MiP Kapitel 0 + 1

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Author:
MTM55
ID:
288549
Filename:
MiP Kapitel 0 + 1
Updated:
2014-11-08 07:26:11
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TUD MiP Kapitel0 Kapitel1
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TUD MiP Kapitel 0 und 1
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  1. Was sind Erfolgsfaktoren im Unternehmen? (7)
    • Strategische Orientierung
    • Nutzung Mitarbeiterpotentiale
    • Kundennähe
    • "weiche Faktoren"
    • Innovation
    • Fertigungstiefe
    • Methodeneinsatz
  2. Unterscheidungsmerkmale von Unternehmen zur Typisierung (6)
    • Stückzahl (Klein-/Großserie)
    • Auftragsabwicklung (kundenanonym /-spezifisch)
    • Größe (Umsatz, Mitarbeiteranzahl)
    • Rechtsform
    • Branche
    • Produkt oder Dienstleistung
  3. Matrix, Typologie der Unternehmen
    • Spalten: Sondermaschinenen und -anlagenbau, Kleinserienfertigung, Großserien-/Massenfertigung
    • Zeilen: kundenspezifisch oder -anonym
    • -> Beispiele
  4. Pyramide der Unternehmensführung, Ebenen (5)
    • strategische Ebene: Geschäftsführer, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter
    • operative Ebene: Abteilungsleiter, Gruppenleiter/Meister, (Mit-)arbeiter
  5. Arbeitstechniken zur Förderung der Effizienz in den Hierarchie-Ebenen
    • strategischer Bereich: Visionäres Vorausschauen, "vernetztes Denken", Arbeitstechniken (ABC-Analyse, Nutzwert-Analyse, Netzplantechnik)
    • operativer Bereich: lgoisch-lineares Denken verinheitlicht mit Methoden, REFA, MTM, Forumlare, Routinen
  6. Auf welchen Eigenschaften basiert Pyramide der Unternehmensführung?
    • Delegation: Delegieren von Arbeit und Verantwortung an selbstständige und eigenverantwortliche Mitarbeiter, Kontrolle des Arbeitsfortschritts
    • Systematische Qualifizierung: Qualifizierung, Förderkreise /systematische Nachwuchsplanung
  7. Wie sieht der Konzeptwandel in der Produktionsorganisation aus?
    Wechsel von vertikal orientiertem Denken zu horizontal orientiertem Handeln
  8. Beschreibung der Linien-Organisation:
    • Einlinien- oder Mehrlinienorganisation
    • Bsp. Militär, Kirche
    • an Unternehmen angepasste Hierarchiestruktur
    • Unternehmen größer -> mehr Hierarchiestufen
  9. Was sind die Vor- und Nachteile der Linienorganisation?
    • strenge Aufteilung der Kompetenzen
    • einheitlicher Instanzweg, Geschlossenheit

    • lange Befehls- und Informationswege
    • keine Info-Verbindungen auf einem Niveau
    • Geschäftsführer muss Breite des Geschäfts kennen
  10. Beschreibung der Spartenorganisation:
    • Anwendung bei Großunternehmen mit differenziertem Erzeugnisprogramm
    • selbstständige Bereiche mit eigener Ergebnisverantwortung
    • Profit-Center-Organisation, falls auch verantwortlich für kosten- und erlösbestimmende Funktionen, wie z.B. Entwicklung, Produktion, Vertrieb
  11. Was sind die Vor- und Nachteile der Spartenorganisation?
    • Entlastung der Unternehmensleitung
    • Motivation durch Autonomie
    • hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
    • große Markt- und Kundennähe

    • Synergieverluste
    • Spartenegoismus /Konkurrenz
    • hoher Bedarf an Leitungsstellen
  12. Beschreibung Stab-Linien-Organisation:
    • Stab auf Geschäftsführungsebene für besondere Aufgabengebiete (z.B. Rechtsabteilung)
    • Bildung von Stäben zur Entscheidungsvorbereitung und Kontaktpflege
    • typische Aufgaben: IT-Konzepte, Öffentlichkeitsarbeit, Vorstandsassistenz, Fabrikplanung
    • Kennzeichen: keine Weisungsbefugnis, Informationsrecht/-pflicht
  13. Was sind die Vor- und Nachteile der Stab-Linien-Organisation?
    • Entlastung der Linie von Detailarbeit
    • Nutzung von Spezialwissen erhöht Entscheidungsqualität

    Machtposition des Stabes durch Spezialwissen /selektive Informationsweitergabe
  14. Beschreibung Matrixorganisation:
    • Überlagerung von Spartenorganisation und Querschnittfunktionen
    • z.B. 1. Funktion Produktion, Absatz, F&E
    • 2. Funktion Produkt A, Produkt B
    • Frage: Wem sind Querschnittsverantworlichen Unterstellt?
  15. Was sind die Vor- und Nachteile der Matrixorganisation?
    • Entlastung der Ergebnisverantwortlichen Spartenmanagers von Querschnittsaufgaben
    • Steuerung des Bedarfs und Transparenz der Querschnittsfunktionen durch Kostenverrechnung

    • Ressourcenkonflikte
    • Zielvorgabe an QS-Funktionen und Abstimmung mit deren "Kunden" schwierig
  16. Was ist ein Projekt? Merkmale nach DIN 69901-5 (4)
    • einmaliger Charakter, nicht regelmäßig auftretende Aufgaben
    • klar definiertes Ziel oder Zielvorgabe
    • definierte Rahmenbedingungen vor Projektstart (personeller, finanzieller und zeitlicher Aufwand)
    • klare Abgrenzung ggnüb. anderen Vorhaben durch projektspezifische Organisation
  17. Beschreibung Projektorganisation:
    Sonderform der Matrixorganisation, Querschittsfunktionen mit definiertem Anfang und Ende
  18. Definition Prozess:
    • Gesamtheit aufeinander einwirkender Vorgänge innerhalb eines Systems
    • mittels Prozessen werden Materialien, Energien oder Informationen zu neuen Formen transformiert, gespeichert oder allererst transportiert
  19. Beschreibung Prozessorganisation:
    • Organisation nach den wichtigsten Kernprozessen des Unternehmens
    • Einteilung der Stellen nach deren Aktivitäten
    • konsequente Umsetzung des Material- und Informationsflusses in der Aufbaustruktur
    • vorherige Identifikation der Kernprozesse nötig
    • Bsp. Entwicklung, Produktionsprozess, Produktionsplanung, Logistik&Vertrieb
  20. Was sind die Vor- und Nachteile der Prozessorganisation?
    • Fokus auf wertschaffenden Aktivitäten
    • bessere Beherrschung der Abläufe
    • dynamisches Prozessdenken

    • hoher Koordinationsaufwand wenn Aufgaben mehreren Prozessen zugeordnet sind
    • Identifikation der Kernprozesse oft schwierig
  21. Was sind die Grundsätze zur Gestaltung einer effizienten Aufbauorganisation? (4)
    • Zweckmäßigkeit: muss Gesamtziel des Unternehmens entsprechen
    • Wirtschaftlichkeit: Wirtschaftlichkeit und Rentabilität ermöglichen
    • Gleichgewicht: nicht zu starr, flexible Anpassung an Markt, nicht zu detailliert, nicht zu abstrakt
    • Koordination: Unterteilung in Teilaufgaben, störungsfreie Zusammenarbeit der Stellen
  22. Warum sind Anpassungen der Organisation notwendig? Was ist gefordert?
    Änderung Markt/ Kunde/ Betriebswege, E-commerce (Internet, B2B-Solutions), Strategieänderungen

    Aufbau- und Ablauforganisation ständig auf Effizienz prüfen und ggf. anpassen, wandlungsfähige Organisation und flexible Mitarbeiter gefordert
  23. Was sind Einflussfaktoren auf die Organisationsentwicklung? (3)
    • Technologischer Wandel -> hohe F&E- und Kapitalintensität -> Zwang zu großen Volumina
    • Globalisierung der Märkte -> Präsenz auf den Märkten der Triade -> Internationale Struktur
    • Veränderung der Wettbewerbslandschaft -> Anpassung der Unternehmenspolitik -> Anpassung der Führungsorganisation
  24. Was versteht man unter Business Process Reengineering?
    • grundlegende Neugestaltung und Optimierung der Geschäftsprozesse, ausgerichtet an Kundenanforderungen
    • Fokus auf Kernprozesse -> Ausrichtung auf Kunden -> Konzentration auf Kernkompetenzen -> Nutzung von IT zur Ablaufunterstützung
    • Ziel: großer Verbesserungsfortschritt statt kontinuierliche Verbesserung
  25. Was sieht die Vision der Minifactory-Organisation vor?
    • von Unternehemspyramide zum Gebäude mit flexiblen Elementen ("Fraktale Fabrik")
    • Organsiation flach gegliedert
    • Spielraum für Optimierung statt Vorgaben
    • Zielvorgabe vom Markt statt von Vorgesetzten
  26. Wie unterscheidet sich die Minifactory von der klassischen Wertschöpfung?
    • Bildung von Segmenten nach Endprodukt statt in Abhängigkeit der Technologien und Funktionen
    • kleineres Produktprogramm
    • Prozess-Organisation statt funktionaler
    • alle indirekten Funktionen sind integriert
    • klare Komplette Verantwortung für Endprodukt
  27. Wie unterscheiden sich Minifactory für Serienprodukte und Kleinserie?
    • nur Kleinserie: Kundenanfrage, Entwicklung
    • beides: Arbeitsvorbereitung, Teilefertigung, Montage, Logistik, Instandhaltung
  28. Was sind die Prinzipien der fraktalen Fabrik? (7)
    • Selbstorganisation (klare Zielvorgaben, unternehmerisches Denken auf allen Ebenen)
    • Dynamik, Optimum zw. "kreativem Chaos" und "Verschlafen von Änderungen")
    • Transparenz von Abläufen und Zustandsgrößen
    • Motivation als zentraler Gestaltungsgrundsatz
    • Kooperation statt Konfrontation
    • Verinnerlichung von Zielen
    • Qualitätsbewusstsein als Selbstverständnis

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