Management Vorlesung

Card Set Information

Author:
huatieulans
ID:
295218
Filename:
Management Vorlesung
Updated:
2015-02-11 07:35:07
Tags:
WiSe14 15
Folders:
BWL
Description:
Klausurvorbereitung
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  1. Mintzbergs Folklore und Fakten
    • Folklore 1:Der Manager ist ein nachdenklicher, systematischer Planer
    • Faktum 1:Eher das Gegenteil trifft zu. Des Managers Arbeitsverlauf ist hektisch und einzelne Aktivitäten sind vielfältig und jeweilsvon kurzer Dauer.
    • Folklore 2:Der erfolgreiche Manager hat keine sich regelmäßig wieder-holenden Aufgaben zu erfüllen.
    • Faktum 2:Das Gegenteil ist zutreffend.
    • Folklore 3:Manager benötigen aggregierte Informationen, umEntscheidungen zu treffen.
    • Faktum 3:Manager präferieren verbale Medien der Informations-beschaffung, insbesondere das Telefon und kurze persönlicheUnterredungen.
    • Folklore 4:Management ist eine wissenschaftlich fundierte Profession.
    • Faktum 4:Weit gefehlt, denn die Programme, auf deren Basis Managerihre Zeit einteilen, Informationen verarbeiten und Entschei-dungen fällen, sind sehr vielschichtig und nicht eindeutigbeschreibbar.
  2. Die Rollen des Managers nach Mintzberg
    • Formale Autorität und Status(Formal Authorityand Status)
    •                        ⇩
    • Interpersonelle Rollen (Interpersonal Roles)Galionsfigur (Figurehead)Vorgesetzter (Leader)Vernetzer (Liaison)
    •                       ⇩
    • Informationsrollen (Informal Roles)Radarschirm (Monitor)Sender (Disseminator)Sprecher (Spokesman)    
    •                          ⇩

    Entscheidungsrollen (Decisional Roles)Innovator (Entrepreneur)Problemlöser (Disturbance handler)Ressourcenzuteiler (Resource allocator)Verhandler (Negotiator)
  3. Schlüsselkompetenzen bei der Wahrnehmung von Managementaufgaben nach Katz
    • Technische Kompetenz
    • Soziale Kompetenz
    • Konzeptionelle Kompetenz
  4. Neue Rollen und Fähigkeiten nach Senge
    • Neue Rollen
    • designer
    • teacher
    • steward

    • Neue Fähigkeiten
    • creatingsharedvision
    • challengingmental models
    • systemsthinking
  5. Charles Perrows polarisierende Kräfte
    • Kräfte der Dunkelheit
    • •Zentralisierte Autorität
    • •Klare Kompetenzverteilung
    • •Spezialisierung und Expertise
    • •Arbeitsteilung
    • •Vorschriften und Prozeduren
    • •Klare Trennung zwischen Stab und Linie

    • Kräfte des Lichts
    • Delegation von Autorität
    • Autonomie der Entscheidungsträger
    • Vertrauen und offene Kommunikation
    • Interesse an der Gesamtperson
    • Zwischenmenschliche Beziehungen
  6. DIE KLASSIKER -Fredrick Taylor
    • Vater des Scientific Management
    • Ziel ist die effiziente Kooperation innerhalb der Unternehmung.
    • Hierzu werden alle Arbeitsvorgänge durch Zeit-und Bewegungsstudien analysiert und in hochspezialisierten Einheiten gebündelt.

    Flankierend sind eine intensive Schulung des Managements vonnöten und Anreize zur Effizienzsteigerung, wie z.B. Akkordlöhne.
  7. DIE KLASSIKER -Henri Fayol
    • Begründer der fünf klassischen Managementfunktionen:
    • Planen, Organisieren, Zuordnen von Personal, Führen, Kontrollieren

    • Begründer von allgemeingültigen Managementprinzipien:
    • z.B. Arbeitsteilung, Einheit der Auftragserteilung, Autorität und Verantwortung etc.
  8. DIE KLASSIKER -Max Weber
    • Prägte den Begriff der Bürokratie, die vier Hauptelemente umfasst:
    • Rational-legale Autorität
    • Organisationsstruktur
    • System von Regeln und Prozeduren
    • Aktenmäßigkeit aller Vorgänge

    Garant universeller Effizienz oder Synonym für Ineffizienz?
  9. DIE VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE SCHULEDer Human-Relations-Ansatz
    • Elton Mayo und die Hawthorne Experimente
    • Kernthese 1: Ein zufriedener Arbeitnehmer ist auch ein leistungsstarker, produktiver Arbeitnehmer.
    • Kernthese 2:Das zwischenmenschliche Beziehungsgefüge muss in Organisationen so gestaltet werden, dass Arbeitnehmer ihre sozialen Bedürfnisse befriedigen können.
  10. DIE VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE SCHULEDer Industrial-Humanism-Ansatz
    • Weiterführung des Human-Relations-Ansatzes
    • Hauptvertreter sind Abe Maslow, Douglas McGregor, Chris Argyris
    • Kernthese 1:Arbeitsplätze müssen nicht nur die Befriedigung sozialer Bedürfnisse ermöglichen, sondern auch dem Selbstverwirklichungsstreben des Menschen entsprechen.
    • Kernthese 2:Bürokratische Organisationen sind demokratisch umzustrukturieren.
  11. Der Brückenschlag durch Chester Barnard
    • In allen Organisationen existieren drei kooperative Kräfte
    • downwardforce
    • upwardforce
    • horizontal force
  12. DIE MATHEMATISCH ORIENTIERTE SCHULEManagement Science
    • Kernthese: Für viele Managemententscheidungen bestehen mathematisch exakt ermittelbare Problemlösungen
    • Vier Merkmale sind kennzeichnend für die Management Science Schule:
    • Fokus auf Entscheidungsprobleme des Managements
    • Ökonomische Effizienzkriterien
    • Mathematische Modelle zur Entscheidungsabbildung
    • Einsatz (und Abhängigkeit) von elektronischen Computern bei der Problemlösung
  13. SYSTEMTHEORETISCHE ANSÄTZE -Grundlagen
    • Ein System besteht aus einer Menge interdependenter Teile und ist in seiner jeweiligen Kombination einzigartig.
    • Organisationen sind offene, sozio-technische Systeme.
    • Jedes System setzt sich aus Subsystemen zusammen und ist Teil eine Suprasystems.
    • Um zu überleben, muss die Leistung eines Systems durch Regulierungs-und Anpassungshandlungen optimiert werden:Sicherstellung der internen Effizienz
    • Anpassung an die Umwelt
    • Veränderung der Umwelt
  14. SYSTEMTHEORETISCHE ANSÄTZE -Kontingenztheorien
    • Kontingenztheorien sind fokussierter als die allgemeine Systemtheorie und behandeln ausgewählte Beziehungen anstelle von Gesamtsystemen.
    • Wir kennen z.B. Kontingenztheorien der Organisation oder der Führung.
    • Kontingenztheorien bauen auf den Beiträgen der Klassiker und der Verhaltenstheoretiker auf.
    • Ermittelt werden empirische Regelmäßigkeiten, nicht Gesetzmäßigkeiten.
  15. Zusätzliche und aktuelle Entwicklungen der Managementforschung I
    • Ökonomische Ansätze
    • Managerin Economics mit bekannten Ansätzen wie Transaktionskostentheorie,Prinzipal-Agenten-Theorie, Industrieökonomie und Spieltheorie

    • Der Ressourcen-Abhängigkeits-Ansatz
    • betrachtet die Abhängigkeit der Unternehmung von externen Ressourcenals zentrales Managementproblem und empfiehlt den Aufbau interorganisationaler Beziehungen zur Abhängigkeitsreduktion, wie z.B.Allianzen, Akquisitionen oder Kooptationen.

    • Der Ressourcenbasierte Ansatz
    • Die wichtigste Aufgabe des Managements besteht in der Schaffung und kontinuierlichen Verbesserung eines Bündels von überlegenen Ressourcen und Fähigkeiten, durch die eine Unternehmung sich Wettbewerbsvorteile sichern kann.
  16. Zusätzliche und aktuelle Entwicklungen der Managementforschung II
    • Evolutionstheoretische Ansätze
    • lehnen sich an das Darwinistische Verständnis biologischer Systeme an und räumen den Selektionskräften der Umwelt einen großen Einfluss auf Managemententscheidungen ein.

    • Die LuhmannscheSystemtheorie
    • ist eine neuere Variante der allgemeinen Systemtheorie, die die Entstehung und Entwicklung von Systemen als einen sich selbst reproduzierenden Prozess auffasst. Dieser Prozess wird durch zwischenmenschliche Kommunikation gesteuert.

    • Interpretative Ansätze
    • Die Organisation und ihre Umwelt sind sozial konstruiert. Es gibt keine allgemeingültige Definition der Wirklichkeit.
  17. SUP als Kette verzahnter Aktionspläne
    • Mission(Unternehmensabsichten)
    •    ↓
    • Ziele
    •    ↓
    • Strategien
    •    ↓
    • Politiken(Verfahrensgrundsätze)
    •    ↓
    • Programme & Budgets
    •    ↓
    • Prozeduren
    •     ↓
    • Gebote/Verbote
  18. Was sind formale Organisationsstrukturen?
    (1)OS = Mittel zur Ausübung sozialer Kontrolle.

    • (2)OS = Eine Menge von bewusst geschaffenenRegelungen, die das Verhalten der Organisations-mitglieder auf die Erreichung von Zielenausrichten soll.
    • (3)OS = beinhaltet vier zentrale Dimensionen:Spezialisierung, Koordination, Entscheidungs-delegation, Konfiguration.
  19. Vertikale und Horizontale Spezialisierung
    • Spezialisierung ist das Ausgangsproblem jeder organisatorischen Strukturierung. Die Gesamt-aufgaben sind zu umfangreich für eine oder wenige Personen. Deshalb besteht Bedarf nach Arbeitsteilung
    • •Spezialisierungist somit Folge der Arbeitsteilung und führt zu einerZunahme von Stellen und Abteilungenund zwar vertikal im Sinne zunehmender hierarchischer Abstufungen (Ebenen) und/ oder horizontal im Sinne zunehmender spezialisierter Einheiten auf ein und derselben Hierarchieebene
    • •Durch Spezialisierungwerden aus einfachen komplexere Organisationen.
  20. Stellenbildung erfolgt durch
    • Aufgabenanalyse
    • -> Zerlegung der Gesamtaufgabe in spezialisierte Teilaufgaben
    • -Aufgabensynthese

    • -> Kombination von Teilaufgaben zu Stellen
    • * Stellen (Breite, Tiefe)
    • * Instanz (Stelle mit Leitungsaufgaben)
  21. Koordinationsmechanismen
    • -Koordination durch persönliche Weisungen (Hierarchie)
    • -Koordination durch Selbstabstimmung(fallweise Interaktion oder institutionalisiert)
    • -Koordination durch Programme (Verfahrensrichtlinien, Standardisierungen-> wenn schriftlich fixiert spricht man von Formalisierungen)
  22. Span of Control
    • Die Kontrollspanne determiniert die Anzahl hierarchischer Stufen und eingesetzter Manager (siehe obiges Beispiel)
    • Die Obergrenzefür die Kontrollspanne ist von der Komplexität der Aufgaben und den Kompetenzen der Untergebenen und Vorgesetzten sowie der Intensität der Beziehungen zu den untergeordneten Stellen etc. abhängig, z.B.
    • ▪Komplexe und unterschiedliche Aufgaben der Untergebenen -> tendenziell geringe (enge) Kontrollspanne
    • ▪Routine-und gleichartige Aufgaben der Untergebenen (z.B. Massenproduktion) -> tendenziell große (weite) Kontrollspanne
  23. Mechanistische und organische Organisationsstruktur (OS)
    • *Je dynamischer die Umwelt, desto organischer die OS
    • *Je komplexer die Umwelt, desto dezentralisierter die OS
  24. Der Einfluss der internen Umwelt (Alter und Größe) auf die OS
    • *Je älter die Organisation, desto intensiver ist die Koordinationdurch Programme (Standardisierungen)
    • *Je größer die Organisation, desto spezialisierter, standardisierter unddezentralisierter wird sie.
  25. Grundidee der Konsistenztheorien:
    → Die Vielzahl von Elementen und Merkmalsausprägungeneiner Organisationsstruktur tritt in der Realität gehäuft auf –und zwar als konsistente Konfigurationen von Strukturelementenin bestimmten Kontexten
  26. Zentrale Annahmen der Maslowschen Bedürfnispyramide
    • (1)Ein befriedigtes Bedürfnis ist kein Motivator.(2)Die Bedürfnisstruktur des Menschen ist sehr komplex.
    • (3)Solange die Defizit-Bedürfnisse nicht befriedigt sind, können Wachstumsbedürfnisse nicht dominant werden.
    • (4)Die Bedürfnistheorie Maslows hat dynamischen Charakter.
  27. Kritik an Maslows Theorie
    • •Mehrdeutigkeit der Motivklassen
    • •Geringe Operationalität
    • •Fragwürdigkeit der Rangfolge
    • •Kulturgebundenheit der Rangfolge
    • •Selbstverwirklichung als Lebensprinzip?
  28. Frustration
    • → konstruktives Suchen
    • → defensive (destruktive Konfliktbewältigung)
    • •Aggression
    • •Rückzug
    • •Rationalisierung
  29. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg
    • HYGIENE-FAKTOREN (extrinsisch)
    • MOTIVATOREN (intrinsisch)
  30. Stellenreorganisationsalternativen
    • (1)Job Rotation
    • (2)Job Enlargement
    • (3)Integrierte Arbeitsgruppe
    • (4)Job Enrichment
    • (5)Autonome Arbeitsgruppe
  31. Annahmen der Erwartungstheorie der Motivation (V. Vroom)
    • (1)Antriebskräfte im Individuum & in der Umwelt wirken sich auf die Motivation aus.(2)Menschen entscheiden bewusst und rational über ihr Verhalten.
    • (3)Wahl von Verhalten hängt von der Erwartung ab, dass Verhalten zur Zielerreichung taugt.
  32. Eigenschaftstheorien der Führung (trait theories)
    • Physische Eigenschaften
    • Alter, Größe, Stärke, Gewicht, Gesundheit …

    • Psychologische Eigenschaften
    • Intelligenz, Aggressivität, Fleiß, Gefühlsstabilität, Takt, Kooperationsgeist, Motivation zur Leistung …

    Führungseffektivität = f (Führungseigenschaften)
  33. Kritik an den Eigenschaftstheorien
    • •Physische Eigenschaften korrelieren nicht mit Führungseffektivität•Empirische Befunde sind widersprüchlich
    • •Vernachlässigung der Rolle der Geführten
    • •Mangelnde Dynamik
    • •Ideologisch belastet
    • •Vernachlässigung der Situation
    • •Vernachlässigung des Verhaltens
  34. Verhaltenstheorien der Führung
    • Führungseffektivität = f (Führungsverhalten)
    • 2 zentrale Verhaltensweisen
    • Aufgabenorientiert –Personenorientiert
  35. Kritik an den verhaltenswissenschaftlichen Führungstheorien
    • •2 Dimensionen des Führungsverhaltens sind eine zu starke Vereinfachung
    • •Ergebnisse und Empfehlungen sind widersprüchlich
    • •Methoden erlauben keine 
    •  Vernachlässigung der Situation
  36. Fiedlers Kontingenztheorie
    • →Führungsverhaltenüber LPC-Wert
    • Hoher LPC → Personenbezogener Führungsstil
    • Niedriger LPC →Aufgabenbezogener Führungsstil 
    • →Führungssituation
    • (1) Positionsmacht
    • (2) Strukturierung der Aufgabe
    • (3) Führer–Mitarbeiter–Beziehungen
    •    ↳  Werden kombiniert zu einem
    •          „Index der situativen Kontrolle“
  37. Kritik an Fiedlers Kontingenzmodell
    • *Die Bedeutung des LPC-Wertes ist unklar
    • *Evidenz schwach & widersprüchlich
    • *Ist das Modell wirklich eine Theorie?
    • *Methoden erlauben keine Kausalschlüsse
    • *Gewichte der Situationsvariablen sind willkürlich gewählt
    • →Aber: Fiedler war der erste, der Führung situativ modellierte!
  38. Kontingenzfaktoren und Führungsstile in der Weg-Ziel-Theorie
    • (1)Charakteristika der Geführten
    • Soziale Bedürfnisse →Supportive LS
    •  
    • Wachstumsbedürfnisse → Achievement-oriented LS
    • (2)Aufgabencharakteristika
    • Standardisierte Aufgaben → Participative oder Supportive LS(Directive LS: Nein)
    • Mehrdeutige Aufgaben → Directive LS
  39. Kritik an der Weg-Ziel-Theorie
    • *Widersprüchliche Ergebnisse*Gleiche konzeptionelle Probleme wie die Erwartungstheorie der Motivation (Rationalität, nutzenmaximales Verhalten)
    • *Die Theorie ist zu komplex für die Praxis
    • *Methodische Probleme(Valenzen und Erwartungen der Geführten werden nicht gemessen)
  40. Führungsstilvarianten im Entscheidungsbaummodell von Vroom, Yetton und Jago
    • A I →individuelles, autoritäres Entscheiden
    • A II →Information einholen, dann autoritär entscheiden
    • C I →Problem mit Geführten individuellbesprechen,dann entscheiden
    • C II →Problem mit Geführten als Gruppebesprechen,dann individuell als Führer entscheiden
    • G II →Herstellung einer Gruppenentscheidung(volle Partizipation)
  41. Kritik an allen Kontigenztheorien der Führung
    • *Verschiedene Ansätze machen unterschiedliche Annahmen über die Fähigkeit der Führer, ihre Stile zu variieren
    • *Keine vergleichbaren Situationsmaße
    • *Schwer vergleichbare Führungsstilvariablen
    • *Kausalitätsschlüsse problematisch
    • *Resultate sind uneindeutig
    • *Limitation aus praktischer Sicht:Im hektischen Alltag der Manager bleibt wenig Zeit, situativ zu führen.→Aber: Exzellentes Sensitivierungsinstrument!
  42. Interne oder externe Personalbeschaffung?
    Interne

    • Vorteile
    • -einfacher, risikoloser, geringerer
    • Aufwand, da
    • 1. Mitarbeiter mit Organisation
    • vertraut
    • 2. Fähigkeiten und Leistungen 
    • des Mitarbeiters bekannt 
    • -Geringere Beschaffungskosten
    • -Eröffnung von Aufstiegschancen
    • (erhöht die Bindung an den Betrieb,
    • verbessert Betriebsklima)

    • Nachteile
    • -Enttäuschung bei Kollegen
    • -Rivalitäten
    • -Verschlechterung des
    • Betriebsklimas bei Nicht-
    • beförderung

    • Externe Personalbeschaffung
    • Vorteile
    • -Verringerung der 
    • „Betriebsblindheit“
    • -Neue Sichtweisen und
    • Dynamik durch Externe
    • -Erhöhung des Qualifikations-
    • niveaus

    • Nachteile:
    • -größere Beschaffungskosten
    • -negative Auswirkungen auf 
    • das Betriebsklima
    • -fehlende Betriebskenntnisse
    • -höheres Risiko durch Probezeit
  43. Auswahlkriterien für Anforderungsprofile
    • -Fachliche Auswahlkriterien (z.B. Ausbildung, Erfahrung)
    • -Physische Auswahlkriterien (z.B. Stärke, Größe)
    • -Psychologische Auswahlkriterien (z.B. Leistungsmotivation, Stresstoleranz)
  44. Aufgaben des Vorstellungsgesprächs
    • 1)Persönliche Eindrücke über Bewerber gewinnen2)Überprüfung schriftlicher Unterlagen
    • 3)Zielvorstellungen des Bewerbers ermitteln
    • 4)Darstellung der Organisation und der vakanten Stelle
  45. Vor- und Nachteile psychologischer Testverfahren
    • Vorteile
    • -Schutz vor subjektiven Vorurteilen durch Prognose der 
    • potentiellen Fähigkeiten 
    • -Identifikation von Qualifikationen, Begabungen und Talenten,
    • die in Interviews nicht aufgegriffen werden

    • Nachteile
    • -Ausblendung der Situation als verhaltensrelevanten Faktor
    • -Testinhalte haben in vielen Fällen wenig mit Arbeitsinhalten
    • zu tun 
    • -Die Validität und Reliabilität vieler Testverfahren ist sehr unbefriedigend
  46. Kennzeichnende Merkmale der Assessment-Center-Technik
    • -Methodenvielfalt
    • -Mehrfachbeurteilung
    • -Verhaltensorientierung
    • -Anforderungsbezogenheit
    • -Trennung von Beobachtung und Bewertung
    • -Einsatz trainierter Beobachter
  47. Vorteile des Vorteile desAssessmentCenters
    • •Fehler durchdie Beurteilung nureinzelner Beurteilerwerden vermieden.
    • •Ebenso werden Fehler aufgrund nur eines Prognoseverfahrens vermieden.
    • •Übungenmachenden Selektionsprozess realistischer.
    • •Tatsächliches Verhalten wirdgemessen.
    • •Die Dynamikdes Arbeitsplatzes wirdberücksichtigt.
  48. Probleme des Probleme des AssessmentCenters
    • •Bestimmte Bewerbertypen werden oft bevorzugt abschneiden.
    • •Reaktivitätseffekte
    • •HoheKosten
  49. Aufgaben / Funktionen des Leistungsbewertungssystems
    • 1) Feedback von Mitarbeitern
    • 2) Festlegung von Sanktionen
    • 3) Identifizierung von Rekrutierung- und Trainingsbedarf
    • 4) Hausinterne Personalforschung
  50. 3 Schritte zur Entwicklung effektiver Leistungsbewertungssysteme
    • 1) Identifikation der Stelen
    • 2) Identififkation der wichtigsten Dimensionen pro Stelle
    • 3) Auswahl der Indikatoren
  51. Objektive Leistungsindikatoren
    -> sind indirekte Maße des Arbeitsverhaltens, die auf die Resultats der Arbeit abstellen

    • Mängel objektiver Leistungsindikatoren:
    • Sie sind oft:
    • unzulänglich und exzessiv
    • ungültig und unzuverlässlich
    • unfair
    • suboptimal
    • verhaltenssteril
  52. Subjektive Leistungsindikatoren
    -> versuchen beobachtbares Verhalten direkt zu erfassen und zu bewerten

    • 3 Verfahren
    • Rangordnungsverfahren (ranking)
    • Standardisierte Bewertungsskalen (Rating)
    • Verhaltensverankerte Bewertungsskalen (BARS)
  53. Typische Bewertungsfehler standardisierter Bewertungsskalen
    • 1) Heiligenschein - Effekt
    • 2) Strenge-, Zentrale Tendenz-, Milde- Effekt
    • 3) Neuheitseffekt
  54. Besonderheiten der „Behaviorally Anchored Rating Scales“
    • 1) sie sind organisations- und stellenspezifisch
    • 2) Sie verwenden "critical incidents" (kritsche Vorfälle)
  55. BARS-Entwicklung als siebenstufiger Prozess
    • 1) Stellenidentifikation
    • 2) 1. Schritt zur Festlegung von Stellendimensionen
    • 3) Endgültige Festlegung von Stellendimensionen
    • 4) 1. Schritt zur Festlegung von "Critical Incidents"
    • 5) 2. Schritt zur Fes teleung von "Critical Incidents"
    • 6) Endgültige Festlegung von "Critical Incidents"
    • 7) Pilot-Test
  56. Zwei forschungsleitende Konzeptionen
    (1)Kultur als deskriptives Konstrukt→funktionalistische Sichtweise: Kultur ist erforschbar durchdie üblichen Methoden der empirischen Sozialforschung(Organisationen leben in einer Kultur und sie haben eine Kultur)

    (2)Kultur als erkenntnisleitende Metapher→ als individualistisches Konstrukt ist Kultur nur durch interpretativeForschungsansätze erforschbar (Die Organisation ist eine Kultur
  57. Nationale Kulturen beeinflussen Arbeitnehmer in ihren Wahrnehmung und Beurteilungen, z.B.
    • •bei der Einschätzung bestimmter Personen oder Gruppen
    • •bei der Interpretation von Situationen und Problemen
    • •bei der Auswahl von Problemlösungsverfahren
    • •bei der Beurteilung von ethischem bzw. unethischem Verhalten
  58. Kultur-Dimensionen nach Hofstede (1980)
    • -Power Distance= das Ausmaß, in dem eine Gesellschaft die Tatsache akzeptiert, dass Macht in Institutionen ungleich verteilt ist.
    • -Uncertainty Avoidance= das Ausmaß, in dem eine Gesellschaft sich durch unsichere, mehrdeutige Situationen bedroht fühlt, und folglich versucht, solche Situationen durch Formalisierungen und Verhaltensregeln zu vermeiden.
    • -Individualismus versus Kollektivismus= das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft Eigeninitiative und Selbstvorsorge verglichen mit staatlicher Fürsorge betont werden.
    • -Männlichkeit versus Weiblichkeit= das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft maskuline, materielle Werte gegenüber femininen wie Zuneigung, Schutz oder humane Arbeit dominieren.
  59. Wie steuern Manager kulturellen Wandel?
    • -Inhaltevon Werten
    • -Formender Vermittlung der Wertinhalte-> explizit versus implizit
    • -Unterstützende Maßnahmen-> beharrliches Managerverhalten-> Anpassungen der Organisationsstruktur
  60. Problematische Konsequenzen starker Kulturen
    • Starke Kulturen können
    • -> ein Denken in Stereotypen begünstigen
    • -> Konformität erzwingen
    • -> kreative Problemlösungen behindern

    • Sie können zu ideologischer Blindheit führen und dadurch verhindern, dass wichtige Umweltveränderungen rechtzeitig wahrgenommen werden
    • die Wichtigkeit der Flexibilität
  61. Auslöser von Abhängigkeiten und Machtverschiebungen
    • -Die Kontrolle kritischer Ressourcen
    • -Die Fähigkeit, Unsicherheit abzubauen
    • -Die Nicht-Substituierbarkeit von Akteuren
    • -Die Zentralitäteiner Stelle/Abteilung
  62. Politisches Verhalten
    Politisches Verhaltenumfasst alle Handlungen, die Individuenuntenehmen, um Macht zu gewinnen oder auszuüben, so dass diepolitisch Handelnden persönlich präferierte Ziele und Problemlösungendurchsetzen können.Politisches Verhalten kann sowohl zur Erreichung legitimer Ziele derOrganisation eingesetzt werden als auch zu illegitimen Versuchen,eigennützige Ziele zu verfolgen.
  63. Politische Taktiken
    • - AkkumuliereRessourcen
    • -Verringere eigene Abhängigkeiten und mache andere abhängig
    • -Verhandle aggressiv oderdiskret
    • -Entwickle Koalitionen
    • -Orchestriere Ereignisse
    • -Bewahre Flexibilität
    • -Provoziere Konflikte
    • -Entwickle gute Kontakte zu machtvollen anderen
    • -Beute anderea us
    • -Manage deine eigene Karriere
  64. Auslöser von politischem Verhalten und Konflikten
    • Neben den oben dargestellten Auslösern von Abhängigkeiten, ist es für ein Management von politischen Konflikten sinnvoll, drei Bedingungslagen zu unterscheiden:
    • •Individuelle Bedingungen -> abhängig von der Persönlichkeitsstruktur einzelner
    • •Gruppenkonditionen -> das Gruppenklima übt sozialen Druck aus
    • •Organisatorische Bedingungen -> z.B. Wettbewerb um knappe Ressourcen, Abhängigkeiten, rigide Verhaltensregeln

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