Management Übung

Card Set Information

Author:
huatieulans
ID:
295071
Filename:
Management Übung
Updated:
2015-02-11 11:42:39
Tags:
WS14 15
Folders:
BWL
Description:
Klausurvorbereitung
Show Answers:

Home > Flashcards > Print Preview

The flashcards below were created by user huatieulans on FreezingBlue Flashcards. What would you like to do?


  1. Worin unterscheiden sich die "institutionelle" und die "funktionale" Sichtweise des Managements?
    • Management als Institution:
    •      -Gruppe von Personen mit Anweisungsbefugnissen
    •      -Nicht nur obere Führungsebene (Projekt-, Gruppen-,Abteilungs-, Fachbereichsleiter, Vorstand,etc)
    • Management als Funktion:
    •         - Komplex von Aufgaben zur Steuerung des Leistungsprozesses
    •         - Unabhängig von bestimmten Personen oder Position
  2. Warum gilt der klassische Managementprozess als inflexibel?
    • Koontz & O'Donnell: "Standard der Managementlehre"
    •      - Planung -> Organisation -> Personaleinsatz -> Führung -> Kontrolle
    •      - Logisch geordnete, lineare Abfolge, sodass idealtypisch die Vorstellung eines Prozesses entsteht

    • Realität: 
    •      - starke Interdependenzen zw. den Funktionen (Parallelität)
    •     - isolierte Betrachtung oft schwierig (d.h Schrittweise Bearbeitung im Sinne des "klassischen" Prozesses problematisch
    • -Managementprozess eher didaktischer Hilfsmittel und nicht Soll-Konzeption bzw. Beschreibung realer Steuerungsabläufe
  3. Die Managementfunktionen stehen zu den originären betrieblichen Sachfunktionen (Einkauf, Produktion, Verkauf) in einem komplementären Verhältnis. Was bedeutet das konkret?
    • Management als "Querschnittsfunktion"
    • d.h : Managementaufgaben fallen in und zwischen jedem Bereich des U an und finden sich in jeder Position mit Anweisungsbefugnissen (unterschiedlich nach Art u. Umfang)
  4. Ein Vertriebschef äußert: „Mein Arbeitstag ist in einer Art und Weise zerstückelt, dass ich selten länger als fünf Minuten an einer Sache arbeite. Für Planung habe ich deshalb weder Zeit noch lohnt es sich überhaupt!“ Was würden Sie ihm antworten?
    • -Planung: Zielprogramm für zukünftige Handlungen auf Grundlage von Relevanzvermutungen (Annahme: zukünftiges Handeln in einer gewissen Weise vorstrukturierbar)
    • -Zerstückelung des Arbeitsalltags kein grundsätzliches Gegenargu-mentzu Planung
    • -Gewisse Grobstruktur unabdingbar (ansonsten kein Management-handeln möglich und Gefahr des Verlierens in der Komplexität des Alltags)

    -Flexibilität notwendig (ggf. kurzfristiges Abweichen von Plänen)
  5. typische Merkmale der Managementtätigkeit
    • -Offene Zyklen (Anfang und Ende einer Tätigkeit nicht eindeutig, immer wiederkehrende Probleme)
    • -Zerstückelter Arbeitstag (kein geordneter nach Phasen gegliederter Ablauf, Vielzahl von Einzelaktivitäten) 
    • -Mündliche Kommunikation (direkter Kontakt mit anderen Menschen)
    • -Fragen und Zuhören (nur geringer Teil Anweisungen)
    • -Komplexitätsreduktion (unbekannte neue Probleme, „bearbeitbares Format“)
    • => Ergebnis empirischer Studien
  6. Wie ist Mintzberg auf die 10 Management-Rollen gekommen?
    -Theoretische Überlegungen + empirische Untersuchungen („Arbeitsaktivitätsstudien“)

    • -Zentrale Rückschlüsse:
    •            -Beobachtbares Arbeitsverhalten als Ausdruck eines Rollenverhaltens(bestimmte Regelmäßigkeiten)
    •          -„Bessere“ (viel konkretere, praxisnähere) Beschreibung des Managerjobs als die klassischen (allgemeingültigen / unpräzisen, viel abstrakteren) Funktionskataloge
  7. Welche Management-Rollen stecken hinter den Beispielen?
    • Verhandler -> Ein Manager nimmt an Vertragshandlungen zur Gründung eines Joint Venturas teil
    • Sprecher -> Eine Führungskraft einer IT-Firma nimmt an einer Podiumsdiskussion über die sozialen Folgen moderner Technologien teil und verteidigt die Position ihres Unternehmens
    • Problemlöser -> Eine Managerin stoppt den Bau einer Niederlassung im fernen Osten wegen eines dramatischen Preisverfalls auf dem betreffenden Produktmarkt
    • Vorgesetzter -> eine Managerin diskutiert mit ihrer Gruppe den Umsatz des letzten Monats
    • Radaschirm -> der Manager erfährt von einem externen Berater, dass der Hauptkonkurrenz Vorprodukte demnächst wesentlich günstiger aus Südkorea beziehen wird
    • Ressourcenzuteiler -> ein Fertigungsleiter legt einen Plan zum Kauf einer neuen Presse vor, das Spartenleiter lehnt ab, weil der Erwerb eines Trockenofens wichtiger erscheint
    • Galionsfigur -> ein verärgerter Kunde möchte den Geschäftsführer sprechen
  8. In der Vorlesung wurde angesprochen, dass die klassischen Manage-mentfunktionen und die 10 Management-Rollen von Mintzberg gar nicht soweit auseinander liegen. Wo sehen Sie Verbindungen bzw. Überschneidungen?
    • Planung => Radarschirm/ Innovator/ Ressourcenzuteiler
    • Organisation => Ressourcenzuteiler / Vernetzer
    • Personaleinsatz => Vorgesetzter
    • Führung => Vorgesetzter/ Sender/ Problemlöser
    • Kontroller => Radarschirm
  9. Was versteht man allgemein unter einer "Lernenden Organisation"?
    • -Unternehmen, die kontinuierlich ihre Fähigkeiten erweitern und auf der Suche nach neuen Innovationschancen und damit neuen Wachstumsquellen sind
    • -Beteiligung aller Organisationsmitglieder und nicht nur des Top-Managements („integratingthinkingandactingat all levels”)
    • -Drei Kernbereiche mit maßgeblichem Einfluss auf die Lernfähigkeit einer Unternehmung: Strategische Planung, Unternehmenskultur, Organisationsstruktur (Ziel: Empowermentder Mitarbeiter)
    • Senge: Die Wettbewerbsfähigkeit der modernen Unternehmung hängt von ihrer Lernfähigkeit ab!
  10. Was sind wesentliche Ursachen für die zentrale Bedeutung der lernenden Organisation?
    • -Kontinuierliche Veränderung der Umwelt und daraus resultierende Unsicherheit (Dynamik ↑, Komplexität ↑)
    • -Einflussfaktoren (z. B.):
    •       -Kürzere Produktlebenszyklen
    •       -Sich verändernde Käufergruppen
    •       -Unbeständige Kundenpräferenzen
    •       -Internationalisierung und Globalisierung des Wettbewerbs
    •       -Veränderungen in der Gesetzgebung
    •       -Erweiterte Markttransparenz durch neue IuK-Technologien
  11. Die lernende Organisation kann nach Senge u. a. dadurch gekenn-zeichnet werden, dass in ihr sowohl adaptives Lernen als auch genera-tives Lernen gefördert werden. Was ist der Unterschied zwischen diesen beiden Formen des Lernens?
    • - Adaptives Lernen:
    •          = Effektive Anpassung an Umweltveränderungen 
    •        Bsp: effiziente Gestaltung bestehender Prozesse
    • - generatives lernen: 
    •       = Erweiterung des eigenen Fähigkeitenportfolios 
    • (Voraussetzung: „requiresnewwaysoflookingat theworld“ + „kreative Spannung“ (Vision („Wo wir hin wollen“ ))
    •         -Beispiel: Entwicklung neuer Prozesse
  12. In lernenden Organisationen müssen –nach Senge –Manager neue Rollen wahrnehmen. Nennen und erläutern Sie diese.
    • Designer
    • -„governing ideas“ -> Leitbild inklusive Vision (Planung)
    • -„policies, strategies and structures“ -> aus Ideen werden Entscheidungen (Implementierung)
    • -„effective learning processes“ -> Ermöglichung von adaptivem und generativem Lernen (kontinuierliche Verbesserung, offen und „mental bereit sein“ für Veränderungen) 

    Teacher (Lehrer):

    • -„helping everyone in the organisation to gain more insightful views of current reality“ -=>Identifizierung aktueller Probleme aber auch neuer Chancen der Zukunftsgestaltung!
    • -„explicit attention to people’s mental models“
    • -„influence of the system perspective”

    • Stewart (dienender Verwalter)
    • (übergeordneten Sinn und Zweck für die Menschheit zu verfolgen, um das Leben des Menschen zu verbessern)
    • -Persönliche Haltung / Einstellung („toservefirst, not toleadfirst“)
    • -In Bezug auf die einem unterstellten Mitarbeiter und das Leitbild des Unternehmens („larger purpose or mission that under lies the enterpri-se“)
  13. Welche neuartigen Fähigkeiten benötigen Manager, um diese neuen Rollen erfüllen zu können?
    • -Fähigkeit, eine gemeinsame Vision entstehen zu lassen (nur dann ist generatives Lernen möglich)
    • -Fähigkeit, vorherrschende Denkmodelle in Frage zu stellen
    • -Fähigkeit, in Systemzusammenhängen zu denken
  14. Was bedeutet „Scientific Management“ ganz allgemein?
    • -Entwicklung und Anwendung wissenschaftlicher Methoden bei der Arbeitsplanung (= „wissenschaftliche Betriebsführung“; Begründer: Frederick Taylor (= Taylorismus))-Ziel: Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit (Effizienz)
    • -Taylors Managementprinzipien (=>allgemeingültige Handlungsregeln für Manager):
    •     -Trennung von Planung und Ausführung sowie weitgehende Spezialisierung und Arbeitsteilung
    •     -Kontrolle der Ausführung durch das Management
    •     -Leistungsgerechte Differenzierung finanzieller Anreize (Basis: Zeitstudien)
    •     -Funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgaben
  15. Wie lässt sich das Scientific Management in die Entstehungsgeschichte der Managementforschung einordnen?
    • -Frederick Taylor als Klassiker der Managementlehre -Weitere relevante Autoren in diesem Kontext: Henry Fayol, Max Weber
    • -Generelle Sichtweise: „Organisationen als Maschinen“
    • -Gegenpol „verhaltenswissenschaftliche Ansätze“ (Menschen und ihre Bedürfnisse und Entwicklungsmöglichkeiten im Fokus der Analyse)
  16. Welcher Stellenwert kommt dem Personal („den Arbeitern“) im Text zu? Wie charakterisiert Taylor die Arbeiter im „alten“ System der Betriebs-führung?
    • -Arbeiter sind „Drückeberger“!
    • -Begründung:-Angst vor einer Reduzierung der Arbeiterzahl bei zu hoher Produktivität und Instinkt bzw. Neigung nicht mehr zu arbeiten als nötig 
    • -Einsatz von (unökonomischem / suboptimalem) Erfahrungswissen („Faustregeln“) (Arbeiter als „Planer“, „Gestalter“ und „Kontrolleur“ in einem)

    -Konsequenz: Trennung von Hand-und Kopfarbeit (d. h. Ausführung und Planung) sowie Vorgabe „wissenschaftlicher Werte“ („was ist zu leisten?“; Basis: v. a. Zeit-und Bewegungsstudien)
  17. Wie beschreibt Taylor die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern (Ist-und Soll-Zustand)?
    • -Ist-Zustand: Konflikte zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern („Tyrannei der Arbeitgeber“ und „kämpferischer Widerstand der Arbeiter“)-Soll-Zustand:
    •     -„Herzliches“ Einvernehmen (Abhängigkeit beider Parteien voneinander)
    •     -Quantitative und qualitative Erhöhung der Arbeitsleistung („Maximierung der täglichen Produktion“)
    •     -Höhere Gewinne und höhere Löhne („Kuchen“ so groß, dass Streit um Verteilung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern Nebensache)
    •     -Scientific Manager (Ingenieure) als rationale und am öffentlichen Wohl orientierte Herrscher über die Produktionsprozesse
  18. Welche Rolle spielt das „Experiment“ im Rahmen des Scientific Managements?
    • -Das Experiment als vorgegebene Lösungsmethode und Ersatz für universelle Organisationsprinzipien (= fertige Lösungen ohne situationsspezifische Anpassung
    • -Definition: Im Experiment wird mit den unterschiedlichen Ausgangs-bedingungengearbeitet, um durch kontrolliertes Ausprobieren, den optimalen Organisationsablauf empirisch zu bestimmen
    • -Beispiel: „Um herauszufinden, wie viel ein Mensch bei schwerer körperlicher Arbeit maximal leisten kann, ließ er die Arbeitsbewe-gungenvon zwei „erstklassigen“ Arbeitern beobachten, analysieren, aufzeichnen und ihre Ausführungszeit mit der Stoppuhr messen.“
  19. Welche Aussagen zum Management als Institution werden im Text getroffen?
    • Verschiedene Personen (-gruppen) mit Anweisungsbefugnissen
    •      -„Arbeitgeber“ (die evtl. auch Kapitaleigner sind)
    •     -Arbeitsbüro / Verwaltung / Scientific Manager (Leitung und Planung)

    • („Arbeitsverteiler“, „Unterweisungsbeamte, „Zeit-und Kostenbeamte“)
    •     -Meister (Funktionsmeister) in der Werkstatt (Überwachung und Anleitung der Arbeiter)
    • („Aufsichtsbeamte“, „Vorrichtungsmeister“, „Geschwindigkeitsmeister“, „Prüf-meister“, „Instandhaltungsmeister“)

    -Hier:Fokus eher auf untere Ebenen des Managements
  20. Welche Aussagen zum Management als Funktion werden im Text gemacht? Ordnen Sie diese Aussagen der Einteilung von Managementfunktionen nach Koontz& O´Donnellzu.
    • Grundsätzlich:
    • -Ausweitung der Managementaufgaben
    • -Erstmalige Thematisierung der Planung u. Kontrolle als wichtige (eigenständige) Managementfunktion
    • -Ausrichtung auf das Management von Aufgaben im operativen Bereich 

    Planung => Arbeitsbüro: Planungsfunktion (tägl. Formulierung von Anweisungen für die Ausführungsmeister

    Organisation => Funktionsmeistersystem an sich

    Personaleinsatz => Anforderungs - u. fähigkeitsgerechte Personalauswahl u. Entwicklung als Pflichtausgabe der "Leitung"

    Führung=>„Unterweisungsbeamte“ (=>Arbeitsbüro): Unterrich-tung der Meister und Arbeiter über die Ausführung der Arbeit

    Kontrolle =>Systematische Kontrollanstrengungen zur Prüfung der Arbeitsergebnisse und zur Überwachung grds. durch alle „Meister“ (v. a. aber „Geschwindigkeitsmeister“ und „Prüfmeister“)
  21. Wo sehen Sie zentrale Grenzen des Scientific Managements –früher und heute?
    • -Vorwurf: Inbegriff inhumaner Gestaltung der Arbeit -Z. B. Monotonie, Unterforderung, Fremdbestimmtheit, fortlaufende Überwachung 
    •     -Entfremdung des arbeitenden Menschen von seiner Arbeit 
    •     -Ausblendung zwischenmenschlicher Beziehungen
    • -Hoher Umsetzungsaufwand
  22. Mit welchen Argumenten könnte Taylor auf die Kritik am Scientific Management geantwortet haben?
    • -Einvernehmenzwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern(liberalerePolitik, keineeinseitige Ausbeutung, „alleprofitieren“)
    • -Arbeitnachden Grundsätzender Wissenschaft („richtiges Tagewerk für einen guten Arbeiter“)

    • -Auswahl, Anleitung und Anweisung der Mitarbeiter zur Ermöglichung einer „erstklassigen Verrichtung“ der Arbeit
    • -Arbeiter nicht mehr allein in der Verantwortung
  23. Erläutern Sie die grundlegende Argumentationslogik des Ressourcen-basierten Ansatzes.
    • - Kernaussage: Erklärung des Erfolgs einer Unternehmung und der Performance-unterschiede zwischen mehreren Unterneh-mungeneiner Branche durch das Vorhanden-sein firmenspezifischer, einzigartiger Ressour-cen
    • Nutzung des Ressourcenpotenzials als Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen
    • -Grundannahmen:
    • Ressourcen-heterogenität
    • (Asymmetrische Res-sourcenausstattung zwischen Unterneh-mungen)Ressourcen-immobilität
    • (Nichthandelbarkeit wichtiger, insbeson-dereimmaterieller Ressourcen)
    • - Ressourcenkriterien:Wertstiftender Charakter, Knappheit, Nicht imitierbarkeit, Nicht Substituierbarkeit
  24. Eine einstmals wertvolle Ressource oder Fähigkeit kann im Zeitablauf an Wert einbüßen oder sogar zur Wertvernichtung beitragen. Nennen Sie mögliche Gründe für diesen Sachverhalt und veranschaulichen Sie diese anhand von Beispielen.
    • -Veränderte Konsumentenwünsche
    • -Veränderungen in der Branchenstruktur
    • -Technologischer Wandel
  25. Wie wird eine Ressource nicht imitierbar, d. h. was sind wesentliche Imitationsbarrieren? Kann es auch manchmal sinnvoll sein, Imitation zuzulassen?
    • -Historizität (= unternehmungsindividuelle Vergangenheitsentwick-lung („Pfadabhängigkeit))
    • -Soziale Komplexität (= Interdependenz bzw. Interaktion zwischen verschiedenen Ressourcen)
    • -Kausale Ambiguität (= Unklarheit über die vermuteten Kausalzu-sammenhänge zwischen den unternehmensspezifischen Ressourcen und den daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen)
    • -„Pro“ Imitation: Etablierung von Standards => zumindest Gene-rierung temporärer Wettbewerbsvorteile
  26. Diskutieren Sie die nachfolgende Aussage: „Von einem Unternehmen gehaltene Patente können zu sinkenden Imitationskosten führen.“
    • -Patente = Geschützte Verfügungsrechte über knappe Ressourcen oder Fähigkeiten
    • -Zumindest zum Teil Publikation wichtiger Informationen über die jeweilige Ressource oder Fähigkeit im Rahmen der Patentanmel-dung
    • -Aufdeckung der Grundlagen eines Wettbewerbsvorteils als „erster Schritt zur Erosion“
  27. Wie würden Sie auf die folgende Frage antworten? „Which firm is more likely to be successful exploiting its sources of sustained competitive advantage in its home market in a highly competitive, non-domestic market: a firm from a less competitive home country or a firm from a more competitive home country? Why?“
    • -Das Unternehmen aus dem wettbewerbsintensiven Heimatmarkt wird wahrscheinlich bei der Expansion erfolgreicher sein.
    • -Starker Wettbewerb =>hoher Veränderungsdruck (Neu-bzw. Weiterentwicklung von Ressourcen und Fähigkeiten)
  28. Diskutieren Sie den Nutzen des Ressourcenbasierten Ansatzes und gehen Sie dabei auch auf zentrale Kritikpunkte ein.
    • +Dominierender theoretischer Ansatz zur Erklärung von Wettbewerbs-vorteilen im Strategischen Management 
    • +Anwendung auch in anderen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen 
    • +Praxisperspektive:
    •       +Unterstützung bei der Gewinnung eines umfassenden Verständnisses für das Wettbewerbspotenzial der eigenen Ressourcen-und Fähigkeitenbasis sowie von Konkurrenten oder Benchmarkingpartnern
    •       +Wichtige Anhaltspunkte und Handlungsempfehlungen zur gezielten Weiter-bzw. Neuentwicklung des eigenen Ressourcen-und Fähig-keitenportfolios
    •        +Vorbereitung von Outsourcingentscheidungen 

    • -Terminologische Probleme (Begriffsvielfalt, Uneinheitlichkeit der Definitionen)
    • -Vernachlässigung der externen Umwelt (oftmals Begründung dauerhafter Wettbewerbsvorteile ausschließlich aufgrund überlegener Ressourcen und Fähigkeiten ohne Kontextbezug)
    • -Statische Theorie (Problem der ursprünglichen Betonung dauerhafter statt temporärer Wettbewerbsvorteile)
    • -Operationalisierungsprobleme (direkte Identifizierung und Messung v. a. immaterieller Ressourcen schwierig)
  29. Erläutern Sie die grundlegende Argumentationslogik des Ressourcenabhängigkeitsansatzes.
    • - das Ressourcen-Abhängigkeits-Theorem (Thompson 1967, Pfeffer/Salancik1978) fokussiert das Problem der Abhängigkeit von externen Ressourcen. 
    • -Ausgangspunkt: Unternehmen benötigen zur Leistungserstellung verschiedene Ressourcen, über die es in der Regel nicht selbst, sondern externe Organisationen verfügen => Austauschbeziehungen zu anderen Organisationen (vertikaler Leistungsverbund). 
    • -Der Grad der Ressourcenabhängigkeit hängt davon ab, wie dringend die Unternehmung Ressourcen benötigt, die von anderen Unternehmungen besessen werden und inwiefern weitere Organisationen die benötigten Ressourcen anbieten oder Substitute verfügbar sind.
    • -Probleme: Ungewissheit in Hinsicht auf die Effizienz des täglichen Leistungsvollzugs und die Planung zukünftiger Aktivitäten
    • -Lösungsmöglichkeit: Steigerung der Umweltkontrolle z. B. durch Allianzen, Joint Ventures, Akquisitionen
  30. Was bedeutet für Sie „Strategie“ und warum ist Strategisches Manage-ment für Unternehmen heute so wichtig?
    • Strategieimplementierung
    • Umweltdynamik
    • langfristige Überlebensfähigkeit
    • Wettbewerbsvorteile
  31. Wie würden Sie auf die folgende Frage antworten? „Which approach to strategy formulation is more likely to generate economic profits: a) evaluating external opportunities and threats and then developing resources and capabilities to exploit these opportunities and neutralize these threats or b) evaluating internal resources and capabilities and then searching for industries where they can be exploited? Why?“
    • -Antwort b)
    • -Notwendigkeit für das Unternehmen aus Antwort a) zur teuren Akquise von wertvollen Ressourcen (Unternehmen aus Antwort b) bereits im Besitz der Ressourcen)
  32. Warum greifen Unternehmen Ihrer Meinung nach auf die Strategie der vertikalen Integration zurück?
    • - =Erhöhung der Leistungstiefe des eigenen Produktionsprogramms (durch externes oder internes Wachstum)Rückwärtsintegration: vorgelagerte Produktionsstufen werden integriert (Richtung Zulieferer wie zB als Hersteller auch als Lieferant agieren)
    • Vorwärtsintegration: nachgelagerte Produktionsstufen werden integriert (Richtung Kunde wie zB als Hersteller auch als Händler)

    • -Make-or-buy-Entscheidung
    • -Antriebskraft für Wahl der vertikalen Integration: Senkung von Opportunismusgefahr (umfassende Kontroll-und Sanktions-möglichkeiten)
  33. Erinnern Sie sich an die letzte Woche. Da haben wir über Ressourcen gesprochen. Welche „optimale“ Form der Diversifikation lässt sich für die folgenden Ressourcenklassen bestimmen (Annahme: Ressourcen-überschuss)?
    • -=Angebot verschiedenartiger Produktprogramme oder Dienst-leistungen auf multiplen Märkten (durch externes oder internes Wachstum)Verbundene Diversifikation: Eingliederung komplementärer Produkte oder Dienstleistungen in das Leistungsspektrum eines Unternehmens (innerer Zusammenhang durch ähnliche Produktionstechnologien, ähnliches Kun-denverhalten, generelle Produktähnlichkeit, ähnliches Know How, etc.)
    • Unverbundene Diversifikation: Eingliederung nicht-komplementärer Produkte oder Dienstleistungen in das Leistungsspektrum eines Unter-nehmens (kein innerer Verbund bzw. roter Faden, Präsenz in unter-schiedlichen Wirtschaftssektoren)
    • physische Ressourcen => verbundene Diversifikation( recht inflexibel)
    • intangible Ressourcen => Verbundene Diversifikation (recht inflexibel)
    • finanzielle Ressourcen => Un-/ verbundene Diversifikation (sehr flexibel)
  34. Worin liegen die zentralen Risiken einer Strategie der Kostenführer-schaft?
    • -=Streben nach operativer Effizienz und Absenken der Kosten unter die Kosten der Konkurrenten (=>Preissenkungspotential)
    • -Quellen: z. B. economiesofscale, frühzeitiges Ausnutzen von Erfahrungskurveneffekten, unternehmensspezifische Technologien, exklusiver Zugang zu bestimmten Rohstoffen, strenge Kontrolle der variablen und der Gemeinkosten in allen Funktionsbereichen

    • -Mögliche Risiken:
    • -Gefahr der Nachahmung von Kostensenkungseffekten
    • -Gefahr von „diseconomies of scale“ (zu starke Ausdehnung der Betriebsgröße)
    • -Abhängigkeit von steigenden Inputpreisen (bspw. Arbeitskosten, Rohstoff-und Energiepreise)
    • -Ggf. Zweifel an der Produktqualität oder auch ethische bzw. moralische Bedenken auf Kundenseite bei einem niedrigen Angebotspreis 
    • -Tendenzielle Beeinflussung des Entscheidungskalküls des Käufers zugunsten (innovativer) Produktdifferenzierer bei revolutionären Produktinnovationen oder zu großen Qualitätsunterschieden 

    -Es gilt allgemein: Dynamische Umweltbedingungen sind ein grund-sätzliches Risiko der Kostenführerschaftsstrategie!
  35. Welche alternativen Ansatzpunkte stehen bei der Wahl einer Differen-zierungsstrategie zur Diskussion?
    -=Schaffung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung, das / die in einer Branche von den Kunden als besonders bzw. einzigartig an-gesehen wird (=>Kundenloyalität, verringerte Preisempfindlichkeit)

    • -Ansatzpunkte: Steigerung des Nutzungswerts des Abnehmers
    • Senkung der Nutzungskosten des Abnehmers

    -Quellen: z. B. Produkteigenschaften, Design, Markenname bzw. Image, geographische Lage, Service, Distributionssystem
  36. Porter sagt, dass sich ein Unternehmen dauerhaft zwischen den Ge-schäftsbereichsstrategien Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokus entscheiden muss. Führt eine Strategie des „Zwischen-den-Stühlen-Sitzens“ zwangsläufig zu geringerem Erfolg?
    • - Porters Begründung: Notwendigkeit bestimmter organisatorischer Ressourcen und Fähigkeiten für die Realisierung der einzelnen Strategien, die nicht allesamt von einer Unternehmung gehalten werden können 
    • -Aber: Empirische Ergebnisse widerlegen „stuck-in-the-middle“ Problematik
    • -Beispiel Toyota: über Jahre hinweg höchste Bewertungen für Kundenzufriedenheit und gleichzeitig bekannt für sehr günstigste Preise
  37. Was versteht man unter operativer Planung und welchem Zweck dient sie?
    • -Bestandteil der Strategieimplementierung
    • -Dient der Verwirklichung einer formulierten bzw. ausgewählten Strategie 
    • -Umfasst die Entwicklung von Teilplänen, d. h. Programme, Prozeduren 
    • und Budgets

    • Programme: Auflistung von konkreten Schritten, die notwendig sind, um eine Strategie zu realisieren
    • Prozeduren: Schreiben im Detail vor, wie bestimmte Aufgaben zu erfüllen sind
    • Budgets: Umfassen die vollständige mengen-und primär wertmäßige Zusammenfassung der erwarteten und gewollten Entwicklung der Unternehmung in einer zukünftigen Planungsperiode
  38. Welcher Trade-off besteht zwischen strategischer und operativer Planung?
    • -Strategische Planung: Die Aufgabe der strategischen Planung liegt im Aufbau und Erhalt von (zukünftigen) Ertragspotenzialen (->eher unspezifisch)
    • -Operative Planung: Die Aufgabe der operativen Planung besteht hingegen in der möglichst effizienten Ausschöpfung der bestehendenErtragspotenziale 
    • ->Trade-off: 
    • Prinzip der strategischen Vorsteuerung vs.Prinzip operativer Flexibilität
  39. Nennen und erläutern Sie die Dysfunktionen der Budgetierung:
    • 1)Gefahr des Etatdenkens: Nicht verbrauchte Beträge, der im Budgetrahmen verteilten Mittel, werden am Ende der Budgetierungsperiode verbraucht, auch wenn dies nicht unbedingt notwendig ist, da sich das Budget für die neue Periode am benötigten/verbrauchten Budget der vorangehenden Periode orientiert.
    • 2)Gefahr der kurzfristigen Orientierung: Obwohl bestimmte Maßnahmen oder Investitionen notwendig (z. B. außerplanmäßige Wartung von Produktionsanlagen) sind, werden sie nicht getätigt, da sie nicht im Budget berücksichtigt worden sind.
    • 3)Fokussierung auf Bereichsziele: Budgetverantwortliche vernachlässigen externe Effekte auf andere Bereiche (Bsp.: Eine Abteilung bekommt den Auftrag zur Beschaffung von Nägeln. Die Abteilung benötigt lediglich eine mittlere Qualität und beschafft ausschließlich diese, obwohl andere Abteilungen auf hohe Qualität angewiesen sind).
    • 4)Verabsolutierung von Budgetvorgaben: Initiative und Innovationsbereitschaft können gemindert werden, wenn Mitarbeiter sich streng an Budgetvorgaben orientieren.
    • 5)Aufbau von stillen Reserven (Budgetary Slack): Bei Budgetverhandlungen werden höhere Kosten angesetzt als eigentlich erwartet werden oder Ziele geringer angesetzt als erwartet wird, um ein möglichst großes Budget zu erhalten.
  40. Was bedeutet Zero-Based-Budgeting (ZBB) und aus welchen Gründen 
    findet es in der Praxis Anwendung? Welche Vorzüge und Kritikpunkte
    sind zu erwähnen?
    • -Die Orientierung an früheren Budgets bei der Bemessung neuer Budgets führt in der Praxis zu ausufernden Budgets.
    • -Beim ZBB startet der Budgetierungsprozess bei Null, d. h. alle Gemeinkostenbereiche werden unabhängig von vorhergehenden Budgets auf ihre Notwendigkeit, sowie auf ihre Leistungen nach Art und Umfang und die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung überprüft.
    • -Phasen und Stufen des ZBB:
    •     -Analyse & Grobplanung (Wofür wird Budget benötigt? 
    • Aufgabenkatalog inkl. Prioritätenliste)
    •     -Maßnahmenplanung
    •     -Überwachung
  41. Vor-und Nachteile des ZBB(Zero Based Budgeting):
    • +Schaffung von Klarheit über Interdependenzen von Aktivitäten
    • + Abwägung von Kosten und Nutzen einzelner Aktivitäten anhand einer Prioritätenliste
    • + Senkung der Gemeinkosten
    • „Papierkrieg“, da alle geplanten Ausgaben begründet werden müssen
    • Zeitlicher Mehraufwand
  42. Grundfrage der Organisation I
    Begriff
    Einliniensystem -> Grundform eines Leitungssystems, bei der hierarchisch unter-geordnete organisatorische Einheiten Weisungen lediglich von jeweils einer übergeordneten Instanz erhalten

    Mehrliniensystem ->Grundform eines Leitungssystems, bei der hierarchisch unter-geordnete organisatorische Einheiten Weisungen von jeweils mehreren Instanzen erhalten

    Ablauforganisation -> Der raum-zeitliche Aspekt der Organisation (Aufgabenerfüllungs-vorgänge im Sinne von Arbeitsprozessen) unter Berücksichtigung von Handlungsträgern, Aufgaben, Sachmitteln etc.

    Aufbauroganisation -> Das statische System der organisatorischen Einheiten einer Unternehmung, das die Zuständigkeiten für die arbeitsteilige Erfüllung der Unternehmungsaufgabe regelt

    Funktionale Organisationsstruktur  -> Abteilungsbildung auf der zweithöchsten Hierarchieebene nach dem Verrichtungsprinzip (Gliederung nach Sachfunktionen (z. B. Einkauf, Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing, kauf-männische Verwaltung))
  43. Grundfragen der Organisation I
    Begriff 1b
    Divisionale Organisationsstruktur -> Abteilungsbildung auf der zweithöchsten Hierarchieebene nach dem Objektprinzip (Gliederung nach Produkten / Dienstleistun-gen, Märkten / Regionen, Kunden) (Synonyme: Sparten-bzw. Geschäftsbereichsorganisation)

    • Stellenbreite -> Anzahl der verschiedenartigen Teilaufgaben einer Stelle
    • Stellentiefe -> Ausmaß der Entscheidungsbefugnisse einer Stelle

    Instanz -> Stelle mit Entscheidungs- und Leitungsaufgaben

    Leitungs-/Kotrollspanne -> Anzahl der einer Instanz direkt  untergeordneten Stellen

    Leitung/Instanzentiefe -> Anzahl der Hierarchieebenen einer Organisation

    Stabstelle -> Entscheidungsvorbereitende, spezialisierte Stelle außerhalb der hierarchischen Leitungsstruktur
  44. In der neueren Organisationsliteratur wird mehrheitlich die Einrichtung relativ flacher Hierarchien empfohlen. Wie lässt sich dies begründen?
    • Nachteile tiefer Hierarchien:
    • - Schleppender und vielen Störungen unterworfener Informations-fluss (verminderte Flexibilität bzw. Reaktionsfähigkeit)
    • - Hohe „Führungskosten“ (d. h. Kosten für die Einrichtung von In-stanzen)
    • - Hoher formaler Aufwand (hierarchiebedingte Dokumentations-pflichten)
    • - Geringere Nähe zum Organisationsziel
  45. In der Fallstudie geht es um die Heinemann Produktions und Techno-logie GmbH. Charakterisieren Sie das Unternehmen (Bezugsjahr 1999).
    • Mittelständisches Unternehmen der Elektroindustrie:
    • - Produktion von Maschinenpumpen für einen großen Technologiekonzern (Fertigung von drei Produktlinien in Kleinserie)
    • - Forschung und Entwicklung (Patent für eine basistechnologische Produkt-innovation im Bereich Maschinenpumpen)

    • Schnelles Wachstum zwischen 1990 und 1999 und Streben nach weiterem starken Wachstum
    • Organisationsstruktur 1999 (ca. 500 Mitarbeiter) entspricht in ihrer Grundform der des Jahres 1991 (200 Mitarbeiter)
  46. Mit welchen Problemen sieht sich die Heinemann Produktions und Tech-nologie GmbH aktuell konfrontiert?
    • -Strikte Trennung der drei Produktionsbereiche:
    •         -Hohe Anzahl der spezialisierten Mitarbeiter in jedem Bereich
    •         -Insbesondere mangelhafter Informationsaustausch zwischen den ver-schiedenen Produktionsbereichen 
    •         - Verunsicherung der Mitarbeiter der Produktionsbereiche durch die Son-derstellung des Bereichs Technologie und Forschung (keine Kommunika-tion der strategischen Zielsetzung, Angst vor Arbeitsplatzverlust) 

    • -Weitgehend eigenmächtige strategische Entscheidungen durch Herrn Heinemann (quantitative und qualitative Überlastung)
    • -Geringe Kommunikation der strategischen Entscheidungen an die Bereichsleiter und insbesondere an die 
    • - Allgemein geringer Informationsaustausch zwischen den einzelnen Bereichen
    • - Egoismen zwischen den einzelnen Bereichen
    • - Inflexibilität hinsichtlich einer kurzfristigen Änderung der Fertigungs-bereiche (keine breite Schulung des Fertigungspersonals, Maschinen nicht auf dem neuesten Stand der Technik)
    • => In Kürze Neuvergabe der (existenzrelevanten) Lizenzen der Ma-schinenpumpen-Kleinserienproduktion für die folgenden zwei Jahre
    • => Notwendigkeit zur kurzfristigen „Schadensbegrenzung“, d. h. Anpassung der Organisationsstruktur
  47. Führen Sie knapp zusammenfassend zwei grundlegend denkbare Organisations-formen an, und wägen Sie ab, ob diese zur Problemlösung bzw. –verringerung geeignet sind. Schlagen Sie eine neue Rahmenstruktur für die Heinemann Pro-duktions und Technologie GmbH vor, welche die unten genannten Bedingungen weitestgehend erfüllt. Gehen Sie bei Ihren Überlegungen von einer problembe-zogenen Betrachtungsweise aus und betrachten Sie Vor-und Nachteile der ge-genwärtigen Organisation. Begründen Sie Ihre Entscheidung und stellen Sie diese graphisch dar (Organigramm).
    • Bedingungen:
    • - Steigerung der Effektivität, um bei der Vergabe der Lizenz für die drei Pro-duktionsreihen berücksichtigt zu werden und dabei kein Verlustgeschäft einzugehen.
    • - Verbesserung der Kommunikation vor allem zwischen den Produktionsbe-reichen untereinander sowie zwischen den Produktionsbereichen und der Forschungsabteilung.
    • - Die Veränderungen sollen den derzeitigen betrieblichen Ablauf nicht unnötig stören, vor allem im Hinblick auf eine in naher Zukunft mögliche größere Restrukturierung
  48. Funktionale Organisationsstruktur
    Vorteile/ Nachteile
    • Vorteile:
    • -Ausnutzung von Effekten der Größendegression (Produktivitätsstei-gerung) und Spezialisierung
    • -Klar abgegrenzte, gut kontrollierbare Aufgabenbereiche
    • -Begrenzter Bedarf an fachlich spezialisierten Führungskräften
    • Nachteile:
    • -Erschwerte Kommunikation und Koordination zwischen den Funk-tionsbereichen infolge der vielen Interdependenzen und Schnitt-stellen
    • -Konzentration von Leitungsaufgaben auf die Unternehmensspitze
    • -Übergewicht des Spezialistentums
    • -Mangelnde Gesamtsicht; fehlendes Verständnis für die anderen Funktionsbereiche; Gefahr der Suboptimierung („Ressortdenken“) 
    • Anwendung
    • -In Unternehmen mit einem überschaubaren, homogenen Leis-tungsprogramm
    • -Bei einer relativ stabilen Unternehmensumwelt
    • -In kleinen und mittleren Unternehmen
  49. Divisionale Organisationsstruktur
    Vorteile / Nachteile
    • Vorteile:
    • -Weitgehende Entlastung der obersten Unternehmensleitung von der Koordination operativer Einheiten
    • -Selbstständigkeit der Geschäftsbereichsleiter, dadurch hohe Mo-tivation
    • -Vorteile von kleinen, überschaubaren Organisationseinheiten, da-durch höhere Flexibilität, bessere interne Koordinationsmöglichkeit und schnellere Entscheidungen
    • -Möglichkeit einer exakteren Erfolgsbeurteilung
    • -Möglichkeit der An-und Ausgliederung von Geschäftsbereichen ohne großen organisatorischen Aufwand
    • Nachteile:
    • -Effizienz-bzw. Synergieverluste (z. B. durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen oder durch suboptimale Betriebsgrößen)
    • -Potenzielle Divergenz von Divisions-und Unternehmenszielen
    • -Höherer Bedarf an Leitungsstellen
    • Anwendungen
    • -In großen Unternehmen mit (produkt-und / oder marktmäßig) heterogenen Leistungsprogrammen
    • -Bei einer dynamischen Unternehmensumwelt
  50. Warum ist eine divisionale Organisationsstruktur für die kurzfristige Anwendung im vorliegenden Fall abzulehnen?
    • -Installation mit hohem Arbeitsaufwand verbunden (Problem: bevor-stehende Entscheidung hinsichtlich der Lizenzvergabe und in diesem Kontext mögliche grundlegende Unternehmensreorganisation) 
    • -Notwendigkeit zur Installation zusätzlicher Leitungsstellen
    • -Verstärkung der bereits gestörten Kommunikation zwischen den Pro-duktionsbereichen und dem Bereich Technologie und Forschung
    • -Keine Bereitschaft des Geschäftsführers Herr Heinemann große Kompetenzen an Geschäftsbereichsleiter abzutreten
  51. Wie könnte eine Lösung für das Unternehmen unter Berücksichtigung der genannten Bedingungen aussehen?
    • 1) Ausweitung der obersten Unternehmensleitung auf die Leiter der einzelnen Funktionsbereiche
    • Auswirkungen:
    • -Erweiterung des Handlungsspielraums der Bereichsleiter (stärkere Partizipation an strategischen Entscheidungen) 
    • -Einschränkung von Bereichsegoismen, da stärkeres Interesse der Bereichsleiter am Gesamtzusammenhang
    • -Entlastung des vorher qualitativ und quantitativ überbelasteten Geschäftsführers Herr Heinmann
    • -Problem: Machtstreben von Herrn Heinemann

    • 2)Zusammenführung der drei Produktionsbereiche zu einem einzigen Produktionsbereich unter einheitlicher Leitung
    • Auswirkungen:
    • Verringerung des Isolationsgefühls =>integrierende Sichtweise =>gemeinsame Blickrichtung + Realisierung von Synergien
    • Erster Schritt in Richtung einer verstärkten Generalisierung der Mitarbeiter
    • Senkung der Abstimmungsanstrengungen und des erforderlichen Ko-ordinationsaufwands innerhalb und zwischen den Funktionsbereichen

    • 3) Hinzufügen von Stabsstellen bzw. einer matrixähnlichen Organisation des einzigen Produktionsbereiches und der Abteilung Technologie und Forschung
    • Auswirkungen:
    • - Besserer Informationsfluss in beide Richtungen
    • - Schnellere Rückmeldung bei Schwierigkeiten im Produktionsprozess an den Forschungsbereich
    • - Schnellere(r) Anwendung bzw. Test von Innovationen und Neuentwick-lungen im Produktionsprozess
  52. Organisationen verändern sich permanent –sowohl bewusst als auch unbewusst. Warum ist das so? Welche Ursachen von Wandel fallen Ihnen ein? Argumentieren Sie anhand von Beispielen.
    • Ursachen von Wandel nach Tichy (1983):
    • 1)Umfeld (wirtschaftliche Einbrüche, Wettbewerbsdruck, Veränderun-gen in der Gesetzgebung, etc.)
    • 2)Wettbewerbsstruktur (Akquisitionen, neue Allianzen, Kooperationen, etc.)
    • 3)Technologien (Verfahrens-oder Produkttechnologien)
    • 4)Mitarbeiter (z. B. neues Topmanagement, d. h. andere Wirklich-keitswahrnehmung mit veränderten Prioritäten)
  53. Womit beschäftigt sich „Change Management“?
    • Change Management 
    • (= Maßnahmenprogramm zur Initiierung und Umsetzung von Veränderungen in Organisationen)
    • NAVIGATION (Kursbestimmung)
    • =Maßnahmen zur Steuerung und zum Manage-ment der Veränderungsinitiative 
    • Bsp.: Projekt-oder Programm-Management, Findung eines „Sponsors“ aus dem Top-Management, Ein-setzen von Change Agents

    • LEADERSHIP (Führung)
    • = Maßnahmen, welche die Rolle der Führungskräfte bei der Initierung, Entwicklung und Umsetzung festlegen und unterstützen
    • Bsp: Führungskräftetrainings, Krisenmanagement, Szenarioentwicklung, Coaching, Interventionsmanagement

    • ENABLEMENT (Befähigung):
    • =
    • Maßnahmen, welche die Nutzer der neuen Lösungen in die Lage versetzen, mit den veränderten Or-ganisationselementen umzugehen 
    • Bsp.: Kommunikation, Trainingsmaßnahmen, notwendige Anpassungen in der Organisation, den Prozessen und den HR-Systemen

    • OWNERSHIP (Identifikation)
    • =Maßnahmen, welche die Mitarbeiter dazu anregen bei der Entwicklung und Umsetzung der neuen Lösung aktiv mitzuarbeiten 
    • Bsp.: Kommunikation, Feedback
  54. Mit welchem grundsätzlichen Dilemma der Organisationsgestaltung ist das Change Management konfrontiert?
    Stabilität vs. Flexibilität bzw Variabilität

    • Stabilität =>
    • Effizienzsicherung
    • (Replikation formeller und informeller Regeln, Routinen, Standards, Normen, Rituale, etc.)

    • Flexibilität =>
    • Anpassung an permanente Veränderungen der Umwelt
  55. Wie erklären Sie sich die heftige Reaktion von Mario Krüger und den anderen Abteilungsleitern?
    (Fallstudie: Frank Schäfer)
    -Widerstände als Umgang mit Wandel 

    • -Unterscheidung von zwei Ebenen des Widerstands:
    • Widerstände aus der Person = individuelle Ursachen des WiderstandsMögliche Begründung: Unsicherheit oder Angst, verzerrte Wahrnehmungen, (tatsächliche) negative Konsequenzen 
    • Wichtig: häufig Gewöhnung an bestimmte Arbeitsweisen und Lösungswege („Macht der Gewohnheit“ -> Sicherheit, Bedürfnisbefriedigung, Bequemlichkeit)

    • Widerstände aus der Organisation = unternehmensbezogene Ursachen des WiderstandsHäufig begründet mit der „Systemträgheit“ eines Unternehmens 
    • Besondere Bedeutung der Unternehmenskultur
    • - Frank Schäfer so lange mit offenen Armen empfangen bis er eine „Bedrohung“ darstellte

    • -Individuelle Widerstände (Mario Krüger): z. B.„bombig laufendes Geschäft“
    • „meine komplette Abteilung auf den Kopf stellen“
    • „irgendein Customer-Relationship-Management aufs Auge drücken“
    • „Veränderungen der Organisationsstruktur“ / „direkte Weisungsbefugnis“

    • -Widerstände aus der Organisation: z. B.Infragestellung der Erfolge der Vergangenheit
    • Starke Unternehmenskultur („frei arbeiten“, „nur die Ergebnisse zählten“, „Zwangsjacken“, „Konzernspielchen, die wir hier nicht gebrauchen können“, Solidarität)
  56. Hätte Frank Schäfer durch eine andere Vorgehensweise diese Konfron-tation vermeiden können? Was sollte er jetzt tun?
    • Maßnahmen zur Überwindung von Wandelwiderständen:
    • - Information 
    • (gesteuerte Auskunft über die Eckpunkte und Prioritäten sowie die Fortschritte bei der Umsetzung; Kennen und Verstehen der Notwendigkeit zur Veränderung; früh-zeitige und aktive Partizipation der Mitarbeiter an Veränderungsentscheidungen) 

    • - Motivation 
    • (positive Anreize für Mitarbeiter, die sich erfolgreich um den Wandel bemühen (Gruppe als wichtiges Wandelmedium); Sanktionierung für Misserfolg oder Wider-stand; Motivationseffekte durch „vorbildliche“ Vorgesetzte im Unternehmensalltag; „partnerschaftliches Verhalten“)
    • - Qualifizierung 

    (Anpassung des Leistungsvermögens)
  57. Grundsätzliches Ablaufmodell des Wandels nach Lewin
    "Unfreezing" (Auftauen) => "Moving" (Veränderung) => "Refreezing" (Stabilisierung)

    • Phase 1: Unfreezing
    • -Anstoß von innerhalb oder außerhalb der Organisation
    • -Aufgabe des bestehen-den Gleichgewichtszu-stands

    • Phase 2: "Moving"
    • -Durchführung der ei-gentlichen Veränderung
    • -Erlernen und Anwenden neuer Verhaltensweisen

    • Phase 3 "Refreezing" Stabilisierung
    • -Fixierung der erreichten Veränderungen auf einem Niveau
  58. Die Konsistenztheoretiker gehen grundsätzlich von folgender Annahme aus: Unternehmen können Organisationsstrukturen bewusst gestalten!
    wahr/falsch
    wahr
  59. Was ist Motivation und welche Motivationstheorien gibt es?
    • -Motivation ist die Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten. Das Konzept der „Motivation“ beschäftigt sich somit mit dem „WARUM“des menschlichen Handelns
    • -Zwei Arten von Motivationstheorien:
    •    -Inhaltstheorien der Motivation: Versuch der Erklärung, WASim Individuum oder in seiner Umwelt ein bestimmtes Verhalten erzeugt und aufrechterhält (z.B. Maslow, Herzberg)
    •     -Prozesstheorien der Motivation: Versuch der Erklärung, WIEein bestimmtes Verhalten hervorgebracht und gelenkt werden kann (Vroom, Porter/Lawler)
  60. Bitte nehmen Sie zu folgender Aussage Stellung:
    „Um den Wissensaufbau und den Austausch von Wissen im Zeitalter der Wissensökonomie gezielt zu fördern,werden in der Praxis gezielt Communities of Practice eingesetzt. Da die Teilnahme an einer Praktikergemeinschaft auf freiwilliger Basis erfolgt und die Community-Aktivitäten selbst organisiert stattfinden,stellt sich für Unternehmungen die Frage, was Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme motiviert und wie die Motivation der Community-Mitglieder positiv beeinflusst werden kann.“

    Wie würden Sie vorgehen, wenn Sie eine solche Frage diskutieren sollten?
    • 1)Definition relevanter Begriffe-Communities of Practice
    • -Motivation

    2)Nutzung von Theorien zur Beantwortung der Fragestellung
  61. Was versteht man grundsätzlich unter „Communities of Practice“ ?
    -Communities of Practice sind Netzwerke von Fachleuten, die bestimmte Charakteristika aufweisen

    Was sind zentrale Charakteristika von CoP:
    • -Gemeinsames Interesse an einem geschäftsrelevanten
    •  -Organisationsübergreifend
    • -Wissen austauschen und entwickeln
    • -Austausch erfolgt virtuell und „facetoface“
    • -Antrieb zur Teilnahme können individuelle oder auch geschäftliche Ziele sein
    • -Freiwillige Mitgliedschaft
  62. Im Zentrum der Aktivitäten von CoP steht also der Aufbau und Austausch von Wissen. Wie kann „Wissen“ nach Frost/ Holzwarth definiert werden?
    • -Explizites Wissen-Mit Worten oder Zahlen leicht artikulierbar oder grafisch darstellbar
    • -Lässt sich somit dokumentieren und auf andere Personen übertragen

    • -Implizites Wissen -Lässt sich nicht problemlos in Worten ausdrücken und kann dementsprechend nicht ohne Weiteres transferiert werden 
    • -Beispiele: Die Fähigkeit Fahrrad zu fahren oder ein Instrument zu spielen, kreative Lösungen zu finden oder intuitiv richtige Entscheidungen zu treffen
  63. Im Text werden folgende Beispiele für den konkreten Nutzen von CoPgenannt:
    -Schnelles Auffinden von Lösungen für tägliche Probleme 
    -Vermeidung von Doppelarbeiten(z.B. abteilungsübergreifend Problemlösungen finden)
    -Nutzung von Synergien(z.B. von Wissen, Kompetenzen, u.a.)
    -Identifikation von Verbesserungs-und Innovationspotentialen
    Aber: Performanceunterschiede bei CoP! Abhängig von der aktiven Mitarbeit der Mitglieder.
    Frage: Was motiviert zur aktiven Teilnahme in CoPund wie kann die Motivation der Community-Mitglieder positiv beeinflusst werden?
    • Grundsätzliche Unterscheidung zweiter Arten der Motivation:
    • -Extrinsische Motivation(Herzberg: „Hygiene –Faktoren“):
    •      -Anreize, die schwerpunktmäßig im Arbeitsumfeld (Kollegen) oder in den Folgen des Tätigkeitsvollzugs liegen (monetäre Anreize)⇨stellenextern ⇨mittelbare oder instrumentelle Bedürfnisbefriedigung

    -Intrinsische Motivation(Herzberg: „Motivatoren“):-Anreize, die im Tätigkeitsvollzug selbst liegen⇨stellenbezogen⇨unmittelbare BedürfnisbefriedigungWichtig:Ex-und intrinsische Motivation sind nicht unabhängig voneinander ⇨gegenseitige Beeinflussung!



  64. Was versteht man genau unter dem Verdrängungseffekt?
    -Ein von außen kommender (extrinsischer) Eingriff bewirkt, dass eine Tätigkeit, die ihrer selbst wegen (intrinsisch) unternommen wird, „unterhöhlt“ oder eben verdrängt wird

    • -Belohnung für eine bestimmte Handlung wird wichtiger als die Handlung an sich
    • -Handlung wird nur noch ausgeführt, um die Belohnung zu erhalten (Reduktion des Eigenantriebs)-> So zeigen sich Incentives (z. B. monetäre Prämien oder Sachgüter) aufgrund der Verdrängung von intrinsischer Motivation nicht als geeignet für den Einsatz in CoP(kontraproduktive Wirkung)


  65. Ist somit extrinsische Motivation eher überflüssig?
    • -Maslow: Physiologische, Sicherheits-und soziale Bedürfnisse müssen zuerst erfüllt sein, bevor andere Bedürfnisbefriedigungen innerhalb der Pyramide angestrebt werden können
    • -Herzberg: Das Nicht-Vorliegen der Hygiene-Faktoren (extrinsische Motivation) führt zu hoher Unzufriedenheit mit der Arbeit


  66. Welche weiteren Probleme im Kontext der Anwendung von Anreizsystemen (Incentives) für CoPfallen Ihnen neben dem Verdrängungseffekt ein?
    • -Quantifizierung der Beiträge der CoP-Mitglieder(Beiträge der Mitglieder lassen sich nicht hinreichend quantifizieren)
    • -Manipulation(Anreizsysteme lassen sich leicht aushebeln oder umgehen, um möglichst hohe Prämien abzugreifen)
    • -Incentive-Auswahl(Welche ist die richtige und angemessene Vergütung?)
  67. Welche Interventionsmöglichkeiten bestehen für die Entwicklung und Aufrechterhaltung von Motivation zur Mitarbeit/ Teilnahme in CoP?
    • -Vertrauen aufbauen
    • -Regeln der Zusammenarbeit erarbeiten
    • -Kollektive Identität schaffen
    • -Support bereitstellen


  68. Motivation(1)Vertrauen aufbauenWie müssen die Organisationsstrukturen ausgebildet sein, damit Vertrauen entstehen kann bzw. wie sollten sie nicht ausgebildet sein?
    • −Vermeidung wettbewerbsorientierter Strukturen(z.B. Profit-Center)
    • −Wichtig: Persönliches Kennenlernen der Mitglieder(v.a. Information über die jeweiligen Kompetenzen)
    • −Teambuildingmaßnahmen
  69. Motivation
    (2)Regeln der Zusammenarbeit
    • Warum sind Regeln der Zusammenarbeit wichtig für Praktikergemeinschaftenund worauf ist dabei zu achten?
    • −Leistung wird erhöht
    • −Qualität der Beiträge steigt
    • −Strukturierung und Standardisierung der Arbeit−Wichtig:Einhaltung und Akzeptanz der Regeln von allen CoP-Mitgliedern
  70. Motivation 

    (3)Kollektive Identität
    • Erarbeiten einer Vision, mit der sich möglichst alle Mitglieder identifizieren können
    • −Der Aufbau einer kollektiven Identität trägt wesentlich zur Motivation der Community-Mitglieder bei
  71. Motivation
    (4)Support
    • -Ressourcenbereitstellung (z.B. Community-IT-Plattform einrichten)
    • -Hilfestellung
    • -Anleitung zum Aufbau einer Community
  72. Motivation
    Erwartungstheorie von Vroom (1)
    • -Fokus:-Motivation als Wahlhandlung
    • -die attraktivere Alternative „motiviert“
    • -Basiskonstrukte:
    • (1)Erwartung (Expectancy)
    • (2)Valenz (für First und Second Level Outcomes)
    • (3)Motivation (Effort) 
    • -Bedürfnisbefriedigung erfordert das Treffen von Entscheidungen, d.h. der Entscheidungsträger muss sich zwischen mehreren Alternativen entscheiden -Beispiel: Alter Job mit netten Kollegen und geregelte Arbeitszeiten aber ohne Aufstiegschancen; oder neuer Job mit neuen Aufgaben und Kollegen, mehr Verantwortung mehr Vergütung, aber höherer Arbeitsaufwand
    • -Modell basiert auf 3 Annahmen:-Antriebskräfte innerhalb des Individuums und aus der Umwelt wirken sich auf die Motivation des Arbeitnehmers aus (Erwartungstheorie ist somit eine Kontingenztheorie)
    • -Menschen entscheiden bewusst und rational über ihr Verhalten
    • -Die Wahl bestimmter Verhaltensweisen hängt von den Erwartungen ab, ob ein Verhalten zur Zielerreichung beiträgt
  73. Erwartungstheorie von Vroom
    Definition der Konstrukte:
    • -Resultat 1. Ebene: Ergebnis, das direkt auf eine Anstrengung zurückzuführen ist (Klausurnote ⇨Lernaufwand)
    • -Resultat 2. Ebene: Ergebnis, das sich als Folge des Erreichens der Resultate der 1. Ebene ergibt (guter und lukrativer Arbeitsplatz ⇨gute Prüfungsnoten bzw. gutes Abschlusszeugnis)
    • -Erwartungen: der Glaube, dass bestimmte Anstrengungen zu den angestrebten Resultaten der 1. Ebenen führen.
    • -Instrumentalität:Zusammenhang zwischen Resultate der 1. Ebenen und der 2. Ebenen (subjektiv eingeschätztes Wahrscheinlichkeit)
    • -Valenz:Die Wertigkeit, die eine Person den jeweiligen Resultaten der 1. und der 2. Ebenen beimisst-Ist die Valenz eines Resultats gering, dann ist die Motivation auch gering (Will ich durch die Klausur nur durchkommen, dann ist die Motivation für eine 1 zu lernen entsprechend gering)
  74. Was versteht man unter Führung?
    Führung ist der Prozess der Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen und von Gruppen mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen. Führung impliziert immer, dass eine(r) beeinflusst und andere folgen.


  75. Machtgrundlagen French/RavenWarum befolgen Geführte die Anweisungen ihres Führers überhaupt?
    • 1.Legitime Macht (legitimatepower)-> formale Entscheidungskompetenz, die über hierarchische Position begründet ist
    • 2.Belohnungsmacht (rewardpower) -> Möglichkeit einer Instanz, die Geführten zu belohnen
    • 3.Bestrafungsmacht(coercivepower) -> Möglichkeit einer Instanz, die Geführten zu bestrafen
    • 4.Vorbildmacht (referentpower) -> Führer beeinflusst, indem sich Geführte mit ihm identifizieren; Charismatische Führung
    • 5.Expertenmacht(expert power) -> Einflussnahme des Führers aufgrund seiner Expertise bzw. seines Spezialwissens
  76. Reaktion auf Machtmittel
    Wenn Vorgesetzte bestimmte Machtmittel einsetzen, um Mitarbeiter zu zielgerichtetes Verhalten zu bewegen, können die Mitarbeiter auf drei Weisen reagieren:
    • -enthusiastische, innere Verpflichtung (commitment)
    • -leidenschaftslose Aufgabenerfüllung (compliance)
    • -Widerstand (resistance)
  77. Bass (1989)
    Beschreiben Sie die Charakteristika der transaktionalen Führung.
    • -Führung basiert auf dem Austauschprinzip,d. h. sie wird gewissermaßen ausgehandelt (Transaktion zwischen Manager und Angestelltem)
    • -Spezifizierung der geforderten Leistung 
    • -abhängige Belohnung (contingentreward): Belohnung für gute Leistung bzw. Bestrafung für schlechte Leistung
  78. Transaktionale Führung
    • -Management by Exceptionals zentrales Merkmal-Passiv:Intervention der Führungskraft (nur), wenn bestimmte Prozeduren oder Standards zur Aufgabenerfüllung von den Geführten nicht eingehalten werden
    • -Aktiv:Vorausschauende Suche der Führungskraft nach Abweichungen von vorgegebenen Prozeduren und Standards und korrigierender Eingriff

    • -Laissez-Faire-Versuch sich der Verantwortung zu entziehen und Vermeidung bedeutsamer Entscheidungen 
    • -Motto: „If it ain’t broken, don’t fix it.“
  79. Transaktionale Führung
    Die Führungskraft
    • -wird als ein Symbol für Erfolg und Leistung angesehen
    • -vermittelt den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie einer Berufung folgen
    • -hat eine Zukunftsvision, die die Mitarbeiter anspornt
    • -vermittelt den Mitarbeitern ein hohes Leistungsniveau zu erwarten
    • -ermöglichst es den Mitarbeitern Probleme in einem neuen Licht zu sehen
    • -verlangt von den Mitarbeitern, dass sie ihre Meinungen mit guten Argumenten untermauern
    • -veranlasst die Mitarbeiter Probleme als Chancen zum Lernen zu betrachten
    • -schafft Vertrauen
  80. Transformative Führung
    Nach Bass kann transformative Führung gelernt werden, wenn sie zum Gegenstand in Managementtrainings und –entwicklunggemacht wird. Wie kann transformative Führung vermittelt bzw. im Unternehmen gefördert werden?
    • -Herausforderndes Stellendesignund Anpassung der Organisationsstruktur-Berücksichtigung von Faktoren transformativer Führung bei der Personalauswahl, -bewertung, -besetzung
    • -Förderung von Kreativität, Innovation und Feedback auf allen Unternehmensebenen

    • -Praktische Trainingsmethodeneinsetzen
    • -Durch einen Berater/ Mediator
    • -„corporate universities“
    • -Workshops mit anderen Managern 

    -Wichtig:Vorbilder im Unternehmen
  81. Probleme transformativer Führung
    • -Manipulationsproblem-Geführte werden zu „Gefolgsleuten“ 
    • -Nachfolgerproblem-Ausfall des transformativen Führers schwerer zu ersetzen

    -Zu hohe Emotionalität-Gefahr des Verlustes des Realitätssinns 

    -Unglaubwürdigkeit/Motivverdacht-Kursänderung kann Vertrauen zerstören
  82. Verhaltenstheorien der Führung:
    • -Untersuchen und beschreiben das Verhalten von Führern
    • -in der Literatur haben sich zwei zentrale Verhaltensweisen bzw. Stile herauskristallisiert, die als Extrempunkte eines Kontinuums gesehen werden:
    • -Aufgabenorientiertes Verhalten:
    •      -Technischer Ablauf und die geforderte Leistung stehen im Mittelpunkt
    •      -MA werden als Aufgabenträger und Produktionsfaktoren gesehen, die klare Anweisungen bekommen müssen

    • -Personenorientiertes Verhalten:
    •      -MA werden als Individuen mit unterschiedlichen Zielen, aber auch Problemen gesehen
    •      -MA sind intrinsisch motiviert und zeigen Begeisterung für ihre Arbeit, sodass sie wenig strikte Anweisungen erhalten müssen
  83. Verhaltensgitter nach Blake & Mouton (1964):
    • -Das Verhaltensgitter beruht auf dem Gedanken der Kombinierbarkeit von aufgaben-und personenbezogenem Verhalten(Zwei-Dimensionales Führungsstil-Konzept)
    • -Waagerechte: 9-stufige Skala, die das Ausmaß derAufgabenorientierung (concernforproduction) misst
    • -Senkrechte: 9-stufige Skala, die das Ausmaß der Personenorientierung (concernforpeople) misst
  84. Verhaltensgitter nach Blake & Mouton (2)
    1,1 (Impoverishedstyle= verarmter Stil):-tue so wenig wie möglich und so viel wie nötig, um nicht besonders aufzufallen (Führer ist gleichgültig, apathisch, minimale Anstrengungen zur Erreichung von Vorgaben)

    -9,1 (Produceorperish):-knallharter, Aufgabebezogener Stil (energisches Streben nach Höchstleistung, ohne Rücksichtnahme auf Erwartungen der MA)

    -1,9 (Country Club):-vollständig personenorientierter Stil, Aufgabenerfüllung wird vernachlässigt (gute Arbeitsatmosphäre steht im Vordergrund)

    -5,5 (Middleoftheroad):-Kombination der beiden Stile auf mittlerem Niveau, d.h. zwischen den persönlichen Belangen der MA und den Erfordernissen des Leistungsprozesses wird ein Kompromiss gesucht

    • -9,9 (Team Style):-durch stark personen-und aufgabenorientiertes Verhalten sollen zufriedene und hochproduktive Arbeitsgruppen ermöglicht werden
    • -Blake & Mouton sehen diesen Führungsstil als den effektivstenan(die einzige erstrebenswerte Lösung)
  85. Kritikam Verhaltensgitter nach Blake & Mouton:
    • -fehlende empirische Befunde
    • -Führungsverhalten auf nur zwei Dimensionen zu reduzieren ist zu vereinfacht
    • -Praktizierbarkeit der einzelnen Führungsstile ist fraglich, da die Kombinierbarkeit von gegensätzlichen Führungsstilen nicht sehr realistisch ist
    • -Modell ist situationsunabhängig
  86. Kontingenztheorien der Führung:
    • -Betrachten das Führungsverhalten in Abhängigkeitvonden Geführten, der Aufgabe und sonstigen Parametern der Führungssituation
    • -Zeigen auf unter welchen Bedingungen, welcher Führungsstil am geeignetsten ist
    • -Erfolgreich ist demnach eine Führungskraft, die die jeweiligen Situationsbedingungen analysieren und ihr Führungsverhalten entsprechend anpassen kann
  87. Entscheidungsbaummodell von Vroom& Yetton(1973):
    • -Entscheidungsheuristik für Manager
    • -Hilfestellung, um möglichst schnell einen situationsabhängigangemessenen Führungsstil auszuwählen
    • -Der angemessene Stil wird ausgewählt, indem der Manager auf7 Fragen zur Führungssituation JA/NEIN-Antworten gibt 
    • -Es werden fünf Führungsstile unterschieden, die sich lediglich hinsichtlich des Ausmaßes an Entscheidungspartizipationvoneinander unterscheiden
  88. Entscheidungsbaummodell von Vroom & Yetton (1)
    Führungsstile nach Vroom& Yetton:
    • -AI:Die Führungskraft löst das Problem allein und weist die Ausführungen an
    • -AII:Die Führungskraft holt zusätzliche Informationen von den Geführten und entscheidet allein
    • -CI:Die Führungskraft bespricht mit einzelnen Mitarbeitern das Problem und entscheidet dann allein
    • -CII:Die Führungskraft bespricht das Problem mit der ganzen Gruppe und trifft dann ihre endgültige Entscheidung
    • -GII:Die Führungskraft agiert als primusinterpares(„Erster unter Gleichen“): Die Gruppe diskutiert das Problem und entscheidet
    • (A: Autokratisch; C: Beratend; G: Gruppenzentriert)
  89. Entscheidungsbaummodell von Vroom & YettonUnterschiedliche Situationsmerkmale:
    • (1)Qualitätsanforderungen
    • (2)Informationsstand des Vorgesetzten
    • (3)Strukturiertheit des Problems
    • (4)Handlungsspielraum der Mitarbeiter
    • (5)Einstellung der Mitarbeiter zu autoritärer Führung
    • (6)Akzeptanz der Organisationsziele durch die MA
    • (7)Gruppenkonformität
  90. Entscheidungsbaummodell von Vroom & Yetton
    Kritik am Entscheidungsbaummodell von Vroom& Yetton
    • -Reduzierung von Führung auf eine Entscheidungstechnik
    • -Vernachlässigung der Mehrdeutigkeit von Entscheidungssituationen-oftmals keine eindeutige JA/ NEIN-Antwort möglich(zu starke Simplifikation)

    • -Handlungskontext nicht unbeeinflussbar (Ergebnis von Führungsinteraktionen)
    • -Aber:Sensibilisierung von Managern für ein situatives Führen
  91. Human Resources Management
    Definition
    • -Das HRM bezieht sich in seiner allgemeinsten Bedeutung auf Praktiken, Prozeduren und Prozesse, die das Management von Personal in Organisationenbeinhalten
    • -Zu den zentralen Bereichen des HRM zählen:-Stellenbesetzung
    • -Entwicklung der Organisationsmitglieder
    • -Leistungsbewertung 
    • -Entlohnung
  92. Staffing process (2)
    • 1.Personalbedarfsplanung−Hier wird die genaue Anzahl an neu zu besetzenden Stellen festgelegt und konkretisiert
    • 2.Rekrutierung−Die Rekrutierung von Kandidaten kann über interne oder externe Stellenanwerbung erfolgen

    • 3.Auswahl−Die Entscheidung über die Besetzung einer bestimmten Stelle mit einem bestimmten Kandidaten
    • 4.Einführung−Hier erfolgt die Vorstellung und Einführung des neuen Mitarbeiters im UN (z.B. durch Orientierungsveranstaltungen, Seminare, Betreuung durch Mentoren usw.)
    • 5.Personalbewegungen−Dieser Schritt beschreibt die Karriereentwicklung genauer die Beförderung oder Degradierung der Mitarbeiter

    6.Entlassung−Entlassung des Mitarbeiters
  93. Interne vs. Externe Personalauswahl
    Welche Transaktionskosten würden bei der Rekrutierung über den internen bzw. externen Arbeitsmarkt anfallen? Wann ist es sinnvoll intern und wann extern Stellen auszuschreiben? Welche Vor-und Nachteile gibt es?
    • Definition:
    • -Transaktionskosten sind die Kosten, die bei der Transaktion von Verfügungsrechten entstehen

    • Make-orBuy-Entscheidungen: 
    • -Die Transaktionskostentheorie ist oft, im Zusammenhang mit der Entscheidung zwischen Eigen-oder Fremderstellung, empirisch untersucht worden Der Transaktionskostenansatz unterscheidet zwei grundsätzliche Beherrschungsstrukturen: den Markt und die Hierarchie
    • -Für einen großen Teil ökonomisch relevanter Transaktionen verwenden Unternehmungen den Markt (Erwerb von Produkten und Leistungen am Markt)
    • -Können Unternehmungen für bestimmte Transaktionen nicht auf einen funktionstüchtigen Markt zurückgreifen, bleibt ihnen als alternative Beherrschungsstruktur die Hierarchie (d.h. die Integration der Transaktionen in die Grenzen der eigenen Unternehmung) 
    • Annahmen:
    • -Akteure handeln rational und sind opportunistisch
    • -Ziel:Diejenige Struktur auswählen, die Gefahr des Opportunismus minimiertund die Transaktionskosten gering hält
    • -Hierarchische Beherrschungsstruktur demnach dann sinnvoll, wenn die Gefahr des Opportunismus hoch ist
    • -Aber: Hierarchie nicht immer sinnvollste Alternative, denn hier entstehenhohe Transaktionskosten

    • Beispiel (Automobilindustrie):
    • -Einkauf von Bordelektronik (Zulieferer) -> Markt
    • -Eigenproduktion von Bordelektronik -> Hierachie
  94. Exkurs: Transaktionskosten
    Transaktionskosten
    • -Informationsbeschaffungskosten (Suche nach Zulieferfirmen)
    • -Anbahnungskosten (Vorbereitung auf Zusammenarbeit)
    • -Vereinbarungskosten (Vertragliche Bindung)
    • -Abwicklungskosten (Transport, Maklergebühren usw.)
    • -Kontrollkosten (Quantitätskontrolle)
    • -Änderungs-und Anpassungskosten 
    • -Beendigungskosten/ Risiko (Insolvenzgefahr von Partner, Fusion oder Übernahme bei/ von Partner)
  95. Interne vs. Externe Personalauswahl
    • Rekrutierungskanäle:
    • -Interne Rekrutierung:-Personen sind schon im UN tätig, aber z.B. in anderen Bereichen

    • -Externe Rekrutierung:-Personen außerhalb des UN
    • -Mittel zur Rekrutierung: Stellenanzeigen, Arbeitsagentur, Personalservicedienstleister
  96. Vor-und Nachteile der internen und externen Personalauswahl:
    • interne Personalauswahl: 
    • Vorteil:
    • •einfacher, risikoloser, geringerer Aufwand, da:−Mitarbeiter mit Organisation vertraut
    • −Fähigkeiten und Leistungen des Mitarbeiters bekannt
    • •Geringe Beschaffungskosten
    • •Eröffnung von Aufstiegschancen

    • Nachteil:
    • Enttäuschung bei Kollegen
    • Rivalitäten
    • Verschlechterung des Betriebsklimas bei Nichtbeförderung

    • Externe Personalauswahl:
    • Vorteil:
    • Verringerung der „Betriebsblindheit“
    • Neue Sichtweisen und Dynamik durch Externe
    • Erhöhung des Qualifikationsniveaus

    • Nachteil:
    • •Größere Beschaffungskosten
    • •Negative Auswirkungen auf Betriebsklima
    • •Fehlende Betriebskenntnisse•Höheres Risiko durch Probezeit 

  97. Welche Instrumente der Personalauswahl kennen Sie?
    • -Analyse der Bewerbungsunterlagen
    • -Personalfragebogen und biographischer Fragebogen
    • -Auswahl-und Vorstellungsgespräch
    • -Psychologische Testverfahren-Leistungstest
    • -Intelligenztest
    • -Persönlichkeitstest

    -Assessment Center (AC)
  98. Bewerbungsgespräch
    • Bewerbungs-bzw. Vorstellungsgespräch:
    • -In Deutschland das am häufigsten angewendete Instrument zur Personalselektion

    • Aufgaben des Vorstellungsgesprächs:
    • -Persönliche Eindrücke sammeln
    • -Überprüfung der Angaben in den Bewerbungsunterlagen
    • -Zielvorstellungen des Bewerbers
    • -Vorstellung der Organisation
  99. Beschreiben Sie idealtypisch den Ablauf eines Bewerbungsgesprächs:
    • Vorphase:
    • a)Begrüßung, Vorstellung
    • b)Anmoderation und Small-Talk
    • c)Informationen für den Bewerber

    • Hauptphase I:
    • a)Motive der Bewerbung
    • b)Leistungsmotivation
    • c)Ausbildung und berufliche Vorerfahrung Hauptphase II:
    • d)Persönlicher und familiärer/sozialer Hintergrund
    • e)Gesundheitszustand
    • f)Berufliche Kompetenz und Eignung

    • g)Arbeitskonditionen
    • Abschluss:
    • a)Abschluss, Fazit des Gesprächs
    • b)Fragen der Bewerberin/des Bewerbers
    • c)Klärung des weiteren Verlaufs
    • d)Verabschiedung
  100. Definition des Assessment Centers:
    „Das Assessment Center stellt ein hybrides Verfahren der Eignungsdiagnose dar. Es setzt sich aus mehreren Methoden zusammen. In der Regel werden gleichzeitig mehrere Teilnehmer von mehreren, speziell dafür geschulten Beurteilern in Bezug auf vorher definierte Anforderungen beobachtet und eingestuft. Entscheidendes Merkmal ist mithin die konsequente mehrdimensionale Ausrichtung des Assessment Centers, und zwar im Hinblick auf die zu beurteilenden Personen, die Beurteiler und die eingesetzten Methoden.“
  101. Assessment Center 
    Beispiele für Aufgabenarten:
    -Einzelkampfaufgaben-Postkorbübung, psychologische Tests

    -Jeder gegen jeden-Führerlose Gruppendiskussionen

    -Einer gegen den anderen-Rollenspiele

    -Einer gegen alle-Präsentationen
  102. Beschreiben Sie Merkmale der Assessment-Center-Technik:
    • -Methodenvielfalt
    • -Mehrfachbeurteilung
    • -Verhaltensorientierung
    • -Anforderungsbezogenheit
    • -Trennung von Beobachtung und Bewertung
    • -Einsatz trainierter Beobachter
  103. Diskutieren Sie Vor-und Nachteile des Assessment Centers:
    • Vorteil:
    • -Weniger subjektive Verzerrung-Keine Überbetonung einzelner Aspekte
    • -Größeres Maß an Realismus
    • -Tatsächliches Verhalten des Kandidaten wird gemessen

    • Nachteil:
    • Gewisser Typ von Kandidaten favorisiert
    • Kosten/Zeit
    • Reaktivitätseffekte Validitäts-(Eignung des Messverfahrens) und Reliabilitätsprobleme (Zuverlässigkeit der Messung)
    • Ethische Bedenken
  104. AC-Postkorbverfahren Beispielaufgabe
    Beispiele aus einer Postkorbaufgabe, die Sie nach ihrer Wichtigkeit bewerten müssen:
    • -Sie sollen einen Firmenvortrag vor einem Neukunden halten
    • -Ein Großkunde bezahlt nicht; Sie können somit also auch nicht Ihre Lieferrechnungen begleichen
    • -Ein Kunde möchte einen sofortigen Rückruf von einem Vorgesetzten, weil erneut eine Lieferung beschädigt war
    • -Ein Mitinhaber der Firma feiert sein 20. Firmenjubiläum
    • -Ihre Frau/Ihr Mann ruft Sie an, dass sie/er so starke Schmerzen hat, dass sie einen Notarzt rufen will
    • -Einer Ihrer Mitarbeiter verweigert die Arbeit, der Grund ist Ihnen bisher nicht bekannt
  105. AC-Postkorbverfahren Lösungsstrategie
    • -Priorität setzen (Bsp.: Familie, Finanzen, Kunden)
    • -Dringlichkeit der Einzelfälle bestimmen
    • -Annahmen treffen-Kurze Planung aufstellen−Was?
    • −Wann?
    • −Wo?
    • −Von wem?
    • −Wie lange?

    • -Aufgaben delegieren und kontrollieren
    • -Realistische Pausen einplanen (Essen etc.)
    • -Puffer einplanen
  106. Leistungsbewertung
    Definition
    • -Während Personalplanungsaktivitäten wie Rekrutierung, Auswahl und Training als Feedforwardkontrollefungieren, ist die Leistungsbewertung eine Feedback-, also eine Rückkopplungskontrolle
    • -Die Feedbackkontrolle beschreibt die Reaktion auf bereits stattgefundenen Verhalten und Ergebnisse
  107. Aufgaben der Leistungsbewertungsverfahren:
    • -Feedback für Mitarbeiter (konstruktive Kritik)
    • -Festlegung von Sanktionen (positiver und negativer Natur)-Lohn-und Gehaltsdifferenzierung
    • -Fundierung personeller Auswahlentscheidungen

    • -Determinierung von Rekrutierungs-und Trainingsbedarf
    • -Überprüfung der Effizienz personalpolitischer Instrumente
  108. Ansätze der Leistungsbewertung
    • -Eigenschaftsorientierter Ansatz
    • -> Fokus Input-Beurteilung: die Persönlichkeit des Mitarbeiters
    • -Tätigkeitsorientierter Ansatz
    • -> Fokus „wie“ Mitarbeiter arbeitet: Art des Tätigkeitsvollzugs
    • -Ergebnisorientierter Ansatz
    • -> Fokus Output-Beurteilung : Ergebnis der Tätigkeit
  109. Wie entwickelt man ein effektives Leistungsbewertungssystem?:
    • -Stellenidentifikation
    • -Erfassung der wichtigsten Dimensionen der Stelle (Aufgabenanalyse)
    • -Festlegung der Leistungsindikatoren, mit denen man die Leistung bzgl. der identifizierten Stellendimensionen messen möchte
    • -Unterscheidung in:-objektive Leistungsindikatoren
    • -subjektive Leistungsindikatoren
  110. Objektive Leistungsindikatoren
    Management by Objectives:
    • -Objektive Leistungsindikatoren sind i.d.R. leicht zu erfassen und zu messen
    • -Sie messen den Erfolg von aufgabenbezogenem Verhalten indirekt, indem sie auf Endresultaten der Arbeit abstellen (Outputmesszahlen)
    • -Diese können somit leicht als spezifische stellenbezogene Ziele formuliert werden 
    • -z.B.: Jeden Monat einen Mindestumsatz von 10.000 €erreichen

    • 1)Zielformulierung -Bestimmung der Ziele für eine Leistungseinheit (i.d.R. Mitwirkung der Mitarbeiter)
    • -Wichtig: „Ziele müssen S.M.A.R.T.* sein“

    • 2) Soll-Ist-Vergleich
    • -Einschätzung inwieweit gesetzte Ziele erreicht wurden
    • -Der Selbstbeurteilung folgt Beurteilungsgespräch mit Vorgesetztem

    • 3) Festlegung von Zielen für die neue Berichtsperiode
    • *S.M.A.R.T.: Spezifisch, Messbar, Anspruchsvoll, Realistisch, Terminierbar
  111. Objektive Leistungsindikatoren
    • Vorteile
    • Motivationsförderung

    •Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter 

    •Eindeutige Festlegung der Leitungserwartungen

    •Möglichkeit zur Selbstkontrolle

    •Transparenz und Objektivität durch operationale Zielstandards

    • Nachteile:
    • Begrenzter Anwendungsbereich

    keine Information über konkrete Erreichung der Leistung

    Gefahr der Vernachlässigung qualitativer Aspekte

    • geringe Validität und Reliabilität
    • Komplexität des Aufgabenspektrums häufig nicht in einer einzigen Zielsetzung abbildbar
  112. Subjektive Leistungsindikatoren

    Einstufungs-Skalen (exemplarisch):
    • -Am häufigsten verwendete Methode in Personalbeurteilungssystemen
    • -Beurteilung erfolgt anhand von mehrstufigen Skalen (meist 5 bis 7 stufige Skala), die für eine Reihe von Beurteilungsmerkmalen (=Dimensionen) vorgegeben werden
    • -Beurteiler kreuzt in jeder Skala (meistens standardisiert) jene Leistungskategorie an, die der Leistung des MA am besten entspricht
    • -Bewertungsskalen können auf unterschiedliche Art und Weise standardisiert und präzisiert werden
  113. Subjektive Leistungsindikatoren
    Vorteile/Nachteile
    • VOrteile
    • •Einfach einzusetzen•Alle Mitarbeiter werden nach den gleichen Kriterien bewertet
    • •Umfassende Beurteilung, da mehrere Dimensionen 

    • Nachteile:
    • Hohe Anforderungen an Beobachtungs-und Differenzierungsvermögen des Beurteilers ->Auftreten von Beurteilungsfehlern
  114. Beurteilungsfehler
    -„Halo-Effekt“ (= Überstrahlungseffekt, oder Heiligenscheineffekt): -Beurteiler hat insgesamt eine sehr positive (od. sehr negative) Einstellung zu einem MA (über alle Kategorien hinweg), weil er z.B. in einer Dimension überdurchschnittliche Leistungen zeigt, die alle anderen Dimensionen überstrahlen (z.B. hohe Intelligenz)

    -„Similar-to-me-Effekt“:-Bewirkt, dass Personen, die dem Beurteilenden ähnlich sind, besser beurteilt werden

    • -„Hierarchie-Effekt“:-In der Hierarchie höher angesiedelten Personen werden stets besser beurteilt als weiter unten angesiedelten
    • -„Milde-Effekt“:-Der Beurteilende gibt generell sehr milde Urteile ab, unabhängig von der eigentlichen Leistung der MA (z.B.: tritt die beurteilende Führungskraft häufig bei Beurteilungen für Beförderungszwecke ein)
    • -„Tendenz zur Mitte“: -Alle MA werden im mittleren Bereich eingestuft, da der Beurteilende entweder nicht bereit ist die einzelnen Leistungen voneinander abzuheben oder dazu nicht in der Lage ist (Interpretationsspielraum)

    -„Neuheits-Effekt“: -Ereignisse, die sich in jüngster Zeit abgespielt haben, beeinflussen den Beurteiler stärker
  115. Erfolgsbedingungen der Personalbeurteilung
    • Abgrenzbarkeit/ Zurechenbarkeit der erbrachten Leistung eines Stelleninhabers ist prinzipiell schwierig
    •       -Leistungsverflechtung in arbeitsteiligen Organisationen
    •       -Bsp.: Teamarbeit (starke Interdependenz im Aufgabenvollzug)
    • -Vergangenheits-und zukunftsbezogene Personalbeurteilung
    •         -Fokus auf die in der Vergangenheit erbrachte Leistung (gezeigtes Verhalten und erzielte Ergebnisse)
    •        -Häufig Verwendung von Leistungsbeurteilungen zu Prognosen(z.B. Beförderung)
    •        -Prognoserisiko in unstabilen Bedingungskonstellationen (Anspruchsniveau, Ziele, usw.) 
    • -Nebeneffekte
    •         -Überlagerung der eigentlichen Beurteilung von inoffiziellen mikropolitischen Zwecken (z.B. taktische Überlegungen wie der Aufbau von „Seilschaften“ oder Vergeltungsmaßnahmen mittels ungerechtfertigter Beurteilungen)
    •          -systematische Verzerrungen (z.B. Diskriminierung älterer Arbeitnehmer oder von Frauen)

    • -Selektivität
    •          -Personalbeurteilung auf Basis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses (Beobachtung von Verhaltensweisen, Erinnerung wichtiger Details und Kontextumstände, Integration von Widersprüchen, etc.)
    •         -zwangsläufig selektives Vorgehen und Vereinfachung
    •        -partielle Willkür von Personalbeurteilungen
  116. Fallstudie: Einsprüche
    Feedbackregeln
    • Feedback-Geber
    • −Wahrnehmungscharakter verdeutlichen (Ich-Botschaften)
    • −Angemessenheit der Kritik(in Bezug auf die Bedürfnisse des Empfängers und die Situation)
    • −Konkret
    • −veränderungsmotivierend, Kritik sollte umsetzbar sein
    • −Wertschätzung und Respekt zeigen
    • Feedback Empfänger:
    • −Zuerst offen zuhören, reflektieren, nicht sofort gegenargumentieren
    • −sich den Wahrnehmungscharakter bewusst machen (so werde ich gesehen; nicht: so bin ich)
    • −ggf. erklären, möglichst wenig verteidigen, nicht zurückschlagen (Eskalationsgefahr)
    • −Über mögliche Verbesserung Gedanken machen
  117. Definition Lohn:
    Funktionen der Entlohnung
    • Definition Lohn:
    • Entgelt, welches auf der Grundlage eines vertraglich geregelten Arbeitsverhältnisses gezahlt wird
    • Funktionen der Entlohnung:
    • -Entgelt für geleistete Arbeit
    • -Anteil der kollektiven Wertschöpfung
    • -Motivationsinstrument
    • -Indikator von Status und Bedeutung der Position bzw. Person
    • -Knappheitsindikator
  118. Grundlagen der Entgeltdifferenzierung
    Lohnsatzdifferenzierung
    • Lohnsatzdifferenzierung
    • -Bewertung personenunabhängiger Anforderungen der Arbeit
    • -Verfahrenstechnische Ebene:
    •         -Summarische Verfahren (Anforderung der Stelle wird als Ganzes bewertet)
    •         -Analytische Verfahren (Anforderungsarten werden nach Höhe der Belastung aufgegliedert und einzeln bewertet) 

    • -Lohnformdifferenzierung
    •        -Nach Grundsatz der Äquivalenz von Entgelthöhe und Leistungsgrad-individuelle Leistung als Basis


    • Fixe Entlohnungsform
    • -Zeitlohn
    •      -Verdienst des Arbeitnehmers proportional zur Arbeitszeit 
    • Variable Entlohnungsformen
    • -Akkordlohn
    •         -Tariflicher Mindestlohn plus Akkordzuschlag (Zeit-oder Stückakkord)

    • -Prämienlohn
    •         -Grundlohn (leistungsunabhängig) plus Zulage / Prämie (leistungsabhängig)
  119. Worauf ziehen die von Rolf Ertelerwogenen Argumente der Lohndifferenzierung theoretisch ab?
    • -Arbeitsaufgabe (Lohnsatzdifferenzierung):-Arbeitsgebiete von Winter und Tauber unterscheiden sich 
    • -Korrekturfaktoren (soziale Faktoren)-Tauber hat Familie zu unterstützen
    • -Winter würde nicht so lange im Unternehmen bleiben

    -Individuelle Leistung (potenzielle personalspezifische Leistungen):-Tauber wurde wegen seines Potenzials für eine höhere Position angestellt
  120. Warum ist Eva Winter mit der Erklärung von Rolf Ertelnicht zufrieden?
    • -Equity-Theoryvon Lawler(1971)-Stellt auf sozialen Vergleich ab (subjektives Gerechtigkeitsgefühl)
    • -(perzipiertes) Aufwand-Ertrags-Verhältnis relevanterBezugspersonen
    • -2 Basiselemente:
    •     -Soll-Verdienst: was Person glaubt, fordern zu können nach Abwägung der Bestimmungsfaktoren (in eigener Wahrnehmung)
    •     -Ist-Verdienst: tatsächlich empfangene Verdienst in der Wahrnehmung des Individuums
    • -3 mögliche Zustände: 1)Soll-= Ist-Verdienst -> Lohnzufriedenheit
    • 2)Ist-< Soll-Verdienst -> Lohnunzufriedenheit
    • 3)Ist-> Soll-Verdienst -> Unbehaglichkeit, Schuldgefühle
    • -Zuvor empfand Winter, dass ihr Soll-Verdienst = Ist-Verdienst entspricht (sie hatte ihren Lohn selbst so eingeschätzt) -> Lohnzufriedenheit-Durch sozialen Vergleich zu relevanter Bezugsperson Tauber, nimmt sie ihren Lohn anders wahr:
    • Ist-< Soll-Verdienst -> Lohnunzufriedenheit
    • -> Mit der Kenntnis über die Einkommenshöhe Taubers, sieht Winter, dass ihr eigenes Aufwand-Ertrags-Verhältnis nicht dem der relevanten Bezugsperson entspricht
  121. Wie beurteilen Sie die Lohnpolitik der beschriebenen Unternehmung?
    • -Lohnpolitik scheint recht willkürlich
    •         -jeder bekommt, was er fordert
    •        -Ertel hat keine weiteren plausiblen Argumente

    • -Da Lohn vom Budget (fix) aufgeteilt wird, ist es schwierig, kurzfristige Anpassungen vorzunehmen
    • -Lohnunzufriedenheit kann nur durch tatsächliche Änderung der „objektiven“ Arbeitssituation (höhere Bezahlung oder Arbeitsplatzwechsel) reduziert werden
    •           -Sollte dies nicht möglich sein, muss das UN mit Winters Kündigung rechnen (Verlust einer hochqualifizierten Arbeitskraft)

    -Angewandte Lohnpolitik dient in erster Linie der Rekrutierung qualifizierter Bewerber (wie Tauber) für das Unternehmen
  122. Definieren Sie den Begriff Organisationskultur.
    • Organisationskultur = Summe aller Werte, die von den Mitgliedern 
    • einer Organisation als wahr und richtungweisend angesehen werden.
  123. Welche drei Dimensionen von Organisationskulturen lassen sich 
    unterscheiden?
    - Inhalte: Repräsentieren die zentralen Werte der Organisation

    • -Formen: Vermittlung der Wertinhalte einer Organisationskultur durch explizite und/oder implizite Kulturformen
    • -Unterstützende Strategien: sind notwendig, um bestimmte Wertinhalte kontinuierlich zu verstärken
  124. Welche Wertinhalte fallen Ihnen ein, die im Unternehmenskontext besonders zentral sein könnten?
    - Kategorie: wirtschaftliche Leistung

    • •Kreativität, Innovationsfähigkeit•Leistungsbereitschaft
    • •Wertschöpfung
    • •Qualität
    • •Kundenorientierung

    • - Kategorie: soziale Beziehungen
    • Teamfähigkeit und Teamgeist
    • Soziales Verantwortungsbewusstsein
    • Respekt
    • Diskriminierungsfreiheit und Akzeptanz
  125. Welche Funktionen haben Organisationskulturen?
    • Organisationskulturen…
    • -Verdeutlichen den Mitarbeitern, welches Verhalten erwünscht oder unerwünscht ist
    • -Können Emotionen von Organisationsmitgliedern beeinflussen
    • -Sind informale Kontrollmechanismen, die formale Kontrollmechanismen (z.B. Pläne oder Organisationsstrukturen) ergänzen
    • -Können die allgemeine Leistungsfähigkeit von Organisationen fördern
  126. Wertinhalte lassen sich durchexpliziteund impliziteKulturformen vermitteln. Nennen Sie Beispiele für beide Kulturformen.
    • Explizite Kulturformen:
    • Offizielle Bekundungen der Unternehmensleitung(z.B. auf Haupt-und Mitarbeiterversammlungen,in Geschäftsberichten,in Betriebszeitungen oder Rundschreiben)

    • Implizite Kulturformen:
    • •Arten symbolischer oder indirekter Kommunikation(z.B. Anekdoten -kurze Geschichten aus dem Unternehmensalltag-, Riten, spezielle Sprachgebräuche (Jargon), Humor)•Vermitteln ein Gefühl der Zusammengehörigkeit
  127. Welche Kulturform eignet sich Ihrer Meinung nach besser für den Aufbau oder die Veränderung einer Organisationskultur?
    • -Zur Vermittlung von Wertinhalten beim Aufbau oder der Veränderung von Organisationskulturen sind sowohl explizite als auch implizite Kulturformen geeignet. 
    • -Dennoch eignen sich implizite Kulturformen besser als explizite
    • -Nachteil der expliziten Kulturform bedingt durch Verkündungen abstrakt formulierter Werte oder Zielkataloge(Je abstrakter Informationen, desto schlechter zu merken und als glaubwürdig zu empfinden)
  128. Welche unterstützenden Strategien gibt es? Nennen und erläutern Sie diese.
    • -Beharrliches Managerverhalten: symbolträchtiges Verhalten leitender Organisationsmitglieder soll Überzeugung der Mitarbeiter von Organisationswerten fördern (Informations-, Kommunikations-, Vorbildfunktion)
    • -Strukturveränderungen: Anpassung formaler Organisationsstrukturen an bestimmte Werte(Bsp.: Anpassung des Kommunikation-oder des Leistungsbewertungssystems, der Trainingsprogramme oder der Verteilung der Entscheidungskompetenzen)
  129. Welche Probleme können bei der Existenz starker Organisationskulturen auftreten?
    • -Denken in Stereotypen (Ideologische Blindheit)-Organisationskulturen als Informationsfilter (Beeinflussung der Wahrnehmung -> Alleingültigkeit von Werten)
    • -Verringerung der Empfindsamkeit ggü. Wichtiger Umweltveränderungen

    -Konformität erzwingen (Ethische Probleme)-Selbständigkeits-und Identitätsverlust von Individuen(v.a. wenn Organisationswerte mit den persönlichen Werten eines Mitarbeiters in Konflikt stehen)

    -Kreative Problemlösungen behindern
  130. Neben einer dominierenden Organisationskultur existieren häufig Subkulturen. Nennen und erläutern Sie diese.
    • -Verstärkende Kulturen (sind der Entwicklung einer dominierenden Kultur förderlich)
    • -Orthogonale Kulturen(hängen mit der dominierenden Kultur nicht zusammen, widersprechen dieser aber auch nicht)[Bsp.: soziales Engagement, Umweltbewusstsein, etc.]
    • -Gegenkulturen(stellen die Allgemeingültigkeit der dominierenden Kultur in FrageGefahr von destruktiven Konflikten)

What would you like to do?

Home > Flashcards > Print Preview