voor de organisatie)
    • 2. Rarity (moet zeldzaam zijn)
    • 3. Inimitability (moet niet makkelijk imiteerbaar zijn)
    • 4. Sustitutability (moet niet makkelijk te substitueren zijn door andere resources)
  96. CULTURE AS A KEY RESOURCE
    Barney (1986) made the case for culture as the most effective and durable barrier to imitation, citing two reasons:
    CULTURE AS A KEY RESOURCE

    Barney (1986) made the case for culture as the most effective and durable barrier to imitation, citing two reasons:

    1. culture encourages the production of unique outcomes

    2. it is loaded with causal ambiguity, which makes it difficult to understand, let alone reproduce – even by insiders themselves.
  97. WHITHER GOEST THE RESOURCE-BASED VIEW?
    (cultural school)
    Door te kijken naar de RBV, worden bepaalde vragen niet beantwoord:

    • - How do organizaitons develop firm-specific capabilities?
    • - How can organizations develop new capabilities which are complementary or substitutional to existing capabilities?

    • - What are the determinants of successful development routes?
    • - How can one determine or measure the collective capabilities of the firm?

    The RBV (inside out), is this always better than the outside-in perspective? Perhaps the design school had it best way back in the mid-1960s with its emphasis on balanced fit.
  98. Critique, contribution, and Context of the Cultural School
    • Critique, contribution, and Context of the Cultural School
    • Critique:
    • - Conceptual vagueness. Er wordt niet gezegd, “zo moet het of zo is het”, in tegenstelling tot de posititioning school.- het kan benodigde veranderingen tegenwerken. It favors the management of consistency, of staying on track, so to speak.
    • - Het stelt strategisch voordeel gelijk aan organisationele uniekheid. Being different is often good, but not in and of itself, for that can breed a certain arrogance. Who will question the reasoning behind the status quo?
    • - ‘Resource based theory’ genereert een aantal interessante inzichten, maar deze zijn nietmakkelijk te vertalen naar strategisch management.
    • - We hebben geen verbeteringen nodig, maar een balans tussen alle geschikte factoren.
    • - Ze verklaren te makkelijk datgene wat al bestaat, beter dan het aanpakken van taaievragen over wat er kan gebeuren.
  99. Five easy steps to destroying a rich culture
    • Five easy steps to destroying a rich culture
    • 1. manage the bottom line
    • 2. make a plan for every action: no spontaneity please, no learning
    • 3. move manager around to be certain they never get to know anything but management well
    • 4. Always be objective, which means to treat people as objects
    • 5. Do everything in five easy steps.
  100. The environmental school (reactive process)
    • The environmental school (reactive process)
    • De omgevingsschool beschouwt de omgeving als de acteur, in tegenstelling tot de andere scholen die ervan uitgaan dat de omgeving slechts een factor is. Dit perspectief gaat uit van de drie krachten organisatie, leiderschap en omgeving. Wel zijn leiderschap en organisatie in dit paradigma ondergeschikt aan de omgeving. Vanuit dit perspectief wordt de organisatie vaak als passief ervaren, omdat de omgeving bepaald hoe er gehandeld moet worden (de omgeving bepaalt het reactieve handelen van de organisatie en de agenda). De strategie wordt hierbij gezien als een soort proces van weerspiegeling.De omgevingsschool is ontstaan uit de toevalligheidsleer; alles en iedereen verschilt van elkaar; het is puur afhankelijk door welke factoren (omvang van de organisatie, technologie, externe vijandigheid, etc.) de organisatie beïnvloed wordt. De omgeving bepaalt immers het gedrag van een organisatie. (Een bakker in Frankrijk verschilt van een bakker in Australië). Wat is omgeving? Een stel abstracte aspecten, ofwel alles wat geen organisatie is. Niche is voor de environmental school wat de markt is voor de positioneringsschool – behalve dat hier altijd competitie is.
  101. De omgeving in andere scholen: (environmental school)
    De omgeving in andere scholen: (environmental school)

    Positioning school: de omgeving is hier een verzameling economische krachten, voor de bedrijfstak, de concurrentie en de markt. Het determinisme overheerst in deze school: de macho manager kan maar beter doen wat de concurrentie omstandigheden voorschrijven.

    Cognitive school: deze beschouwt de omgeving als een plek waar vandaan verwarrende signalen worden uitgezonden. Deze plek is te complex om volledig te kunnen begrijpen

    Learning chool: ook deze beschouwt de omgeving als complex, maar gebruikt deze om mee te experimenteren, om te vormen, om er gehoor aan te geven en van te leren.

    De environmental school komt voort uit eerst de contingency theorie (relatie omgeving en organisatie), later de population ecologists (organisatie in niches) en vervolgens in de institutional theorists (politieke en ideologische druk vermindert). Deze zullen verderop worden besproken.
  102. Premises of the environmental school
    • Premises of the environmental school
    • 1. De omgeving, die zich voordoet aan de organisatie als een stel algemene krachten, is de centrale speler in het strategievormingsproces.

    2. De organisatie moet gehoor geven aan deze krachten, anders wordt ze ‘eruit’ geselecteerd.

    3. De leiding wordt daarmee een passief element met als taak de omgeving te bezien en ervoor te zorgen dat de organisatie zich op een treffende manier aanpast.

    4. Organisaties vormen uiteindelijk clusters in verschillende ecologie-achtige ‘niches’ waar ze blijven totdat de middelen schaars worden of de omstandigheden te vijandig. Dan sterven ze.
  103. The contingency view (Toeval als invalshoek) environmental school
    To contingency theorists, ‘it all depends’: on the size of the organization, its technology, the stability of its context, external hostility, and so on.Volgens Minzberg wordt de omgeving gekenmerkt door vier aspecten, en wel:
    • The contingency view (Toeval als invalshoek)
    • To contingency theorists, ‘it all depends’: on the size of the organization, its technology, the stability of its context, external hostility, and so on.Volgens Minzberg wordt de omgeving gekenmerkt door vier aspecten, en wel:

    - Stabiliteit: De omgeving kan variëren van stabiel tot dynamisch. Een stabiele omgeving is voorspelbaar, terwijl een dynamische omgeving veel te maken heeft met veranderingen en daardoor moeilijk voorspelbaar is.

    - Complexiteit: De omgeving kan variëren van eenvoudig tot complex. Een omgeving is complex als er van de organisatie een grote hoeveelheid geavanceerde kennis over producten, klanten etc. wordt verwacht. De omgeving wordt eenvoudiger als al die kennis kan worden opgesplitst in makkelijk te begrijpen componenten (rationalisatie).

    - Marktverscheidenheid: De markten kunnen variëren van geïntegreerd tot gediversifieerd. Als een onderneming aan slechts één afnemer verkoopt is zij geïntegreerd. Daarentegen is zij gediversifieerd als zij afnemers heeft in bijvoorbeeld verschillende bedrijfstakken en/of verspreid over meerdere landen.

    - Vijandigheid: De omgeving kan variëren van vrijgevig tot vijandig. Kan je zelf je klanten uitzoeken, of moet je alles grijpen wat op je weg komt? Vijandigheid wordt o.a. beïnvloed door vakbonden, de overheid, andere externe groepen en beschikbare middelen.
  104. The population ecoology view (environmental school)
    The population ecoology view 

    In de optiek van populatieecologen is het twijfelachtig dat de belangrijkste kenmerken van de wereld of van organisaties zijn ontstaan door leren of aanpassingen (zoals verondersteld wordt door de contingency theorie). De meeste veranderingen zijn slechts oppervlakkig. Er zijn ook externe druk richting inertia zoals wettelijke en fiscale barrières.Population ecologists use the well-known variation-selection-retention model, but not as we saw it in the learning school. Here the process takes place at the level of populations. In effect, these people perceive organizations from a distance, in terms of collective behavior. To explain change, they look to the interaction between almost fortuitous innovations by individual organizations and the struggle for existence at the population level.The birth of an individual organization via an innovation introduces variation into a population.Zij stellen dat de basisstructuur en het karakter van een onderneming kort na de oprichting vastgelegd worden. Door de handelingen die daarna plaatsvinden, wordt de organisatie meer rigide en is zij minder in staat om echt strategische beslissingen te nemen. Een organisatie moet voldoende middelen hebben om in haar omgeving te kunnen opereren. Echter heeft de omgeving maar een beperkt aantal middelen beschikbaar (fixed carrying capacity). Het is de omgeving die uiteindelijk bepaalt of een organisatie sterk of zwak is (overleeft de organisatie met haar middelen in de omgeving waarin zij opereert?). Zwakke organisaties zullen sterven.Populatie-ecologen kijken naar de populatie van een organisatie (naar het collectieve gedrag). Zij bekijken de wisselwerking tussen toevallige innovaties en de overlevingsdrang van de populatie daarbij (variatie in de populatie).
  105. Volgens Hannan en Freeman (1977) is een organisatie wel degelijk in staat om keuzes te maken. Zij heeft immers de vrijheid om de organisatie op zodanige wijze aan te passen dat ze goed aansluit bij haar omgeving (specialism, efficiency). Ook kan ze middelen in reserve houden voor toekomstige noodgevallen (generalism, flexibility).In keeping with the basic selection metaphor, organizational properties are often seen in terms of ‘liabilities’:
    Volgens Hannan en Freeman (1977) is een organisatie wel degelijk in staat om keuzes te maken. Zij heeft immers de vrijheid om de organisatie op zodanige wijze aan te passen dat ze goed aansluit bij haar omgeving (specialism, efficiency). Ook kan ze middelen in reserve houden voor toekomstige noodgevallen (generalism, flexibility).In keeping with the basic selection metaphor, organizational properties are often seen in terms of ‘liabilities’:

     Liability of smallness: larger organizations are more endowed with resources and thus less likely to fail.40

     Liability of newness: new firms are more likely to die that firms which have been there longer.

     Liability of aging: initial advantages become a source of inertia as the organization grows older.

     Liability of adolescence: the greatest danger is in the transition between infancy and maturity.Birth is accomplished with innovative ideas and entrepreneurial energy, maturity is characterized by considerable resources and power. In between, an organization may have exhausted the former and not established the latter.
  106. Who needs to adapt?Population ecologist may be looking at the world through the wrong end of a telescope. What is nearby seems far away, and so details melt into amorphous blobs. Consider the issue of change. To make its arguments, population ecology has to take a long time horizon. Moreover, one organization may die because of the aggressive strategic actions of another, not because of some abstraction called environment.
    Who needs to adapt?Population ecologist may be looking at the world through the wrong end of a telescope. What is nearby seems far away, and so details melt into amorphous blobs. Consider the issue of change. To make its arguments, population ecology has to take a long time horizon. Moreover, one organization may die because of the aggressive strategic actions of another, not because of some abstraction called environment.
  107. Institutional pressures to conform (environmental school)
    Institutional pressures to conform

    Deze theorie kijkt naar de institutionele druk die een organisatie (a) opgelegd krijgt door concurrenten en (b) de druk die een organisatie zichzelf oplegt door zelf een organisatie te zijn.Hierbij worden twee soorten middelen onderscheiden: economische (geld, machines en land) en symbolische (reputatie van efficiency, geroemd leiderschap en prestige). Strategie is hier: het zoeken naar middelen om aan economische middelen te komen en deze om te zetten in symbolische middelen en vice versa, teneinde de organisatie te beschermen voor onzekerheden uit de omgeving. Impressie management: de omgeving bestaat uit interactie tussen belangrijke leveranciers, klanten, concurrenten, regelgevers en andere overheidsinstanties. Hierdoor ontstaat een ingewikkeld stelsel met normen, waaraan organisaties zich moeten aanpassen. Om succesvol te kunnen zijn zullen alle sterke bedrijven gelijksoortige structuren en methoden hanteren om zich aan de omgeving aan te passen (= institutionele gelijkvormigheid).
  108. De institutionele theorie onderscheidt 3 soorten gelijkvormigheid (isomorphism): (environmental school)
    • De institutionele theorie onderscheidt 3 soorten gelijkvormigheid (isomorphism): (environmental school)
    • 1. Dwingende (coercive) gelijkvormigheid: organisaties worden gedwongen om zich te conformeren naar de omgeving door normen en regels.

    2. Nabootsende (mimetic) gelijkvormigheid: organisaties lenen van en imiteren concurrenten om zich te conformeren.

    3. Normatieve (normative) gelijkvormigheid: doordat experts hun beroepsnormen meenemen in beslissingen binnen de organisatie, wordt deze steeds uniformer en wordt zij dus beïnvloed door beroepsexpertise (de informele en aparte manier van zakendoen valt weg).
  109. Oliver (1991) wijst op een aantal strategische reacties die de onderneming kan ondernemen tegen druk: schikken (acquiesce, toegeven aan de institutionele druk), compromis (gedeeltelijk toegeven), ontwijken, weerstaan (defiance, druk weigeren) en manipuleren (druk veranderen). Deze worden gekoppeld aan een aantal tactieken. Tabel 10.1 p.296 geeft hier inzicht in. Oliver wijkt hierbij af van de institutionele theorie en neigt naar agressief strategisch positioneren zoals bijvoorbeeld het strategisch manoeuvreren bij de (macro-) politieke school.
    Oliver (1991) wijst op een aantal strategische reacties die de onderneming kan ondernemen tegen druk: schikken (acquiesce, toegeven aan de institutionele druk), compromis (gedeeltelijk toegeven), ontwijken, weerstaan (defiance, druk weigeren) en manipuleren (druk veranderen). Deze worden gekoppeld aan een aantal tactieken. Tabel 10.1 p.296 geeft hier inzicht in. Oliver wijkt hierbij af van de institutionele theorie en neigt naar agressief strategisch positioneren zoals bijvoorbeeld het strategisch manoeuvreren bij de (macro-) politieke school.
  110. Critique, contribution, and context of the environmental school
    Critique, contribution, and context of the environmental school

    Gebrekkig op het terrein van strategisch management, doordat de contouren van de omgeving abstract zijn en blijven (vaag en geaggregeerd). De differentiatiestrategie is binnen deze school wellicht de beste; deze laat zien hoe organisaties verschillend van elkaar kunnen zijn in een zelfde omgeving. Niet de omgeving in zijn geheel is turbulent, dynamisch, complex of vijandig, maar dat zijn vaak kleine onderdelen of bepaalde tijdsperioden dat daar sprake van is. In de omgevingsschool wordt strategie dan ook op een té hoog aggregatie niveau bepaald. Het strategisch management zou meer gediend zijn met een rijke beschrijving van soorten omgevingen, die in detail aangeven wat een organisatie op een gegeven moment in haar ontwikkeling kan verwachten.

    - No choice but to act. Our real concern here is with ‘strategic choice’. That organizaztionhave no real strategic choice – that there is some sort of ‘environmental imperative’ out there – has been criticized on a number of grounds. Hoe is het mogelijk dat twee bedrijven met verschillende strategieën beide overleven dezelfde omgeving? (Volgens de populatieecologen zou iedereen dezelfde structuur en middelen moeten hebben om te kunnen overleven, met oog op de dwang die heerst en worden zij gekort in hun vrijheid tot strategische keuzen). Hoe verschillend is een organisatie in wezen van haar omgeving? Doordat bedrijven allianties en joint ventures aangaan, is de grens tussen organisatie en omgeving steeds moeilijker te vinden; de omgeving vervaagt.Bestaan omgevingen of zijn het juist de percepties van mensen – sociale constructies?

    - Choice in constraint. Het strategisch management moet van dichtbij naar de organisatiekijken om strategieën te formuleren. Daarbij moet zij niet het bestaan van de keuze in overweging nemen, maar de omstandigheden die de keuze vergoten of verkleinen. Externe beperkingen kunnen immers erg breed zijn, waardoor de organisatie wel degelijk beweegruimte heeft.What distinguishes this field from some others in management is its very focus on strategic choice: how to find it and where to find it, or else how to create is when it can’t be found, and then how to exploit is.Let us not get sidetracked by excessive overstatement or abstraction, let alone by unresolvable debate.
  111. The configuration school (Strategy formation as a process of transformation)
    The configuration school (Strategy formation as a process of transformation)

    Each school at its own time, in its own place. The configuration school offers the possibility of reconciliation, one way to integrate the messages of the other schools.
  112. Configuration and Transformation (configuration school)
    Configuration and Transformation (configuration school)

    • There are two main sides of this school:
    • 1. One describes the states of the organization and its surrounding context as configurations.
    • 2. The second side describes the strategy-making process as transformation.These are really two sides of the same coin: if an organization adopts states of being, then strategy making becomes a process of leaping from one state to another: Transformation is an inevitable consequence of configuration. There is a time for coherence and a time for change.The configuration school describes the relative stability of strategy within given states, interrupted by occasional and rather dramatic leaps to new ones.If positioning is the figuring school, then this is the configuring school in two respects:
    • 1. How the different dimension of an organization cluster together under particular condition to define states, models, or ideal types.
    • 2. How these different states get sequenced over time, to define stages, periods, and organizational life cycles.
  113. The configuration school describes the relative stability of strategy within given states, interrupted by occasional and rather dramatic leaps to new ones.If positioning is the figuring school, then this is the configuring school in two respects:
    1. How the different dimension of an organization cluster together under particular condition to define states, models, or ideal types.

    2. How these different states get sequenced over time, to define stages, periods, and organizational life cycles.
  114. There are two main sides of this school: (configuration school)
    1. One describes the states of the organization and its surrounding context as configurations.2. The second side describes the strategy-making process as transformation.
  115. Splitters and Lumpers (configuration school)
    Splitters and Lumpers

    Environmental school proponents tend to be inveterate splitters: they like to isolate variables, lay them out along continuous scales, and then study the relationships between pairs of them. Configuration school people are unabashed lumpers: they see the world in terms of nice, neat categories. Nuanced variability is assumed away in favour of overall clustering; statistically speaking, outliers are ignored in favour of central tendencies.The configuration approach can be found in all of the social sciences, although not always in their academic mainstreams. What often keeps it out is an obsession with being scientific, which favours measuring, and so splitting. The field of history is, however, a notable exception. Here lumping is common, although theorizing is not.In strategic management, lumping has been reasonably common. This may reflect the close links between theory and practice: researchers are encouraged to supply what practitioners might find helpful.
  116. Premises of the Configuration School
    Premises of the Configuration School

    In one sense, the premises of the configuration school encompass those of the other schools, but each in a well-defined context. It is, however, this very encompassing that distinguishes the configuration school.

    1. Most of the time, an organization can be described in terms of some kind of stable configuration of its characteristics: for a distinguishable period of time, it adopts a particular form of structure matched to a particular type of context which causes it to engage in particular behaviours that give rise to a particular set of strategies.

    2. These periods of stability are interrupted occasionally by some process of transformation – a quantum leap to another configuration.

    3. These successive states of configuration and periods of transformation may order themselves over time into patterned sequences, for example describing the life cycles of organizations.

    4. The key to strategic management, therefore, is to sustain stability or at least adaptable strategic change most of the time, but periodically to recognize the need for transformation and be able to manage that disruptive process without destroying the organization.

    5. Accordingly, the process of strategy making can be one of conceptual designing or formal planning, systematic analyzing or leadership visioning, cooperative learning or competitive politicking, focusing on individual cognition, collective socialization, or simple response to the forces of the environment; but each must be found at its own time and in its own context. (In other words, the schools of thought on strategy formation themselves represent particular configurations)

    6. The resulting strategies take the form of plans or patterns, positions or perspectives, or else ploys, but again, each for its own time and matched to its own situation.
  117. RESEARCHING CONFIGURATIONConfiguration studies at McGill University
    RESEARCHING CONFIGURATIONConfiguration studies at McGill University

    • Organizations functioned effectively because they put different characteristics together in complementary ways, for example, a certain kind of planning with a certain form of structuring with a certain style of leading (see configurations of structure and power blz. 307-309 kopie)A major research project began at McGill in 1971 to track the strategies of various organizations over long periods of time, typically thirty to fifty or more years. Strategies were identified as patterns in action that sustained themselves for identifiable periods of time. These strategies were then lined up against one another along a common time scale to identify distinct stages in the history of the organization. Among the types of stages identified were:
    • 1. Stage of development (hiring people, establishing systems etc.)
    • 2. Stage of stability (fine-tuning the strategies and structures, etc., in place)
    • 3. Stage of adaptation (marginal changes in structures and strategic positions)
    • 4. Stage of struggle (groping for new sense of direction, whether in limbo, in flux or by experimentation)
    • 5. Stage of revolution (rapid transformation of many characteristics concurrently)
  118. These strategies were then lined up against one another along a common time scale to identify distinct stages in the history of the organization. Among the types of stages identified were:
    1. Stage of development (hiring people, establishing systems etc.)2. Stage of stability (fine-tuning the strategies and structures, etc., in place)3. Stage of adaptation (marginal changes in structures and strategic positions)4. Stage of struggle (groping for new sense of direction, whether in limbo, in flux or by experimentation)5. Stage of revolution (rapid transformation of many characteristics concurrently)
  119. Of interest as well was how such stages tend to sequence themselves over time. Four main patterns were recognized:
    • 1. Periodic bumps, which were common especially in conventional organizations: long periods of stability interrupted by occasional periods of revolution
    • 2. Oscillating shifts, when stages of adaptive convergence toward stability were followed by ones of divergent struggle for change, sometimes in surprisingly regular cycles.
    • 3. Life cycles, where a stage of development was followed by one of stability or maturity etc.
    • 4. Regular progress, in which the organization engaged in more-or-less steady adaptation.

    • Clearly the first three of these are more compatible with the premises of the configuration school than the fourth.
  120. Miller’s Contribution to Configuration
    Miller’s Contribution to Configuration

    Miller’s work has been especially ambitious in its integration across different attributes of organizations, and in its combination of breadth (large samples) with depth (probes into specific organizations). Miller’s theory deals with:- Archetypes: states of strategy, structure, situation, and process.- Transitions between archetypes- Strategic and structural change as quantum rather than incremental.
  121. ARCHETYPESMiller introduced ten archetypes of strategy formation, four of failure and six of success. Some examples:
    ARCHETYPESMiller introduced ten archetypes of strategy formation, four of failure and six of success. Some examples:

    Failure:

    • - Stagnant bureaucracy: a previously placid and simple environment has lulled the firm to sleep.
    • - The Headless Giant: a set of businesses with weak central authority
    • - The Aftermath: where a new team is trying to effect a turnaround with scarce resources and inadequate experience.
    • Success:
    • - The Dominant firm: well established, generally immune from serious challenge, with key patents, centralized structure, and traditional strategies.
    • - The Entrepreneurial Conglomerate: an extension of the rather bold and ingenious person who built and continues to run the organization.
    • - The innovator: generally a smaller firm with niche strategies, a simple structure, and an undiversified product line, with much product innovation.
  122. A QUANTUM VIEW OF CHANGE (configuration)
    A QUANTUM VIEW OF CHANGE

    In later work, Miller and Friensen described change in organizations as quantum, an idea that goes to the very heart of the configuration school.Quantum change: the changing of many element concurrently, in contrast to piecemeal change – one element at a time, say strategy first, then structure, then systems. Such change may be rapid – revolutionary, to use their word – although it can also unfold gradually.Je hebt een stabiele strategie terwijl de omgeving verandert, soms langzaam, soms ineens enorm. Thus, at some point the configuration falls out of synchronization with its environment -> strategic drift.The quantum theory of change seems to apply particularly well to large, established, mass-production organizations – the machines.
  123. CHANGE AS REVOLUTIONARY OR INCREMENTAL? (configuration)
    CHANGE AS REVOLUTIONARY OR INCREMENTAL?

    CHANGE AS REVOLUTIONARY OR INCREMENTAL?Miller’s notion of change as revolutionary in the configuration school is countered by Quinn’s notion of change as incremental in the learning school.Researchers in strategic management who have come to this different conclusions have, in fact, focused on different types of organizations and different episodes in their development; they have also studied different phenomena.Organizations may bide their time until they figure out where they have to go, and then, when a strategic window opens, they leap.This indicates how important it is to appreciate each school of thought about the strategy process as well as to combine them into some kind of comprehensive framework.EXCELLENCE AND THE PERILS OF ECELLENCEConfiguration might well be a natural state of affairs: Darwinian forces could drive organizations to seek some kind of coherence among their different parts, which can be synergistic and so efficient.Miller (1996) suggested that configuration may be the essence of strategy: since strategy is pattern, no coherence or consistency over time implies no overall strategy. Miller also elaborated upon the advantages of configuration, for example that it makes imitation more difficult and allows the organization to react more quickly. But it may have serious downside as well, making things too simple for the manager.
  124. Probes into Configuration
    Here we consider several intense research probes into configuration, and, in the next section, ones into transition.STRATEGY AND STRUCTUREWe must begin with Chandler’s (1962) path breaking work on strategy and structure. Chandler identified four chapters in the history of large American industrial enterprises:
    Probes into Configuration

    • 1. The initial acquisition of resources
    • 2. The executives turned to the more efficient use of these resources, with the establishment of functional structures to coordinate the throughput
    • 3. There followed another period of growth, as limits were met in the initial markets: the firms diversified into new markets or new lines of business related to the existing ones.
    • 4. This required a second shift in structure too. This came to be known as the divisionalized form.

    Chandler completed his study long ago. Were he to update it today, he might be inclined to add a stage of consolidation of the businesses and outsourcing of certain activities, reversing the earlier moves toward diversification and vertical integration.
  125. PROSPECTORS AND DEFENDERS (configuration school)
    PROSPECTORS AND DEFENDERS

    • PROSPECTORS AND DEFENDERSA very different study of Miles and Snow (1978) is described.Based on a study of firms in four industries, they classified corporate behaviours into four broad categories, which they labelled defenders, prospectors, analyzers, and reactors, each with its own unique strategy for relating to ties chosen market(s), as well as its related particular configuration of technology, structure, and processes.
    •  The defender is concerned with stability, namely how to seal off a portion of the market in order to create a stable domain. To keep out competitors, the defender prices46competitively or concentrates on quality. Technological efficiency is important, as is strict control of the organization.
    •  The prospector actively searches out innovative new product and market opportunities. Key is to maintain flexibility in both technology and administrative arrangements.
    •  The analyzer sits between the defenders and the prospectors, seeking to minimize risk while maximizing the opportunity for profit -> the balanced approach.

     The reactor reacts to its environment. This is a failure, inconsistent and unstable. In other words, here we have a residual strategy, arising when one of the other three strategies is inappropriately pursued.
  126. RATIONAL, BUREAUCRATIC, AND POLITICAL ACTORS (configuration school)
    RATIONAL, BUREAUCRATIC, AND POLITICAL ACTORS

    This is another excellent example of configurational work, linking dimensions of strategy, structure, and managerial style. Allison claimed that people think about problems of foreign and military policy in term of largely implicit conceptual models that have significant consequences for the content of their thought.
  127. Probes into Periods of Transition (configuration school)
    • Probes into Periods of Transition
    • Pettigrew performed a studiy of transformation at ICI, the chemical company in the UK. Pettigrew viewed this change, not as an episode, but as a series of episodes. (dit zijn allemaal hele uitgebreide specifieke voorbeelden, vond ik niet zo nuttig).David Hurst (1995) described organizational change through an ecocycle model of crisis and renewal. (Seen figure 11.2 blz. 323, kopie)This model consists of two loops that intersect to form the symbol if infinity. The front half, or performance loop of the model, shown as a solid line is the conventional life cycle. This, according to Hurst, is where strategic management is found. The back half, or learnings loop, shown dotted, represents a less familiar, renewal cycle of death and reconception. This is the realm of charismatic leadership.
  128. TRANSFORMING ORGANIZATIONS (configuration school)
    • TRANSFORMING ORGANIZATIONS
    • All of the following is about managed change. Some authors say that managed change is an oxymoron. They argue that change should not be managed, at least when this word is used ot mean forced, made to happen. Managers often claim that people int their organizations resist changing. True enough. But maybe that is because these people have for so long been overmanaged. The cure might actually prove to be just more of the cause. If so, then perhaps the best way to manage change is to allow for it to happen – to set up the conditions whereby people will follow their natural instincts to experiment and transform their behaviours.
  129. Changing What? (configuration school)
    Changing What?

    What can be changed in an organization. One way to think of this is as a change cube (blz. 326, kopie). It indicates what comprehensive change in an organization really means: it is about strategy and structure, ranging from the conceptual to the concrete and from highly formal behaviours to rather informal ones. Wherever you intervene on this cube, you have to change everything below. The point of this description is that serious change in organizations includes the entire cube: strategy and organization, from the most conceptual to the most concrete, informally as well as formally.
  130. Mapping Processes of Change (configuration school)
    • Mapping Processes of Change
    • Now we can consider the methods of change. Needed here is some kind of map. Figure 11-3 presents such a map in which the methods of change are plotted on two dimensions (blz. 328 kopie). Along the top is a scale of the breadth of change, which runs from micro to macro.Micro change is focused within the organization, for example, job redesign in a factory.Macro change is aimed at the entire organization, for example, repositioning its place in the market.In this book we are obviously concerned with the more macro side of this scale. Micro is included because give guide to the different means of change and because micro changes can have macro consequences.
  131. On the horizontal scale the authors suggest that there are three basic approaches to the process of change: (configuration)
    On the horizontal scale the authors suggest that there are three basic approaches to the process of change: (configuration)

    • 1. Planned change is programmatic: there exists a system or set of procedures to be followed.
    • 2. Driven change is guided: a single individual or small group, usually in an influential position of authority, oversees the change and ensures that it happens.
    • 3. Evolved change is organic: it kind of happens, or at least is guided by people outside positions of significant authority, often in obscure places in the organization. This third approach to chang is neither managed nor even under the firm control of managers.
  132. Programs of Comprehensive Change (configuration)
    Programs of Comprehensive Change

    A manager can simply pick something and try to change it. Most change is of this piecemeal type; it goes on all the time here and there.The change cube suggests, however, that this probably works better at the more concrete (and micro) level than the conceptual (and macro) level.There has arisen a great deal of literature and consulting practice on massive programs of comprehensive change, namely transformation. These propose how to combine the various methods of change into logical sequences to turn around or renew an organization. But this is a confusing body of work: just about every writer and consulting firm has his, her, or its own formula for success.
  133. Despite all the current hype about change, not all organizations need to change everything all the time. The word for that is anarchy. The trick is to balance change with continuity: to achieve change when and where necessary while maintaining order.In 1995 three McKinsey consultants outlined six basic strategies:
    Despite all the current hype about change, not all organizations need to change everything all the time. The word for that is anarchy. The trick is to balance change with continuity: to achieve change when and where necessary while maintaining order.In 1995 three McKinsey consultants outlined six basic strategies:

    • 1. Evolutionary/institution building: a gradual reshaping of the company’s values, top-level structures and performance measures so that line managers could drive the change.
    • 2. Jolt and refocus: shake up a gridlocked power structure, delayered top management, defined new business units, and redesigned management processes.
    • 3. Follow the leader: for immediate results, leaders initiated major changes from the top.
    • 4. Multifront focus: change is driven by task teams whose targets are more wide ranging.
    • 5. Systematic redesign: task teams drivethe process to boost performance, but core process redesign and other organizational changes tend to be planned in parallel.
    • 6. Unit-level mobilizing: change leaders empower task teams to tap into the pent-up ideas of middle managers and front-line employees.
  134. TOP-DOWN CHANGE?
    TOP-DOWN CHANGE?
  135. BOTTUM-UP CHANGE?
    BOTTUM-UP CHANGE?

    So should the change process be top-down or bottom-up? If you are to believe the experts, then you will have to flip a coin. Or else try to understand what is broken in your own organization before you decide how to fix it. The approach you use depends on your organization’s goals, needs, and capabilities.
  136. Changing the Organization Religiously (configuration school)
    The popular literature on transformation is really about planned and driven change.Westly and Mintzber developed three models by which the world’s greatest religions have changed over the centuries.
    • Changing the Organization Religiously
    • The popular literature on transformation is really about planned and driven change.Westly and Mintzber developed three models by which the world’s greatest religions have changed over the centuries.

    • In one way or another, all three models are significantly organic, although one is initially leader-driven, but not as most people might imagine. Central leadership appears late in another, and not at all in the remaining one. There is hardly any planning in any of them.
    • 1. Enclaving: this is about the Catholic Church. The change is an enclave (closed society) of the organization. Rather than destroying the effort, the organization tolerates it, isolating it to avoid challenge to, or contamination of, the rest of its activity. At some point, however, whether because the movement has moderated its radicalism or the larger organization finds itself in crisis and so has need of the change, the change is accepted, legitimized, and then allowed to infuse the rest of the organization and so effect a broader shift.
    • 2. Cloning: this is about the Protestant Church, which is characterized by religious pluralism. The pattern of proliferation is an interesting one, with lessons for many contemporary organizations. We call it cloning, as it involves the splitting off of groups into separate organizations.
    • 3. Uprooting: this model loos at the way in which visionary change can be managed so as to maintain, over time, the charismatic intensity of the early stages of the organization, avoiding the routinization of the later stages.
  137. CRITIQUE, CONTEXT, AND CONTRIBUTION OF THE CONFIGURATION SCHOOL
    CRITIQUE, CONTEXT, AND CONTRIBUTION OF THE CONFIGURATION SCHOOL

    • McGillomaniaDonaldson argues that:
    • - Configurations represent a flawed (faulty) approach to theorizing, precisely because they are so easy to understand and teach.- Organizations come in many shades of gray and not just black and white.
    • - It is empirically and conceptually erroneous (wrong) to maintain that firms are either static or changing rapidly. Moest organizations, moest of the time, are changing incrementally.To say that organizations at intermediate points between different configurations are in disequilibrium
    • –whose strategies are nonviable until they reach a configuration which is more stable – begs the question of how they manage to make this transition at all.49Donaldson’s criticism is based on the one criterion of accuracy, as if theories are true or not. But all theories are false: they are just words of pictures on pieces of paper. Reality is always more complex. So usefulness becomes a key criterion especially for practicing managers. This does not negate Donaldson’s criticisms, but it does reaise at least equally important questions about his preferred alternative (ongeveer als de benadering in chapter 10).
  138. Lumping (configuration)
    • Lumping (configuration)
    • Because pattern is the eye of the beholder, all lumping must be considered somewhat arbitrary.Like it or not, we need categories to help us understand our complex world. And so, we need lumping, even though we must be aware of its limitations.We conclude that categories, including configurations, are figments of our imagination (or lack of it) at least as much as they are identifiable things.
  139. The Edges (configuration)
    • The Edges (configuration)
    • The configurational approach should not, therefore, allow us to ignore the nuances of our messy world. Overall, the contribution of the configuration school has been evident in strategic management. It brings order to the messy world of strategy formation, particularly to its huge, diverse literature and practice.
  140. Of tails and tusks, plans and patternsYou have to understand the parts to appreciate the whole.
    • Of tails and tusks, plans and patternsYou have to understand the parts to appreciate the whole.
    • A METAPHORICAL BEAST FOR EACH SCHOOL: Tabel 12-1 p.354-359 (kopie)THE EVOLUTION OF THE SCHOOLS: Early schools that were easy to identify have given rise to later ones that are more complex, and more nuanced, one with the other. Figure 12-1 p. 353DIMENSIONS OF THE SCHOOLS: Tabel 12-1 p.354-359
  141. Taming the wilds of strategic management
    • Taming the wilds of strategic management
    • De bedoeling van deze vraagstukken is wat dichter naar het hele beest toe te schuiven, al zullen we er nooit helemaal komen. Hierna worden acht vraagstukken beschreven die dwars door de scholen heen spelen en door de scholen zelf worden opgeworpen maar niet worden beantwoord. De eerste drie vraagstukken gaan over de inhoud van strategie, de overige vijf over het strategieproces. Elk van de vraagstukken start met een vraag en eindigt met een vraag.1. Complexiteit;
  142. 1. Complexiteit;Hoe ingewikkeld moet een goede strategie zijn?
    • 1. Complexiteit;Hoe ingewikkeld moet een goede strategie zijn?
    • Aan de ene kant moet een strategie voldoende variatie hebben om in te kunnen spelen op uitdagingen die zich zullen voordoen (Ashby). Anderzijds geldt: de eenvoud wint. Hoe uitgebreid, genuanceerd, begrijpelijk en algemeen moeten strategieën zijn, waar en wanneer?Design school: strategies as simple informing ideas.Learning school: getting off on simplistic notions of strategy.
  143. 2. Integratie;Hoe strak geïntegreerd moet een goede strategie zijn? De verschillende scholen hebben verschillende visies hierop, van losse onderdelen tot volledig geïntegreerd. Hoeveel integratie is wenselijk, van welke soort en wanneer?
    Positioning school: strategy is a portfolio, a loosely coupled collection of components.Planning school: similar viewEntrepreneurial and cultural school: see no components at all, only full integrated
  144. 3. Generiek;Hoe uniek of nieuw moet een goede strategie zijn? Sommige scholen zien strategie als uniek, sommige scholen als generiek (bestaand en duidelijk gedefinieerd). Hoe verhouden nieuwe en generieke strategieën zich tot elkaar?
    Hierbij komen de drie vraagstukken over de inhoud van strategie bij elkaar; een generieke strategie zou eenvoudiger zijn, minder geïntegreerd maar misschien wel flexibeler. Een nieuwe strategie zal complexer zijn, waarschijnlijk meer geïntegreerd en daarom ook minder flexibel.51Positioning school: strategies are generic.Entrepreneurial and cultural school: strategies are unique.Learning school: strategies are de products of idiosyncratic adaptive processes.Design school: strategies are unique because they are created in a personalized process of design.
  145. 4. Controle;Hoezeer van tevoren bepaald, verstandelijk en gecentraliseerd moet een goede strategie zijn? Verschillende visies t.a.v. weloverwogen strategie en strategie als een zich geleidelijk ontwikkelend proces. De vraag is dus: hoeveel van beide is nodig, waar en wanneer?
    Prescriptive schools and entrepreneurial school: promote deliberatenessOne side of cognitive school: raises doubts about the power of the strategist’s mind over strategic matter.Learning school: dismisses the deliberate in favor of the emergent.
  146. 5. Collectief;Wie is de strateeg? Soms is dat 1 persoon, soms een organisatie en soms de omgeving. Is het een persoonlijk, technisch, fysiologisch, collectief of een niet-proces? Hoeveel moet men van elk hebben, waar en wanneer?
    Design and entrepreneurial school: him or her.Learning, political and cultural school: them.Environmental, planning, positioning and cognitive school: it (the world out there).
  147. 6. Verandering;Drie verschillende vragen m.b.t. strategische verandering spelen een rol: het bestaan, het patroon en de bron.
    • Bestaan: Een organisatie kan stabiel zijn en tegelijkertijd veranderen (planningsschool). Andere scholen kiezen duidelijk voor een van beiden, een organisatie verandert voortdurend of bijna nooit. In de praktijk zal er sprake zijn van een vorm tussen deze uitersten.Patroon: een strategie kan incidenteel maar revolutionair veranderen of een stapsgewijze verandering ondergaan.Bron: verschillende bronnen, zoals leren, een programma of argumentatie. De vraag blijft, welke patronen van verandering zijn nodig en hoeveel leert een organisatie?Learning: leren door te doen (leren gaat makkelijk)
    • Design: door denken
    • Planning: door programmeren
    • Power: arguing
    • Cognitive and cultural: leren gaat moeilijk
    • Environmental: organisaties leren niet
  148. 7. Keuze;Hoe groot is de strategische keuze? Er kan sprake zijn van een deterministische (voortkomend uit een planning) of van een vrijblijvende keuze. What, when, and where is the power of proactive leadership, personalized intuition, and collective learning against the forces of environmental demand, organizational inertia, and cognitive limitation?
    Power school and learning school: achieve a good balance.
  149. 8. Denken.Hoeveel strategisch denken willen we eigenlijk hebben? Zeker moeten we denken en soms ook formaliseren, we kunnen ons echter van zoveel dingen bewust zijn dat het ten koste gaat van ons vermogen te handelen. Wat is strategisch denken eigenlijk en welke vormen zijn het meest doeltreffend?
    Learning school: organizations should get on with acting.
  150. Toward seeing the whole beastThere has been at least one consistent ambiguity throughout this book: whether these schools describe different processes of different parts of the same process. Should strategists pick and choose form among all these ideas of should they try to combine them into palatable dishes? Yes, both times.
    Every strategy process has to combine various aspects of the different schools. Practice tilts too. There are, after all, identifiable stages and periods in strategy making, not in any absolute sense but as clear tendencies.The very format of this book has favored the latter interpretation – of different processes. Ours has been a book mostly about lumping, not splitting.
  151. Mapping the lumps
    • Mapping the lumps
    • De figuren zijn bedoeld om het hele beest beter in het vizier te krijgen. Figuur 12.2 (p369) geeft de verschillende perspectieven van het strategievormingsproces weer op twee dimensies – hoe controleerbaar is de omgeving en hoe open-ended is het voorgestelde interne proces. Figuur 12.3 toont strategievorming als één integraal proces.
  152. Splitting the process
    • Splitting the process
    • In het midden van figuur 12.3 (p.371) staat de eigenlijk strategie die wordt gemaakt. Alleen de cognitiveschool probeert in die doos te komen. De andere scholen nemen een plaats in rond de doos. De positioningschool kijkt naar achter, naar de historie, de planningsschool kijkt weinig vooruit, de design- en entrepreneurial school kijken verder vooruit. De learningschool en politic school kijken naar beneden, naar de details. De cultural school kijkt van bovenaf en de configurationschool kijkt rondom.We can conclude that our ten schools look at the same process every which way. Together, we hope, they can help managers see through all this.
  153. Beyond the parts
    • Beyond the parts
    • Without parts, all elephants would be dead elephants, and all strategies dead strategies.Moeten de scholen nu afzonderlijk worden beschouwd? No, strategy formation is judgmental designing, intuitive visioning, and emergent learning; it is about transformation as well as perpetuation; it must involve individual cognition and social interaction, cooperation as well as conflict; it has to include analyzing before and programming after as well as negotiating during; and all of this must be in response to what can be a demanding environment.
  154. The hunt for strategic management
    • The hunt for strategic management
    • Strategievorming bevat dus onderdelen van alle scholen. We moeten niet alleen naar de delen(afzonderlijke scholen) kijken, maar vooral proberen meer aandacht te besteden aan het helebeest strategievorming. We zullen nooit het hele beest vinden, het nooit helemaal zien. Maar wekunnen het zeker beter zien.

    figuur 12.2 12.3

What would you like to do?

Home > Flashcards > Print Preview