SOM Buch

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Author:
huatieulans
ID:
296060
Filename:
SOM Buch
Updated:
2015-02-17 16:53:32
Tags:
WS 14 15
Folders:
BWL
Description:
Klausur
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  1. Klausurfrage: Erläutern Sie
    die Auffassung von Produktion als Kombination produktiver Faktoren. Inwiefern
    last sih diese Auffassung von Gutenberg auf eine Produktion von
    Dienstleistungen übertragen
    • Eric Guten Berg etwa stellt im ersten Band seiner
    • “Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre” die Kombination produktiver Faktoren in das Zentrum seiner Auffassung
    • von Produktionm die er als Prozess der innerbetrieblichen Leistungserstllung
    • fasst. In diese Prozess finden neben der menschlichern Arbeitsleistung und den
    • Betriebsmitteln auch Werkstoffe Eingang.Darunter werden alle “Rohstoffe, Halb-
    • und Fertigungerzeugnisse verstanden, die als Ausgangs- und Grundstoffe für die
    • Herstellung von Erzeugnissen zu dienen bestimmt sind. Insbesondere der Einsatz
    • von Betriebsmitteln (wie Maschine, Anlagen, Gebäuden und Grundstücken) führte
    • lange Zeit dazu, das im Produktionsbereich geschätzte
    • 80-85 % des Kapitals einer Unternehmung gebunden waren. Die Aufgabe der Planung und Steuerung der Produktion weust
    • Gztenberg dem “dispositiven Faktor” zu. Er unterscheidet mithin
    • Dispositionsentscheidungen von der objektbezogenen menschlichen Arbeitsleistung
    • in der Produktion. Allerdings wurde diese Produktionsbegriff aks zu eng
    • kritisiert. Denn Gutenberg konzentriere sich mit seinem Verständnis von
    • Produktion ausnahmlos auf den Fertigungsbetrieb, den er ausdrücklich vom
    • Dienstleistungs- und Leistungsverwertungsbetrieb unterscheide; und dies, obwohl
    • der Begriff so weit gefasst werden könnte, dass er auch die Produktion von
    • Dienstleistungen mit einschließt. Zudem wise Gutenberg dem
    • Produktionsmanagement als “dispositivem Faktor” in seiner Produktionstheorie
    • nur eine Nebensrolle zu.
  2. Worin unterscheidet sich die Produktion von Dienstleistungen gegenüber die Produktion
    von Gütern. Welche Herausforderungen können sich bei Anwendung des LEAN-Produktion – Konzept auf Dienstleistung ergeben?
    • Antwort: Das Beispiel des smart hat bereits deutlich gemacht,
    • dass selbst Automobile in ein immer umfassenderes Netz von Dienstleistungen
    • eingebettet sind: Finanzierung, Wartung, Verleih- bis zum smarten
    • Mobilitätskonzept. Hinzu kommt, dass Automobile heute mit einem rasant
    • wachsenden Elektronik und Softwareanteil zunehmend von Dienstleistungen (z.B
    • GPS-gestützte Navigationssysteme) durchdrungen sind. Gerade beim Angebot von
    • smart geht es schon heute um die Produktion von Sach- und Dienstleistungen bzw so genannter “Leistungsbündel”.

    • Dienstleistungen werden von Sachleistungen
    • traditionell über konstitutive Merkmale  abzugrenzen versucht. Dazu gehören: die
    • Immaterialität sowie die Vertrauens- und Erfahrungs- statt Sucheigenschaften
    • der Produkte; die  in der Regel große
    • Arbeitsintensität bei geringer Kapitalintensität; die Standardisierbarkeit, die
    • Untrennbarkeit von Konsumtion und Produktion, sowie die Integration des so
    • genannten externen Faktors. Der externe Faktor sind die Kunden bzw die von
    • ihnen zur Verfügung gestellten Informationen, Rechte oder andree Objekte.
  3. Produktion in Netzwerk: Chance und Risiko 
    Definition
    • Unternehmungsnetzwerke
    • Definition (Sydow):

    •  - auf die Realisierung von
    • Wettbewerbsvorteilen zielenden Organisationsform ökonomischer Aktivitäten

    •  - Auszeichnung durch kooperative und relative
    • stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen

     

    • Produktionsnetzwerk:
    • - Produktion einer Sachleistungen steht im Vordergrund

     

    Dienstleistungsnetzwerk:

    • -      
    • Produktion
    • einer Dienstleistung steht im Vordergrund

     

    • Chancen und
    • Risiken von Unternehmungsnetzwerken aus betriebswirtschaftlicher

    Sicht: (Sydow):

    • - Chancen:
    • o Steigerung der strategischen Flexibilität
    • o Zugang zu ansonsten evtl. unerreichbaren
    • Ressourcen und/oder Märkte
    • o Verteilung des unternehmerischen Risikos
    • o Senkung von Produktionskosten,
    • insbesondere durch externe Skalenerträge
    • o Senkung von Koordinationskosten
    • o Abschöpfung von Regelungsarbitrage
    • o Interorganisationales Lernen, Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen
    • o Senkung des Kapitalbedarfs
    • o Erlangung von neuem Prozesswissen

    • - Risiken:
    • o Lock-In durch hoch spezifische Investitionen
    • o Einbuße strategischer Autonomie
    • o Zurechnung von Verantwortlichkeiten
    • o Erschwerung strategischer Steuerung
    • o Steigerung von Koordinationskosten
    • o Senkung des Commitments der Arbeitenden ob mangelnder Identifikationsmöglichkeiten
    • o Verlust der Kernkompetenz
    • o Verlust organisationaler Identität und damit z.B. abnehmende Möglichkeit zur Identifikation
    • o Unkontrollierter Abfluss von Wissen
  4. Klausur: Stellen Sie die
    Alternativen Make, Buy und Cooperate dar: welche Chance und Herausforderungen
    ergeben sich für eine Unternehung aus der Kombination der Alternativen?
    • Während mit der Strategie des Make die organisatorische Zusammenfassung der Aktivitäten unter dem Dach einer hierarchischen Unternehmungsordnung korrespondiert, wird
    • mit jener des Buy zunächste einmal die Koordination über den Markt in
    • Verbindung gebracht. Strategischer Wandel- von ake zu Buy und umgekrht –
    • verläuft als Externalisierung oder Internalisierung ökonomischer Aktivitäten
    • und impliziert organisatotrischern Wandel . von der Hierarchie zum Markt oder
    • umgekehrt.

    • Immer häufiger kommt es infolge strategischen und organisatorischen Wandels
    • allerdings zur Herausbildung von Netzwerken: zum Cooperate. Netzwerke sind
    • hybride, marktliche und hierarchische Elemente intelligent miteinander
    • kombinierende Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten, die manchmal auch
    • als eigenständige kombninierende Organisationsformen “jenseits von Markt und
    • Hierarchie” begriffen werden.

    Netzwerkorganisationen kombinieren für Markt und Unternehmung immer auf einer intelligenten Mischung von spontaner Ordnung und bewusster Planung, von Preis und Anweisung, von Exil und Voice.
  5. Frage: In
    wie weit kommt es bei Produktion in Netzwerken immer auf eine virtuose
    Kombination von Make, Buy und Cooperate an?
    • Produktion in Netzwerken schließt in unserem Verständnis nicht einfach nur die Grundfragen
    • der Beschaffung, Logistik und Unternehmungskooperation thematisch miteinn.
    • Vielmehr ist es in Gesamtkonzept, das Make, Buy & Kooperate als
    • Alternativen des Wertschöpfungsmanagements zu verstehen, welche strategisch und
    • organisatorisch in vielfältiger Weise zu verknüpfen sind. Dabei entspricht Make
    • dem herkämmlichen Verständnis von Produktion als einzelwirtschaftlicher
    • Eigenfertigung. Mit buy ist der im Kern marktlich koordinierte
    • Fremdleistungsbezug in Form von Beschaffung gemeint. UndCooperate bezeichnet
    • die enge Zusammenarbeit autonomer Unternehmungen. Obwohl Make, Buy und
    • Cooperate im Prinzip wechselseitig substituierbar sind, erfordert Produktion in
    • Netzwerken in der Praxis stets eine virtuose Kombination von Make, Buy und
    • Cooperate.
  6. Kennzeichnen Sie die idealtypische Form der Koordination des Marktes einerseits
    und der Unternehmung andererseits! Inwiefern weichen reale Koordinationsformen
    hiervon ab?
    • Wandel der Produktion bedeutet: alle drei Produktionsmöglichkeiten (Markt,
    • Unternehmen, Netzwerk) werden vom Management gleichberechtigt in Betracht
    • gezogen
    • -  Markt (= Fremdleistungsbezug):
    • o Kennzeichen: vollkommene Konkurrenz (idealtypisch), gleichberechtigte
    • Akteure, Wettbewerb, Eigeninteresse, Selbstregulation durch
    • Preismechanismus

    • o für Beschaffung von Wissen und Innovationen eher ungeeignet (realeMärkte:
    • je mehr die Form vom idealtypischen abweicht, desto eher ist Beschaffung
    • von Wissen und Innovationen möglich)

    • o Flüchtigkeit von Beziehungen( realeMärkte: auch länger anhaltende
    • Geschäftsbeziehungen möglich -> „unvollkommener Wettbewerb“)

    • o neben Kunden, Lieferanten und Wettbewerber gibt es in realen Märkten noch
    • Komplementoren (der Kunde schätzt die Leistung eines Unternehmens umso
    • mehr, wenn sie zusammen mit einer Leistung eines anderen Unternehmens
    • verfügbar ist, oder Lieferanten auch an Komplementoren liefern)

    • o Exit-Option ( einfaches Austreten aus den Beziehungen)
    • - Unternehmungen (=Eigenproduktion):

    • o Kennzeichen: hierarchische Koordination, Asymmetrie der Machtverteilung
    • (Weisungsbefugnisse/autoritäre Weisung), Ergebnis bewusst geplanter
    • Organisation, Dauerhaftigkeit der Sozialbeziehungen

    • o Koordination erfolgt mittels organisatorischen Regeln und Normen(Verträge)
    • o praktische Ausprägungen: Unternehmung, Konzern, öffentliche Betriebe, Erlangung von neuem Prozesswissen Unkontrollierter Abfluss von Wissen Verwaltung

    • o in der Realität umfassen Unternehmungen häufig marktliche Elemente:z.B.
    • Schaffung von Profit-Centern (selbständige Teile des Unternehmens werden
    • erfolgsorientiert geführt)
    • o Voice- Option (bei Problemen Aussprache möglich)

    heute oft gleichzeitig Markt, Unternehmung und Netzwerk bei einer Produktion -> plurale Organisationsformen (Netzwerke)
  7. Was versteht man unter Ressourecn barsierte Ansatz
    unter einer Kernkompetenz? Warum könnte diese bei verstärkten
    Outsourcingbestrebungen gefährdet sein?
    • der ressourcenbasierte Ansatz stellt die internen
    • Ressourcen und Kompetenzen als mögliche Quelle dauerhaft verteidigungsfähiger
    • Wettbewerbsvorteile heraus. Die Unternehmung wird entsprechend als ein durch
    • Hierarchie koordiniertes Bündel von Ressourcen begriffen, wobei der Begriff der
    • Ressource sehr weit gefasst wird. Dazu zählen neben materiellen Ressourcen auch
    • sämtliche immateriellen Ressourcen und auch organisationale Fähigkeiten oder
    • Kompetenzen, diese verschiedenartigen Ressourcen zu entwickeln, zu kombinieren
    • und zu nutzen.

    • Der Ansatz bietet einen Kriterienkatalog
    • (VRIN-Kriterien), den eine entsprechende Ressource volllständig erfüllen muss,
    • bevor sie als dauerhaft strategische Wettbewerbsvorteile generierend eingestuft
    • wird

    •  1. Ressource muss Wert für die Unternehmung besitzen
    • (value – V)

    • 2. Ressource muss knapp sein, für aktuelle und
    • potenzielle Wettbewerber nicht

    ohne weiteres verfügbar sein (rare – R)

    • 3. Ressource darf nicht imitierbar sein (inimitable
    • –I)

    • 4. Ressource darf nicht durch eine andere ersetzbar
    • sein (Substitution) (non

    substituable – N)

    • Nur wenn alle vier Bedingungen gegeben sind, kann von
    • einer „strategischen

    • Ressource“ von “Kernkompetenz” auf der Ebene der
    • Gesamtunternehmung gesprochen werden. Diese besonderen Arten von Fähigkeiten
    • und Kompetenzen sieht man im allgemeinen, aber auch spezieller in der
    • Produktion, Logistik und Beschafftung als tief in der Organisation verankert.
    • Entsprechend ergibt sich für das Management die zentrale Aufgabe, diese Fähigkeiten
    • und Kompetenzen zu identifizieren, zu entwickeln, zu nutzen und schließlich
    • auch zu schützen. Der Ressourenbasierte Ansatz betont die Einzigartigkeit der
    • Resoucenausstattung einer Unternehmung und vermag so zu erklären, warum
    • Unternehmungen selbst unter ungünstigen marktstrukturellen Bedingungen
    • erfolgreich sein können.
  8. Welche strategischen Potenziel weisen Unternehmensnetzwerke vor dem Hintergrund des Relational view auf?
    • Das zentrale Argument des relationalen Ansatzes
    • lautet, dass interorganisationale Beziehungen unter bestimmten Voraussetzungen eine
    • Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile sein können. Netzwerkbeziehungen dienen
    • dann nicht mehr allein dem zugriff auf strategische Ressourcen, insbesondere
    • auf Wissen, sondern können als Bezehungsgeflecht einer oder mehrerer
    • Unternehmungen selbst den Charakter einer strategischen Resoource annehmen.
    • Vorausgesetzt ist allerdings, dass für diese ein ähnlicher Kriterienkatalog
    • erfüllt ist wie für unternehmungsinterne Ressourcen.

    1. Ressourcen müssen beziehungs- oder netzwerkspezifisch sein

    (Ressourcen bilden sich durch Spezialisierung)

    • 2. Ressourcen und Fähigkeiten der
    • Netzwerkunternehmungen müssen

    • komplementär
    • zueinander stehen, sodass es durch Austausch und

    Kombination zu entsprechenden Synergien kommt

    • 3. Interorganistionale Routinen müssen den Austausch
    • und/oder die

    Kombination der Ressource unterstützen

    • 4. Netzwerksteuerung muss durch eine effektive, nicht
    • bloß nur

    • effiziente Governancestruktur
    • unterstützt werden

     

    • Darüber hinaus werden vier beziehungsspezifische
    • Barrieren der Imitation und Substituion identifiziert, die zugleich auch als
    • Medium und als Ergebnis erfolgreicher Schaffung von raltionalen
    • Wettbewerbsvorteilen verstanden werdn können. Je stärke sie im Zusammenspiel
    • auftreten desto größer ist die Chance für die beteiligten Utnernhemungen, dauerhafte
    • Wettbewerbsvorteile im Netzwerk zu erzielen. Bei den vier beziehungsbezogenen
    • Imitationsbarrieren handelt es sich um:

     

    Imitationsbarrieren:

    • - Je stärker die Barrieren im Zusammenspiel auftreten,
    • desto größer ist die

    Chance für dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Netzwerk

    1. Wechselseitige Ressourcenverknüpfung

    2. Knappheit an Netzwerkpartner

    3. Mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen

    4. Institutionelle Rahmenbedingungen
  9. Strategizing/Organizing – Was bedeutet diese
    Doppelverben für die Organisation in der Produktion einer Unternehmung?
    • Abb. 2.2 S. 38 wichtig! (Externalisierung/Internalisierung)
    • -  neben der Strategie muss man auch immer die Organisation im Blick haben
    • o Strategien müssen immer prozessual erfasst werden und in einem
    • organisiertem Kontext stattfinden, auf den sie aber auch zurückwirken

    • 􏲐 eng miteinander verbunden und nicht zwei verschiedene Begriffe/Aktivitäten
    • -  bei der Entscheidung Make, Buy or Cooperate sollte beachtet werden:

    • o Vergleich von Produktionskosten (allein aber nichtausreichend)
    • o Transaktions-und Koordinationskosten (auch noch nicht ausreichend)
    • o  strategisch langfristiger Nutzender Alternativen(wichtig!)
    • 􏲐 erst alle drei zusammen können vernünftige Entscheidung herbeiführen
    • -  rekursives Zusammenspiel
    • -  die Strategie beeinflusst unzweifelhaft die Struktur, gleichzeitig aber beeinflusst die
    • Struktur auch die Strategie (denn eine einmal gewählte Organisationsform lässt das
    • Management nur noch bestimmte strategische Alternativen wahrnehmen,
    • bevorzugen oder durchsetzen)
    • -  außerdem: eine Strategie emergiert oftmals erst im Zuge der organisatorischen
    • Realisierung heraus
  10. Was versteht man
    unter optimalen Kapazitätsauslastung? Welche Zusammenhänge gibt es zwischen der
    Kapazität, Flexibilität und Robustheit produktionswirtschaftlicher Systeme
    - (Produktions-)Kapazität:

    • o Maximale Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors in einer
    • bestimmten Zeitperiode (wird aber typischerweise auf ein konkretes
    • Produktionssystem bezogen z.B. eine Werkstatt)

    • o Unterscheidung in Anlagen-, Personal-,Beschaffungs- und Logistikkapazität
    • o qualitative (Art und Güte) und quantitative (mengenmäßige Leistungsvermögen) Dimension
    • o Unterscheidungen Maximal-, Minimal-und Optimalkapazität

    • 􏱙  Maximal- und Minimalkapazität beschreiben technisches
    • Maximum/Minimum
    • 􏱙  Optimalkapazität: Erzielung minimaler Stückkosten
    • 􏱙  Unterauslastung und Überauslastung Verschleiß) führen zu höheren
    • durchschnittlichen Stückkosten􏲐Optimalkapazität wird angestrebt,
    • aber ist schwer erreichbar (Nachfrageschwankungen)
    • o Ausnutzungder(Optimal-)KapazitätnenntmanKapazitätsauslastungsgrad
    • (smartville bei 92,3 %)

    • o Anpassung der Kapazität an saisonale Schwankungen heute im Mittelpunkt
    • (variable Arbeitsstationen, innovative Arbeitszeitmodelle)

    • o je umfangreiche rein Produktionssystem (z.B.Konzern) destogrößer sind im
    • Allgemeinen die Möglichkeiten zum Kapazitätsausgleich (Netzwerk
    • besonders günstig, auch für qualitative Anpassung)

    • o bei Dienstleistungen schwieriger -> maximal zu befriedigende Nachfrage
    • sollte gedeckt werden können

    - (Produktions-)Flexibilität:

    o qualitative( funktional) undquantitative (numerisch) Dimension

    • o früher ging besteigen der Automatisierung die Flexibilität runter,heute bleibt
    • sie gleich oder steigt sogar (durch moderne Organisationstypen und flexible
    • Automationstechniken) 
    • o trotzdem wird bewusst auf Automatisierung erzichtet, umFlexibilität zu
    • behalten (z.B. viel Handarbeit in smart-Endmontage)

    • o kann sich auf Maschine/ Werkstatt/ Büro,Betrieb/ Werk,
    • Unternehmung/Organisation/Netzwerk beziehen (intra- und
    • interorganisationale Flexibilität)

    • o UnterscheidunginAnlage-,Personal-undBeschaffungsflexibilität
    • o Überflexibilität verursacht zwar Kosten, sollten aber erhalten bleiben
    • o Kapazität/ Flexibilität= tradeoff(nur einsteht zu 100%)
    • -  Robustheit:

    • o hohe Stabilität und geringe Störanfälligkeit der Produktionsprozesse (eher bei
    • den Sachleistungen als Dienstleistungen; zielt eher auf technische als auf
    • ökonomische Effizienz)
    • -  besonders bei unternehmensübergreifenden Prozessen ist das Zusammenspiel von
    • Kapazität, Flexibilität und Robustheit wichtig (Netzwerk)
    • -  Kapazitätsauslastung senkt die Flexibilität; Robustheit steigert die Flexibilität;
    • Robustheit fördert die Kapazitätsauslastung
  11. Was versteht man unter funktionale und numerische
    Flexibilität? Durch welche Maßnahmen (organisatorisch/personelle) könnten diese
    jeweils gesteigert werden?
    • Wie die Kapazität hat auch die Flexibilität eines
    • Produktionssystems eine qualitative und quantitative Dimension. Im
    • erstgenannten Fall spricht man, vor allem mit Blick auf den Faktor Arbeit, auch
    • von “funktionaler”, im letztgenannten von “numerischer Flexibilität”. Ging
    • früher ein hoher Automatisierungsgrad mit einer sinkenden funktionalen und
    • numerischen Flexibilität einher, so erlauben modern Organisationstypen der
    • Produktion in Verbindung mit flexiblem Automationstechniken eine Beibehaltung
    • oder sogar tendenzielle Anhebung des Flexibilisierungsgrades- bei
    • gleichzeitiger Automation. Dennoch wird heute aus
    • Fleixibilisierungsüberlegungen heraus bewusst auf Automation verzichnet. Um die
    • notwendige Flexibilität zu sichern, zeichnet sich die Endmontage im Hambacher
    • smart-Werk den auch durch einen erheblichen Anteil von Handarbeit aus;
    • Handhabungsautomaten kommen am Fließband bislang nur  im Ausnahmefall zum Einsatz(zB bei körperlich
    • belastender Tätigkeit).Die numerische Flexibilität des Hambacher Werkes wird
    • vor allem durch flexible Arbeitszeitmodelle gewährleistet.
  12. In wie weit stellt die operative Steuerung einer
    Produktion in Netzwerken andere Herausforderungen an das Management als die auf
    die einzelne Unternehmung ausgerichtete Produktionplanung und Steuerung?
    • Die operative Produktionsprogrammplanung zielt zuvorderst auf die
    • sachliche und zeitliche Abstimmung von kurzfristigeren Produktions- und Absatzprogramm
    • und darüber hinaus auch auf die Ermittlung der kostengünstigsten
    • Produtionsmengen. Die Mengenplanung geht von einer gegebenen
    • Produktionskapazität aus und versucht das Produktionsprogramm zu ermitteln, das
    • einen maximalen Deckungsbeitrag liefert.

    • Die Produktionsplanung und –steuerung steht im zentrum des operative
    • Produktionsmanagements. Meist ausgehend von einer Jahresplanung optimiert das
    • Produktionamanagement im Quartals-, Monats- oder Wochenrhythmus Terminine und
    • Kosten durch zunehmend detailliertere, taktische Produktionspläne. Dabei orientiert
    • sich die Produktionsplanung und –steuerung an operative Zielen des
    • Produktionsmanagements, die mit den strategischen, Zielen in der Regel nur lose
    • gekoppelt sind.

    • Wichtige operative Produktionsziele sind die Minimierung der
    • Durchlaufzeiten und der Bestände, die Optimiereung der Kapazitätsauslastung,
    • die Maximierung der Liefertreue, aber auch die Sicherstellung von
    • Qualitätsstandards im Sinne möglichst niedriger Ausschussraten.

    • Zwischen der Optimierung der Kapazitätsauslastund und der Minimierung
    • der Durchlaufzeit besteht ein offensichtlicher Zielkonflikt, der auch als
    • “Dilema der Ablaufplanung” bekannt ist. Denn während eine Optimierung der
    • Kapazitätsauslastung nach einer möglichest kontinuierlichen Produktion verlangt,
    • erfordert eine Minimierung der Durchlaufzeit eine auftragsorientierte und damit
    • möglicherweise ausgesprochen diskontinuierliche Fertigung. Dieses Dilema wird
    • aktuell immer häufiger zugunsten des letztgenannten Ziels, also der Minimierung
    • der Durchlaufzei, entschieden.
  13. Betrachten Sie die Produktionsfunktion vom Typ A und begründen Sie, warum aus
    wirtschaftlicher Sicht über das technische Optimum hinaus produziert werden
    müsste!
    • verschiedene Typen von Produktionsfunktionen (bauen alle auf sog. Typ A Funktion
    • auf)
    • -  Typ A geht davon aus, dass mit zunehmendem Einsatz von Produktionsfaktoren (r1,
    • r2, ..., rn) der Faktorertrag zunächst überproportional (Phase 1), dann ab einem
    • Wendepunkt (W) mit abnehmender Rate wächst (Phase 2), anschließend ein
    • Maximum erreicht (Phase 3) und schließlich, trotz zunehmendem Faktoreinsatz, sinkt
    • (Phase 4) (siehe Abb. 3.1 S. 46)
    • o weitere Annahmen von TypA: keine vollständige Substitutionsmöglichkeit
    • eines Produktionsfaktors möglich; vollkommene Homogenität und
    • Teilbarkeit der Produktionsfaktoren

    • o technisch optimale Nutzung am Ende der Phase 2 ,da hier das Maximum der
    • Durchschnittsertragsfunktion ist

    • o das wirtschaftliche Optimumist am Ende der Phase3, daher das Maximum
    • der Gesamtertragsfunktion ist

    • o aufgrund seiner Annahmen (s.o.) ist Typ A nicht auf die industrielle
    • Produktion anwendbar 
    • -> Gutenberg entwickelt Produktionsfunktion Typ B, später wurden C, D und E
    • entwickelt
    • -  in der Praxis bedient man sich oft einfachen Analysetechniken, Heuristiken und
    • Erfahrungsregeln
    • -  z.B. „Lerngesetz der Produktion/Lerneffekte“ (bei jeder Verdoppelung der
    • Durchführungszahl sinkt die Verbrauchsmenge um 10-30%) (nur möglich, wenn
    • menschliche Arbeit beteiligt ist)
  14. Welche hybriden Produktionsstrategien kennen Sie? In wie fern können damit die
    Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung gleichzeitig verfolgt
    werden?
    • -  Es geht darum die Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung
    • miteinander zu verbinden
    • -  Porter: eine Unternehmung muss sich zwischen beiden entscheiden, da sie sonst
    • „stuck in the middle“ ist und dies deutlich weniger erfolg versprechend ist
    • -  Heute: beide Strategien möglichst gleichberechtigt verfolgen
    • -  Dies kann entweder simultan (individualisierte Massenfertigung) oder sequentiell
    • (dynamische Produktdifferenzierung) erfolgen
    • -  Individualisierte Massenproduktion (mass customization):
    • o Kompromiss zwischen Massen-und Variantenfertigung und der
    • kundenindividuellen Auftragsfertigung

    • o In großen Teilen standardisierte Prozesse werden durch
    • einzelkundenbezogene Wertaktivitäten ergänzt -> führt in den Augen der
    • Abnehmer zu einer Individualisierung der Leistungserstellung

    • o Niedrige Stückkosten werden mit Preiszuschlägen und Kundenbindung
    • verknüpft

    o Bsp.:Automobil(Innenausstattung,etc.)

    • o Dennoch wahrscheinlich höhere Produktions-und Koordinationskostenals
    • bei reiner Massenfertigung (höherer Entwicklungsaufwand, intensivere
    • Kundeninteraktion, Lagerung der Vorprodukte, steigende Dispositionskosten,
    • geringere Arbeitsproduktivität)

    - Dynamische Produktdifferenzierung:

    • o Produkte werden zu niedrigen Kosten aber mit hohem Zusatznutzen für die
    • Kundenwünsche produziert

    • o Ziel:Kosten-und Zeitaufwand ungeplanter Erzeugniswechsel reduzieren
    • durch den Aufbau von Flexibilitätspotentialen

    o Zunehmend in allen Bereichen, die modischen Veränderungen unterliegen

    • o Voraussetzungen: Einsatz von gutausgebildetem und flexiblem Personal;
    • Anwendung flexibler Fertigungstechnologien; Nutzung flexibler
    • Organisationsformen; Verständnis als Dienstleister und Fähigkeit zur
    • Kundenintegration

    o Höhere Kosten gegenüber der Massen Fertigung (auch Koordinationskosten)

    - Produktionsnetzwerke am besten geeignet für die Umsetzung hybrider Strategien
  15. Was versteht man unter individualisierte Massenproduktion?Warum handelt es sich
    hierbei um eine “hybride Strategie”? Erläutern Sie an diesem Beispiel das
    Zusammenspiel von Organizig/strategizing
    • Die indivualisierte Massenproduktion sucht aufgrund gewandelter Marktanforderungen
    • in Richtung särker individualisierter Problemlösung bei gleichzeitig niedrigen
    • Preisen einen Kompromiss zwischen der Massen-/Variantenfertigung und der
    • kundenindividuellen Auftragsfertigung “indem in großen Teilen standardisierte
    • Prozesse durch einzelkundenbezogene Wertaktivitäten ergänzt werden, die in den
    • Augen der Abnehmenr zu einer Individualierung der Leistungserstellung führen.
    • Auf diese Art und Wise werden die wirtschaftlichen Vorteile der
    • Massenproduktion (insb. Niedirge Stückkosten durch Standardisierung und
    • Versteitigung) mit jenen der auftragsorientierten Einzelfertigung (insb.
    • Preiszuschläge und Kundenbindung aufgrund von Alleistellung) miteinander verknüpft.
    • Ein mittlerweile klassisches Beispiel ist die Produktion von individualiseriten
    • Sportschuehn. Die Automobilindustrie mit ihrer großen Zahl von Varianten ist
    • auf dem besten Weg, die Individualisierung im Sinn dieser Strategie
    • voranzutreiben.
    • Trotz der Kostenvorteile dürfte die individualisierte Massenproduktion mit im
    • Vergleich zur Massenproduktion im klassischen Sinne höheren Produktions- und
    • Koordinationsskosten verbunden sein und damit den klassischen Konflikt zwischen
    • Kostenfühereschaft einerseits und Differrezierung andererseits nicht vollkommen
    • überwinden. Potenzielle Ursachen sind unter anderem ein höherer
    • Entwicklungsaufwand, intensivere Kundeninteraktion, umfachreichere Lagerhaltung
    • der Vorprodukte, steigende Dispositionskosten und geringere
    • Arbeitsproduktivität.
  16. Was versteht man unter dynamischer Produktdifferenzierung? Welche Konsequenzen
    ergeben sich darauf für die interne Produktionsorganisation und die externe
    Lieferantenbeziehungen?
    • Diese Strategie erfordert es, dass Produkte zu  niedrigen Kosten und mit dennoch hohem
    • Zusatznutzen für die sic him Zeitablauft änderndenn Kundenwünsche hergestellt
    • werden. Ziel der dynamischen Proktdifferenzierungsstrategie ist es insbesondre,
    • den Kosten- und Zeitaufwand ungeplanter Erzeugniswechsel durch den Aufbau von
    • Flexibilitätspotenziealen zu reduzieren. Angestrebt wird, möglichste
    • programmierte Erzeugniswechsel kostengünstig, schnell und qualitätsgerecht
    • durchzuführen- Beispiele für realisierte Strategien der dynamsichen
    • Produktdifferzenzierung finden sich vor allem in jenen sich zunehmend
    • verbreiteten Bereichen, die modischen Veränderungen unterlegen sind. Im Automobilbereich
    • nähert man sich dieser Strategie durch eine kontinuierliche
    • Produktionsinnovaiton selbst innerhalb der Modelllaufzeit an.

    • Die
    • Umsetzung einer solchen Strategie verlangt nach folgenden vier Voraussetzungen:
    • § Flexibles, gut ausgebildetes Personal (personelle Flexibilität)
    • § Flexible Fertigungstechnologien (technische Flexibilität)
    • § Flexible Organisationsformen (organisatorische Flexibilität)
    • § Verständnis als Dienstleister und Fähigkeit zur
    • Kundenorientierung

    • Die dynamische Produktdifferenzierung ist- wie die individualisierte
    • Massenproduktion- gegenüber echter Massenproduktion notwendig mit höheren
    • Kosten
    • § Höhere Kosten (wegen höherer Forschung&Entwicklungaufwendungen,
    • umfangreicher Lagerhaltung, größere Investitionen, flexible Fertigungstechnologien)
    • § Komplexe organisatorische Arrangements
    • § Steigende Koordinationskosten
    • § Verbesserung durch Informations- und Kommunikationstechnik
  17. Vier Organisationstypen werden unterschieden:
    • -  Werkstattfertigung
    • o Funktionale Arbeitsorganisation (Verrichtungsprinzip (gleiche
    • Aufgaben/Maschinen werden räumlich zusammengefasst in Werkstätten))

    • o Werkstückes durch laufen in der jeweils erforderlichen Reihenfolgedie
    • Werkstätten -> Zwischenlager sind unvermeidlich Puffer

    • o Vorteil: hohenumerische und funktionale Flexibilität!
    • o Nachteil: hohe Produktionskosten, Transportkosten, Lagerungskosten,hohe
    • Durchlaufzeiten, hoher Koordinationsaufwand
    • - Reihenfertigung

    • o ZwischenWerkstatt-undFließfertigung
    • o Produktionslose werden in nach dem Objektprinzip gebildeten Reihen(und
    • damit parallel) bearbeitet

    • o Zeitliche Abstimmung so,dass keine Lagerung nfällt
    • o Voraussetzung: Bildung von Teilefamilien, die sich in Bearbeitungsschritten
    • und – maschinen ähneln 






    • o Eingeschränkte Flexibilität, für standardisierte Güter sinnvoll􏲐näher bei der
    • Fließ- als bei der Werkstattfertigung (bisschen Flexibilität durch Puffer
    • erreichbar)

    - Fließfertigung

    • o Objektbezogene Arbeitsorganisation (Maschinen und Arbeitsstationen sind
    • strikt nach den erforderlichen Arbeitsgängen in fester Reihenfolge
    • angeordnet)

    • o Oft mit Fließbändern verwirklicht 􏲐 dann: Fließbandfertigung
    • o Vorteil:einfachereProduktionsplanungund–steuerung,kürzere

    Bearbeitungszeiten, Verzicht auf Zwischenlager,

    • o Nachteil: sehr kapitalintensiv, hohe Fixkosten (auchPersonalkosten), geringe
    • Flexibilität, nur für voll ausgereift Produkte sinnvoll (da bei Problemen
    • Produktionsstillstand droht)

    • o Bei Fließgütern, die durch Prozesseher gestellt werden( Lacke,Stahl...) nennt
    • man es Prozessfertigung (kaum noch menschliche Arbeit notwendig)

    - Baustellenfertigung

    • o Produktionsfaktoren werden „vorOrt“ des zuerstellenden Objektes
    • eingesetzt (Sonderform für Produktion unbeweglicher Güter)

    􏲐 oft in Unternehmen auch verschiedene Organisationstypen auf einmal vorhanden

    - Gemeinsames Auftreten:

    o Einzelfertigung oft in der Werkstatt oder Baustelle

    o MassenfertigungoftalsFließ-oderProzessfertigung

    • o Variantenfertigung in mehreren Organisationstypen denkbar:Werkstatt-,
    • Reihen- oder auch Fließfertigung
  18. Erläutern Sie das Prinzip der Reihenfertigung. Wie
    flexible ist dieses Prinzip im Vergleich zu anderen Ihnen bekannten klassischne
    Organisationstypen der Produktion?
    • Eine organisatorische Verknüpfung der Vorteile von Werkstatt- und Fließfertigung
    • bietet die Rehenfertigung (auch Gruppenfertigung genannt). Hier werden
    • Produktionslose in gebildeten Reihen und damit parallel bearbeitbar. Die
    • Verrichtungen sind dabei zeitlich so aufeinander abgestimmt, dass Lager
    • weitgehend entfallen. Entscheidend für die ORganisation der Fertigungsreihen ist
    • die Bildeung der Teilefamilie  - Obwohl
    • in gewisser Weise auf eine Verknüpfung von Werkstatt- und Fließfertigung
    • abzielend, entspricht die Rehenfertigung in Hinblick auf ihren
    • Standardisierungs- und im Ergebnis doch recht eingeschränktem Flexibilitätsgrad
    • eher der Fließ- als der Werkstattfertigung. Ein gewisses ( vor allem
    • quantitatives) Flexibilitätspotenzial erwirbt sie sich durch den Verzicht auf
    • das Fließband und die Einrichtung von Puffern.
  19. Was versteht man unter Fertigungsinsel? Welche produktionsstrategisschen ziele können mit diesem organisationskonzept
    unterstützt werden? Unter welchen Umständen würde man hingegen auf die
    Fließfertigung zurückgreifen?
    • Eine Fertigungsinsel wird nach dem Objektprinzip gebildet
    • und fasst Werkstücke zu Teile-oder Fertigungsfamilien zusammen, die
    • mit den Betriebsmitteln (Maschinen, Bestückung- und Logistikvorrichtungen) in
    • einer räumlich-organisatorischen Einheit produziert werden können. Funktional kann
    • eine FI den gesamten Prozess von der Rohstoffbearbeitung bis zur Endmontage des
    • Fertigteils umfassen und damit Entflechtung von Material- und
    • Informationsflüssen in der Fabrik beitragen. Man spricht deshalb auch von einer
    • „produtkbezogenen Komplettbearbeitung innerhalb einer Organisationseinheit“. Bei
    • entsprechender Automatisierung wird aus einer FI eine flexible Fertigungszelle.
    • Dazu werden in auch diesem eistufigen System hochautomatisierte Maschine
    • eingesetzt, die oftmals einen automatischen Werkzeugwechsel und deshalb geringe
    • Umrüszeiten ermöglichen.

    • Organisatorisch besteht eine FI aus einer bestimmten Zahl
    • von Arbeitsstationen, wobei sich jede Station ständig von einem Arbeiter oder
    • einer Arbeiterein bestzt ist. Die FI wird dabei typischerweise durch eine
    • Arbeitsgruppe bedint, die über Arbeitsplanung, Werkzeugeinrichtung,
    • Instandhaltung und Qualitätssicherung selbst entscheidet. Die
    • Produktionsplanung und –steuerung findet weitgehend in der FI selbst statt; Die
    • FI ist insoweit ein Musterbeispiel für eine flexible dezentrale Organisationsform-
    • und als solche das Gegenstück zur Fließbandfertigung, die in aller Regel mit
    • hoher Arbeitsteilung und repetitiv-monotoner, weilstandardisierter Tätigkeit
    • verbunden ist.
  20. Merkmale der Lean Production:
    • - effizienter Umgang Unternehmungsressourcen
    • - Sicherung von Flexibilität
    • - Nutzung menschlicher Flexibilitätspotentiale statt
    • technikzentrierter Konzepte
    • - Einrichtung von Gruppenarbeit (Lean Teams)
    • - Unterstützungs- und Qualitätssicherungsaufgaben in
    • der Gruppe, Verbesserungsprozesse durch Arbeit in Qualitätszirkel
    • - Abschaffung von überflüssigen Managementebenen
    • (Lean Management)
    • - Verzicht auf Lager, Realisierung Just-in-Time und
    • Fließprinzip über Kanban
    • - Outsourcing und Zusammenarbeit in auf Kooperation angelegten Produktionsnetzwerken
    • - Lean Production als wertvolles Hilfsmittel zur
    • Umsetzung der Lean Production
  21. Was versteht man unter Fordismus und Toyotismus? Warum wird der Toyotismus
    auch als Neo-Fordismus, statt als Post-Fordismus, bezeichnet?
    • - Fordismus
    • o Einsatz von Fließband Technologien, Entwicklung großer vertikalintegrierter
    • Produktionsstätten, betriebliche Sozialpokitik (48 h Woche, 5 $ day)

    • o Henry Ford hat sich damals amTaylorismus orientiert und diesen umgesetzt,
    • weil er das so markant getan hat, entwickelte sich daraus der Bergriff des
    • Fordismus

    • o SetztaufStandardisierungundTechnisierung
    • o Hatbisindie80erJahreBestand
    • o Taylorismus:
    • 􏱙  Radikale Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit
    • (Entlastung)
    • 􏱙  Weitgehende Funktionsteilung bei der ausführenden Arbeit auf der
    • Grundlage von systematischen Arbeits- und Zeitstudien
    • (Objektivierung)
    • 􏱙  Auslagerung der dispositiven Arbeitsinhalte aus der Werkstatt und
    • Zusammenfassung in einer eigenen Organisationseinheit (z.B.
    • Arbeitsvorbereitung) (Planung)
    • - Toyotismus
    • o Leanproduction(schlankeProduktion)

    • 􏱙 Nutzung menschlicher Flexibilitätspotentiale statt technikzentrierter
    • Konzepte
    • 􏱙  Einrichtung von Gruppenarbeit (lean teams), Verzicht auf sonstiges Personal zur besonderen Verfügung
    • 􏱙  Reintegration von Unterstützungs- und Qualitätssicherungsaufgaben
    • in die Gruppen und Kontinuierliche Verbesserungskonzepte (KVP)
    • durch Arbeit in Qualitätszirkeln
    • 􏱙  Abschaffung von überflüssigen Managementebenen (lean
    • management)
    • 􏱙  Weitgehender Verzicht auf Lager und sonstige Puffer durch Just-in-
    • Time und Fließprinzip, das über Kanban gesteuert wird
    • 􏱙  Outsourcing und Zusammenarbeit mit Zulieferern in auf Kooperation
    • angelegten Produktionsnetzwerken
    • o Konsequente Kundenorientierung, Auftragsfertigung oder Fertigung von
    • kleinen Losgrößen, Null-Puffer, Just-in-Time, Kanban-Prinzip,
    • Sichtbarmachen von Störungen im Produktionsverlauf, Qualitätszirkel zur
    • weiteren Verbesserung, konsequente Job-Rotation, Einbezug der Zulieferer
    • ins Produktionssystem

    • o Auch Neo-Fordismus genannt, denn in ihm finden sich Elemente der Re-
    • Taylorisierung wieder (Arbeitsteilung, Routinisierung, Standardisierung in
    • lean teams; KVP -> Selbstrationalisierung der Arbeit)
  22. Erläutern Sie die Grundzüge von LEAN Production!
    Warum sehen manche Kritiker darin einen Rückschritt in Richtung Taylorismus?
    • Die wichtigsten organisatorischen
    • Merkmale des Lean Production-Konzepts sind:

    • - Nutzung menschlicher
    • Flexibilitätspotenziale statt technikzentrierter Konzepte, obwohl die
    • Arbeitskräfteknappheit im Japan der späten 80er Jahre zu
    • Automatisierungsbestrebungen führt

    • - Einrichtung von Gruppenarbeit
    • (Lean team)

    • -Reintegration von Unterstützungs-
    • und Qualitätssicherungsaufgaben in die Gruppen und kontinuierliche
    • Verbesserungsprozesse durch Arbeit in Qualitätszirkeln

    • - Abschaffung ovn als überflüssig
    • erachteten Managementebenen und Entwicklung einer leistungssteigernden,
    • integrierenden Organisationskultur

    • -Weitgehender Verzicht auf Lager und
    • sonstige Puffer durch konsequente REalsierung des Just-in-time und
    • Fließprinzips, das über Kanban gesteuert wird

    • - Oursourcing und Zusammenarbeit mit
    • Zulieferern in Produktionsnetzwerken
  23. Beschreiben Sie einen Ansatz zu Minimierung von
    Durchlaufzeiten. Mit welchen anderen produktionswirtschaftlichen Zielen kann es
    zu einem Konflikt kommen?
    • Wichtige
    • operative Produktionsziele sind die Minimierung der Durchlaufzeiten und der
    • Bestände, die Optimiereung der Kapazitätsauslastung, die Maximierung der
    • Liefertreue, aber auch die Sicherstellung von Qualitätsstandards im Sinne
    • möglichst niedriger Ausschussraten. Diese unmittelbar produktionsorientieren
    • Ziele sind nicht ohne weiteres miteinander vereinbar, sondern stehen teilweise
    • in Konflikt zueinander, sodas schon allein deshalb die Entwicklung eines in
    • sich widerspruchsfreien Zielsystems Illusion bleiben muss.. Ging es in der
    • Vergangenheit vor allem um optimale Kapazitätsauslastung und eine möglichst
    • hohe Produktivität, steht heute – und dies nicht nur in der Automobilindustrie-
    • die Minimierung von Durchlaufzeiten im Zentrum des operativen
    • Produktionsmanagements. Diese sollen einerseits zur Bestandreduzierung,
    • andererseits zu einer möglichst zuverlässigen Termineinhaltung betragen.

    • Zwischen
    • der Optimierung der Kapazitätsauslastund und der Minimierung der Durchlaufzeit
    • besteht ein offensichtlicher Zielkonflikt, der auch als “Dilema der
    • Ablaufplanung” bekannt ist. Denn während eine Optimierung der
    • Kapazitätsauslastung nach einer möglichest kontinuierlichen Produktion
    • verlangt, erfordert eine Minimierung der Durchlaufzeit eine auftragsorientierte
    • und damit möglicherweise ausgesprochen diskontinuierliche Fertigung. Dieses
    • Dilema wird aktuell immer häufiger zugunsten des letztgenannten Ziels, also der
    • Minimierung der Durchlaufzei, entschieden. Die Durchlaufzeit kann dabei auf
    • jede Art von Prozess bezogen sein und setzt sich zum einen aus der
    • Übergangszeit und zum anderen aus der eigentlichen Durchführungszeit zusammen;
    • letztere umfasst neben der Bearbeitungszeit auch die Rüstzeit. Ansätze zur
    • Reduzierung der Durchlaufzeit setzen typischerweise an der Übergangszeit an,
    • die in aller Regel den größeren Teil der Zeit ausmacht und im Wesentlichen aus Transport-
    • und Liegezeiten besteht.
  24. Erläutern SIe kurz die grundlegeden
    Materialbereitstellungskonzept. Wie kann die Materialbereitsstellung durch
    entsprechende bestellpolitiken unterstürtzt werden?
    • Derartige aus dem operative Produktionsmanagement bekannte Zieldilemata bstimmen im
    • Wesentlichen auch die Aufgaben und Ziele der Materialbereitstellung: die
    • benötigten Materialien sind in der erforderlichen Qualität und Quantität am
    • richtigen Ort und zur richtigen Zeit zu möglichst niedrigen Kosten
    • bereitzustellen, sodas der Produktionsablauft nicht unterbrochen wird und
    • keinte unnötigen Lagerbestände aufgebaut werden. Um diese zu gewährleisten,
    • können unterschiedliche Konzepte der Materialbereitstellung verfolgt werden: die
    • Einzelbeschaffung im Bedarfsfall und die Vorratsbeschaffung, aber auch die
    • unterschiedlichen Konzepte der produktionssynchronen Beschaffung. Gerade
    • Letzteren wird gegenwärtig zugetraut, Zielkonflikte zugunsten einer Reduzierung
    • von Durchlaufzeiten und Materialbeständen zu lösen.
  25. Welches
    sind die zentralen Aufgaben des Logistikmanagements? Warum ist die Logistik
    einerseits funktionaler Bestandteil von Beschaffung, andererseits auch ein
    mögliches Beschaffungsobjekt?
    • Materialbearfsermittlung und Materialbereitstellung werden auch als
    • Funktionen des Logistikmanagements gefasst. Logistik meint “alle Aktivitäten in
    • und zwischen Unternehmen, die sich auf die Gestaltung des gesamten material-
    • und Informationsflusses von den Lieferanten in ein Unternehmen hinein,
    • innerhalb eines Unternehmens sowie vom Unternehmen zu den Abnehmern beziehen.
    • Entsprechend ist die Rede von Beschaffungs- oder Versorgungslogistik, von
    • Produktionslogistik sowie von Absatz- oder Distributionslogistik zu verstehen.

    • Die Logistikfunktion zielt im Kern auf inner-und/oder
    • zwischenbetriebliche Zeit-und Raumüberbrückung. Weil die Loistikleisitung
    • selbst immaterieller Natur ist, deshalb nicht auf VOrrat produziert werden kann
    • und für die Erstellung in aller Regel auf Kundenintegration angewiesen ist, ist
    • sie eine geradezu klassische Dienstleistung Die Logistikfunktion umfasst
    • folgende logistische Teildienstleistungen: die Auftragsabwicklung
    • einschließlich Kommissionierung (beim Sammeln und Verteilen); die Lagerhaltung
    • und das Lagermanagement; das Transportwesen und, soweit logistisch relevant,
    • die Verpackung.
  26. Erläutern Sie das Verfahren der Belastungsorientierte
    Auftragsfreigabe (BOA)! Bei welchen Organisationstufen der Produktion kommt es
    zum Einsatz?
    • Dilemma der Ablaufplannung: einerseits ist eine
    • optimale Kapazitätsauslastung gewünscht, um die Stückkosten möglichst niedrig
    • zu halten; andererseits sollen heute die Durchlaufzeiten und Lagerbestände
    • minimiert werden. Zur Läsung dieses Optimierungsproblems gibt es zwei
    • Ansatzpunkte: zum einen die Auftragsfreigabe vor Beginn der Fertigung und zum
    • anderen die Festlegung der Fertigungsreihenfolge am Arbeitsplatz nach
    • Dringlichkeitsstufen. Im ersten Fall verleotet das Sicherheitsdenken in der
    • Produktion zu einer verfrühten Auftragsfreigabe, im zweiten Fall zu einem
    • Einreichen von Aufträgen mit zu hoher Dringlichkeitsstufe. Die Konsequenz eies
    • solchen SIcherheitsdenkens sind tendenziell noch höhere Durchlaufzeiten, weil
    • von der Regel “First in, first out” abgewischen wird. Die Produktionskapazität
    • wird so verstopft, die Warteschlange vor den Arbeitstationen – und mit ihnen
    • die Bestände – wachsen. Wegen der hohen Übergangszeit betragen die
    • Durchlaufzeiten manchmal das Zehnfache der Bearbeitungszeiten. Vor allem aber
    • besteht keine Möglichkeit mehr, Eilaufträge zu bearbeiten, ohne dass diese das
    • Problem weiter verschärfen. Diese sich selbst verstärkende Dilemma wird häufig
    • mit dem Bild eines Trichters visualisiert.

    • Diesem typischen Problem wird in der Praxis durch das
    • Verfahren der BOA zu begegnen versucht. Dieses Verfahren wurde schon in den
    • frühen 80er Jahren entwickelt- Er arbeitet das Problem in zwei Schritten ab:

    • 1.Schritt: Ermittlung des spätest möglichen
    • Fertigungstermins (= Lieferdatum abzüglich durchschnittliche Durchlaufzei);

    • 2.Schritt: Prüfung, ob die Belastungschranke eines
    • Arbeitsplatzes überschritten wird, wenn nicht, dann Auftragsfreigabe

    • Je
    • niedriger die Belastungsschranke festgelegt wird, desto häufiger kommt es zu
    • Stillstandszeiten; je höher sie ist, desto eher ergeben sich zu hohe
    • Durchlaufzeiten. Die geeignete Höhe der Belastungsschranke wird mit Hilfe von
    • Simulationen ermittelt. Ein weitaus größeres Problem besteht in der
    • organisatorischen Implementierung der BOA, weil sie klassischen, aber
    • keineswegs zutreffenden Erfahrungsregln widerspricht.
  27. Vergleichen Sie die Steuerung der belastungsorientierter Auftragsfreigabe mit der
    Kanban-Steuerung! Wann sind diese Steuerungskonzepte jeweils zweckmäßig?
    - Belastungsorientierte Auftragsfreigabe:

    o Wird in der Werkstattfertig ungangewandt

    • o Mit diesem Verfahren wird versucht, dem typischen Problem des
    • Trichtermodells in der Werkstattfertigung (zu viele Aufträge sammeln sich an
    • und blockieren die Produktion; siehe Abb. S. 121) zu begegnen

    • o Er verwendet den Bestand an der Arbeitsstation als zentrale Steuerungsgröße
    • und arbeitet das Problem in zwei Schritten ab:
    • 􏱙  1. Schritt: Ermittlung des spätmöglichsten Fertigungstermins
    • (Lieferdatum abzüglich durchschnittliche Durchlaufzeit)
    • 􏱙  2. Schritt: Prüfung, ob Belastungsschranke eines Arbeitsplatzes
    • überschritten wird (z.B. 200% der durchschnittlichen Kapazität), wenn
    • nicht, dann Auftragsfreigabe
    • o Widerspricht aber klassischen Erfahrungsregeln (z.B.denAuftragfrüher
    • freigeben erhöht nicht die Kapazität, sondern belasten die Werkstatt noch
    • mehr) – ABER: nicht alle dieser klassischen Erfahrungsregeln sind auch
    • richtig
    • - Kanban-Prinzip (auf Kanban-Prinzip basierende Just-in-Time-Konzept)

    o Wird in der Reihen- und Fließfertigung angewandt

    • o Zuverlässigkeit der Absatzprognose und zeitgenaue Abstimmung der
    • verschiedenen Teilprozesse sind hier die zentralen Probleme

    • o Just-in-Time:bedarfsgenaue, produktionssynchrone Bereitstellung durch
    • Kundenauftrag veranlasst

    • o WirtschaftlichzweckmäßigistdieKanban-Steuerungnurbeirelativ
    • gleichmäßigen Bedarfsverläufen

    • o Kanban-Prinzip:nachfragegesteuerter MaterialflussnachdemHolprinzip,
    • welches sich über mehrere Produktionsstufen erstreckt; der Abruf der
    • Vorprodukte erfolgt erst zum jeweils spätmöglichsten Zeitpunkt (immer
    • wenn der zentral festgelegt, aber dezentral überwachte Lagerbestand eine
    • bestimmte Höhe überschritten hat) (siehe Abb. S. 124)
  28. Erläutern Sie die sog. Hebelwirkung der Beschaffung! Welche Rolle spielt hierbei der
    Fremdleistungsanteil? Angenommen, Sie könnten Ihre monatlichen Ausgaben für
    Lebensmittel um 10 % reduzieren: Hätte dies einen Hebeleffekt für Sie?
    • - Hebelwirkung geht davon aus, dass Kostensenkung in der Beschaffung auf das
    • Betriebsergebnis übergeht
    • -  Relativ geringe Kostenerhöhung oder –senkung (z.B. 5 %) bei den
    • Beschaffungskosten können zu einer relativ großen Erhöhung/Senkung (z.B: 100%) des Gewinns führen (vgl. Abb. 7.1 S.132)
    • ->  relativ gesehen ein großer Effekt, aber
    • absolut wird der Teil, den man bei der Beschaffung spart, lediglich dem Gewinn
    • hinzuaddiert
    • -  Hebelwirkung kann bei allen Kostenarten auftreten (nicht nur bei den
    • Beschaffungskosten)

    • -  Lebensmittel nehmen großen Teil des Budgets in Anspruch (z.B. 100 €) 􏲐 wenn dort
    • 10 % gespart werden können (also 10 €), kann man dieses Geld z.B. für die
    • Freizeitaktivitäten verwenden􏲐da diesen ein im Vergleich geringeres Budget
    • zukommt (z.B. 20 €), würde sich durch die 10 % Einsparung (10 €) bei den
    • Lebensmittel das Budget für die Freizeitgestaltung um 50 % heben (auf 30 €)
  29. Diskutieren Sie die möglichkeit, dauerhaft
    Wettbewerbvorteile im Bereich der Beschaffung zu entwickeln.
    • Das
    • folgende Beispiel gibt einen ersten Eindruck von dem Aufgabenbereich der
    • Beschaffung: die Fertigung eines Autos erfordert Tausende von Teilen und
    • Montageleistungen- beim Endhersteller und/oder seinen Lieferanten und
    • Sublieferanten-, und bei jedem Teil und jeder Dienstleistung stellt sic him Prinzip
    • die Frage des Make or Buy. Zwar ist die Entdmontage des Fahrzeugs als typische
    • Eigenleistung des Endherstellers eine große organisatorische Herausforderung,
    • doch erscheint es al seine ebenso große Aufgabe, durch Beschaffung stets alle
    • nötigen Fremdleistungen zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen
    • Qualitöt und zu einem möglichst niedrigen Preis verfügbar zu machen.

    • Bekanntermaßen
    • weisen strategische Ressourcen nach Barney die vier Merkmale wertvoll, selten,
    • nicht-imitierbar und nicht substituierba auf. Dies Merkmale implizierren, dass
    • strategische Resoourcen nur bedingt oder gar nicht handlebar sind. Damit
    • scheint auch eine marktliche Beschaffung von strategischen Ressourcen im Sinne
    • des Einkaufes von Fremdleistungen ausgeschlossen.

    • Ausdrücklich
    • gegen die strategische Irrelevan der Beschaffung argiumentiert allerdings Mol.
    • Er stellt heraus, dass ressourcenorientierte Ansätze  sehr wohl die Bedeutung externer Ressourcen
    • wie auch zwischenbetrieblich generierter Ressoucen für die Herausbildung und
    • Erhaltung strategischer Ressouren anerkennen.

    • Desweiteren
    • kann man Barneys VRIN-Kriterien auf die Beschaffungsfunktion als mögliche
    • Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen einer Unternehmung im Vergleich zur
    • Konkurrenz anwenden:

    • 1. Wertvoll:
    • o durch Beziehungen zu Lieferanten den vom Kunden wahrgenommenen Wert
    • des Outputs erhöhen

    • 2. Selten:
    • o exklusive Lieferantenbeziehung, stehen der Konkurrenz nicht zu Verfügung

    • 3. Nicht imitierbar:
    • oLieferantenbeziehungen die historische gewachsen, kausal mehrdeutig und
    • sozial komplex sind

    • 4. Nicht-substituierbar:
    • o Lieferanten an die Unternehmung binden Potenzial der Beschaffung als Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteile vor allem in
    • einem Beschaffungsmanagement, das Lieferantenbeziehungen entwickelt und pflegt
    • und zwar mit dem Ziel, den Zugang zu externen und zwischenbetrieblichen Ressourcen
    • zu kontrollieren und zu beeinflussen, die in der eigenen Unternehmung entweder
    • direkt oder aber indirekt in der Verbindung mit internen Leistungen strategisches
    • Ressourcen begründen.Kooperative Lieferantenbeziehungen sind eher Quelle von
    • dauerhaften Wettbewerbsvorteilen, als marktliche Beziehungen.
  30. Skizieren Sie Möglichkeiten und Implikationen der Strukturierung von
    Beschaffungsprogrammen bzw. der Unterscheidung von Beschaffungsobjekten!
    ABC-Analye

    o UnterteilungderGüterinA,BundCGüter

    • o Man ermittelt für jedes Beschaffungsobjekt den mengen-und wertmäßigen
    • Anteil am Beschaffungsprogramm

    o A-Güter: Gütermitwertmäßig hohem, mengenmäßiggeringem Anteil

    o B-Güter: Güter mit mittleren wertmäßigem+mengenmäßigem Anteil

    o C-Güter: Güter mit wertmäßig geringem, mengenmäßig hohemAnteil

    • o A-Güterninder Beschaffung besondere Aufmerksamkeit widmen,bei C-
    • Gütern (tendenziell Massengüter) nur sehr wenig Aufmerksamkeit

    • o Auchmöglich Lieferantenin A,B,C-Lieferantenzusortieren (Anteil am
    • Beschaffungsvolumen)

    • o Problem:mengen-und wertmäßig schwer einzuschätzende Güter werdenaus
    • der Betrachtung ausgeschlossen (z.B. Dienstleistungen oder Rechte)

    - XYZ-Analyse

    • o Objekte des Beschaffungsprogramms werden nach ihren Verbrauchs-und
    • Bedarfsläufen eingeteilt, also ihrer Vorhersagegenauigkeit

    o X-Güter: gleichförmigen, gutprognostizierbaren Bedarfsverlauf

    o Y-Güter:mittlereVorhersagegenauigkeit

    o Z-Güter: sehr unregelmäßigen,z ufälligenBedarfsverlauf

    • o XYZ-Analyse wichtig für die Wahl des Bereitstellungskonzepts (auch in
    • Kombination mit der ABC-Analyse)
    • -  Beschaffungsobjekte, bei denen keine Vormontage erfolgt: Teile
    • -  Beschaffungsobjekte mit Vormontage beim Lieferanten: Komponenten
    • -  Beschaffungsobjekt kann bereits eine Funktion des Endproduktes abdecken: Module
    • -  Wenn Module vom Lieferanten autonom entwickelt und montiert werden, speziell
    • für einen Abnehmer: Systeme (hoch komplexe, hochwertige und hoch spezialisierte
    • Beschaffungsobjekte)􏲐eher kooperativ als marktlich koordinierte Beschaffung
    • -  Drei Fragen zur Einteilung:
    • o 1. Nach der mehr oder weniger hohen Komplexität und Spezifitätdes
    • Beschaffungsobjekts

    • o 2. Nachdem meh rodet weniger hohen Anteil von Montage-und
    • Logistikleistungen durch den Lieferanten

    • o 3.Nach der mehr oder weniger starken Übernahmev on
    • Produktentwicklungsleistungen durch den Lieferanten
  31. Beschaffung von Dienstleistungen
    • Beschaffung
    • beschränkt sich keineswegs auf materielle Leistungen wie Rohstoffe, Halb- und
    • Fertigfabrikate, Betriebs- und Hilfsstoffe sowie Handelsware, sondern dass auch
    • Dienstleistungen beschafft werden. Die bereits erwähnten Tätigkeiten der
    • Konfektionierung, Sequenzierung und Montage sind Bespiele hierfür. Zudem müssen
    • viele Unternehmungen auch Dienstleistungen wie z.B. Versicherungen oder
    • Beratungsleistungen unterschiedlicher Art beschaffen. Die Beschaffung von
    • Dienstleistungen findet erst langsam die ihr gebührende Aufmerksamkeit. Im
    • Vordergrund steht dabei die Überlegung, dass externe Dienstleister durch
    • bessere Auslastung von Kapazitäten, bestimmte personalintensive
    • Dienstleistungen günstiger und besser erbringen können als die beschaffende
    • Unternehmung sellbst.

    • Dabei
    • sollte man sich die besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen nochmals
    • bewusst machen, an erster Stelle den typischerweise hohen Grad der
    • Immaterialität und der Integration des externen Faktors. Vor diesem Hintergrund
    • stellen sich Fragen wie: Kann man Dienstleistungen auf Vorrat beschaffen? Was
    • bedeutet es, dass die beschaffende Unternehmung bei der Produktion der
    • beschafften Dientleistung als externer Faktor mitwirken muss? Bei
    • Dienstleistungen handelt es sich häufig um Erfahrungs- oder gar
    • Vertrauensgüter, deren Qualität erst im Nachhinein festgestellt werden kann und
    • oft selbst dann nicht.
  32. Wie kann man mit Blick auf Beschaffungsmärkte die Aussage verstehen, dass
    Beschaffung „mehr oder weniger“ marktlich koordiniert ist?
    • Beschaffung als über den Einstandspreis koordinierte Deckung eines internen Bedarfs
    • durch ein externes Angebot ist ein im Kern marktlicher Vorgang
    • -  Aber auch weitere Aspekte müssen berücksichtigt werden: Verfügbarkeit des Gutes,
    • Einhaltung des Budgets, Form des Transports, Kommunikation mit dem Lieferanten
    • 􏲐 diese sprechen für eine begrenzte „Marktlichkeit“ der Beschaffung in der Realität,
    • da sie im klassischen Marktmodell ausgeblendet werden
    • -  Es gibt Rahmenverträge, Wiederholungskäufe, interne Beschaffung (Beschaffung bei
    • Töchterunternehmen), Preis- und Abnahmeverpflichtungen die vertraglich geregelt
    • sind􏲐längerfristige Geschäftsbeziehungen􏲐Unvollkommenheit der
    • Beschaffungsmärkte
    • -  Z.B. die Beschaffung von Systemen ist weniger marktlich koordiniert, denn bei einem
    • hochkomplexen Teil ist die Beschaffung eher kooperativ, denn der Lieferant muss
    • mehr einbezogen werden, besonders wenn er auch entwickeln soll
  33. Warum ist Logistik einerseits funktionaler Bestandteil von Beschaffung, andererseits
    aber auch ein mögliches Beschaffungsobjekt? Mit welchen Kriterien kann man die
    Qualität logistischer Dienstleistungen definieren?
    • Logistik als Querschnittsfunktion:
    • -  Logistik als Dienstleistung, die beschafft werden muss (Transport von Gütern
    • außerhalb des Unternehmens; extern von einen Lieferanten oder Logistikdienstleister
    • erbracht; als externer Faktor)
    • -  Logistik als innerbetrieblicher Ablauf und zur Koordination (innerbetrieblicher
    • Transport/Materialfluss und Informationsflüsse die gemanagt werden müssen ->
    • die richtigen Objekte in der richtigen Menge am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt in
    • der richtigen Qualität zu möglichst geringen Kosten)

    • - Qualität: auch für logistische Leistungen muss man Qualitätsanforderungen
    • definieren; Kriterien zur Beurteilung:

    o Lieferfähigkeit, Liefertreue, Lieferqualität (traditionelle Kriterien)

    o Lieferzeit, Flexibilität, Informationsbereitschaft

    • o „Kooperationskompetenzen“ -> soll auch in der Lage sein, weitere logistische
    • oder logistiknahe Aufgaben zu übernehmen; Kooperationsbereitschaft durch
    • persönliche Abstimmung; Koordinationsbereitschaft (die Fähigkeit zu Lernen)

    • o Was rechtfertigt diese Anforderungen?  -> engere, intensivere und
    • langfristigere Beziehungen als der sonst anonyme Tausch auf dem
    • vollkommenem Marktmodell
  34. Beschreiben Sie die sog. Malone-Effekte und diskutieren Sie, ob internetbasierte
    Technologien eher die Vermarktlichung oder die kooperative Vernetzung
    unterstützen!
    • Electronic Procurement ->  Beschaffung mit Hilfe des Internets -> direkter und
    • einfacher Kontakt zwischen einer praktisch unbegrenzten Zahl von Anbietern und
    • Nachfragern -> erhöht die Markttransparenz
    • -  Drei Malone-Effekte, auf die die Effizienzsteigerung bei Electronic Procurement
    • zurückzuführen sind:
    • o Electronic Communication Effect: Informationen zwischen Marktpartnern
    • können schneller, direkter und kostengünstiger übermittelt werden

    • o Electronic Integration Effect: Innerhalb der Beschaffungsfunktion eines
    • Unternehmens  (auch zwischen Unternehmen) können Daten und Prozesse
    • besser integriert, abgeglichen, aktualisiert und gebündelt werden

    • o Electronic Brokerage Effect: Die Markttransparenz wird erhöht und damit
    • auch der Marktdruck, sodass günstigere Geschäfte mit einem weiteren, gar
    • globalen Kreis von Marktteilnehmern zustande kommen können

    • 􏲐 stärkere Integration und Kooperation von Unternehmungen in einer Wertkette
    • (Prozesse werden füreinander geöffnet und angepasst)

    • -  Bereitstellung von E-Marktplätzen erfordern eine mehr oder weniger intesive
    • Kooperation zwischen den Unternehmungen -> auch ein Internetmarkt muss
    • organisiert sein

    • -  Sowohl Vermarktlichung als auch kooperative Vernetzung kann man durch moderne
    • IT unterstützen -> es kommt darauf an, wer was wo wann wie beschafft!
  35. Was
    versteht man unter dem Peitschenschlageffekt? Welche organisatorische
    Konsequenzen ergeben sich daraus?
    • sind erstens Verzögerungen im Informationsfluss vom
    • Abnehmer zum Lieferanten
    •  -  zweitens Nachfrageverstärkungseffekte
    • durch Sicherheitsdenken

    • - drittens Effekt der unterschiedlichen,
    • nicht-synchronisierten Bestellperiode

    • ->Mit andren Worten:  Informationen werden nicht schnell genug
    • weitergegeben und es werden 
    • tendenziell die falschen Mengen zu schlecht
    • abgestimmten Zeitpunkten bestellt
  36. Kostenführerschaft
    und Differenzierung durch Beschaffung
    Diskutieren Sie
    die Möglichkeit, dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Bereich der Beschaffung zu
    entwickeln.
    • Kostenführerschaft:
    • für Unternehmen, in denen eine Wettbewerbstrategie der
    • Kostenführersschaft verfolg wird, ist dies unmittelbar vortellbar.

    • - die Beschaffung ware so auszurichten, dass größtmöglicher Preisdruck auf
    • die Lieferanten ausgeübt wird, ohne jedoch die Verfügbarkeit von
    • Beschaffungsobjekten zu gefährden. So mag es gelingen, dauerhaft die
    • unmittelbaren Beschaffungskosten zu senken und damit auf den eigenen
    • Absatzmärkten Wettbewerber zu unterbieten und höhere Margen zu erzielen. Eine
    • solche Strategie ist sicherlich angesuchts aktueller Herausforderungen durch
    • preiswerte Automobile aus Niedriglonhländern angesagt, die in vielen Teilen der
    • Welt gefragt sein werden, und dies gilt nicht nur für Automobilhersteller,
    • sondern auch für Automobilzulieferer aus Hochlonhländern wie zb in Deutschland

     

    Differenzierung:

    • - Einstandspreise und Hebelwirkung verlieren hier Bedeutung
    • - Beschaffung muss qualitativ zu einem Mehrwert beitragen
    • - Mehrwert muss dauerhaft auf dem Absatzmärkten gegenüber Konkurrenzprodukten sichtbar

    - Dadurch höhere Margen

    • - man versucht Wertschöpfungspartnerschaft mit
    • Lieferanten einzugehen, um gemeinsam höherwertige Beschaffungsobjekte zu
    • entwickeln, die einen Mehrwert für die beschaffende Unternehmung und ihre
    • Abnehmer generieren und somit auch höhere Preise zu einem Umsatzanstieg führt.

    •  
    • Hybride
    • Strategien:
    • - Kostenführerschaft und Differenzierung zu
    • kombinieren

    - dass sie  in der Differenzierungsorientierte Wertschöpfug

    o auf Kostenreduktion bedacht und

    o weiterhin Preisdruck ausüben

    o also Mehrwert ohne Merkosten anstreben

    • - Kombination von Preisdruck und
    • Partnerschaftsstrategie
  37. Wofür stehen die
    Begriffe Component, Modular und System Sourcing? Begründen Sie, warum es in
    manchen Bereichen eine Entwicklungstendenz vom traditionellen Component
    Sourcing zum Modular bzw System Sourcing gibt.
    • Beschaffungsobjektstrategien:PartSourcing(einzelneTeile),Component
    • Sourcing (teils vormontierte Komponenten), Modular Sourcing (komplexe
    • Baugruppen), System Sourcing (eigenständige, vom Lieferanten entwickelte
    • Systemen)

    • Trend zum System
    • Sourcing (Systembeschaffung)

    • - Übergang vom traditionellen Part oder Componenten
    • Sourcing zum Modular

    Sourcing

    • o Anstatt zB vier Komponenten von vier Lieferanten
    • einzeln zu beschaffen und selbst zu montieren, geht der Hersteller eines
    • Endproduktes dazu über, einen dieser Lieferaten zu Modullieferanten zu
    • entwicklen. Dieser Liefrant bezieht nun die Komponenten von den drei anderen
    • ursprünglichen Lieferanten, montiert sie mit der von ihm selbst produzierten
    • Komponente und liefert das komplette Modul an den Endhersteller.

    • o Steuerung der Sublieferanten dann durch den
    • Modullieferanten abgegeben

    • o Noch bedeutsam ist jedoch, dass der Modullieferant
    • die ursprünglich vom Endhersteller selbst erbrachten Montageleistungen für das Modul übernimmt

    • o Kostenreduktion
    • - Übergang von Modular Sourcing zum System Sourcing

    • o Endhersteller übernimmt nicht nur Montage von Komponenten, sondern auch Entwicklungsleistungen
    • o Lieferantenbeziehungen gestalten sich trotz der relativ hohen Autonomie des Systemlieferanten sehr intensiv und
    • kooperativ

    o Systemlieferanten agieren eigenständig, aber immer in engerer Abstimmung mit den Endhersteller

    o Idealfall erzielen sowohl Hersteller als auch Zulieferer Vorteile für sich selbst, einen gemeinsamen  -> Netto- Rationalisierungseffekt (Hersteller -> Entlastung; Lieferanten -> Wirtschaftlichkeit)

    • o Bei sehr hoher Spezifität und entsprechenden
    • Wechselkosten ist im Extremfall Lieferant quasi Monopolist
    • o Absatzmarkt ist ein Monopson à es gibt nur einen einzigen Abnehmer
  38. Welche Gefahren kann das zunehmende Outsourcing von
    Produktionsprozessen Bergen? Welche Maßnahmen stehen zur Verfügung um eine
    Fehlentwicklung durch Outsourcing entgegenzuwirken?
    • Das strategische Outsourcing ist auch mit vielen Chancen, aber auch mit einer Reihe
    • von Risiken verbunden.
    • Outsourcing: Leistungen die vorher selbst erbracht wurden, werden jetzt an
    • kompetente Lieferanten abgegeben (Übergang vom Make zum Buy) (Outside
    • Resource Using) -> Fremdleistungsbezug

    • -  Ein Unternehmen soll erkenne, welche Leistungen sie nicht selbst herstellen sollte,
    • damit sie sich stattdessen auf ihre besonderen Fähigkeiten konzentrieren kann
    • (Konzentration auf Kernkompetenzen)

    -  Outsourcing hat für die Beschaffung zwei gegenläufige Konsequenzen:

    o 1. Entlastung (wennz.B.viel an Systemlieferanten ausgelagert wurde)

    • o 2.neue Aufgaben und Herausforderungen (neue Beziehungen entstehen,
    • diese sind meist auch anspruchsvoller (wegen spezifischerer Leistung),
    • zwischenbetriebliche Koordinationsleistungen)
    • -  Kritik: Kernkompetenzen-Kalkül (was sind die Kernkompetenzen?),
    • Versorgungssicherheit kann gefährdet sein
    • -  Spirale des Outsourcing:
    • o Erfolg von Outsourcingmaßnahmen führt dazu, dass das Unternehmen so
    • viel outsourct, dass Kernkompetenzen gefährdet sind -> Outsourcing wird
    • immer wieder fortgesetzt -> dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit in Gefahr
    • (Unternehmung wird nicht mehr schlanker, sondern hohl) ->  Lieferanten
    • werden durch Vorwärtsintegration eventuell zu Konkurrenten (durch
    • Zugewinn an Fähigkeiten)
  39. Stellen Sie die
    Vorteile einer zentralen sowie die Vorteile einer dezentralen
    Beschaffungsorganisation dar. Welche Herausforderungen ergeben sich in der
    praktischen Umsetzung einer hybriden Beschaffungsorganisation
    • Die Vorteile einer zentralen Beschaffung entsprechen dabei im Großen und Ganzen den
    • Nachteilen einer dezentralen Beschaffung und die Vorteile der Dezentralisierung
    • zeigen die Defizite der Zentralisierung.

    • Zu den Vorteilen der zentralen Beschaffung zählen erstens die besseren
    • Möglichkeiten der Bedarfs- und Wissenbündelung und damit einer Erhöhung der
    • Nachfrage- und Verhandlungsmacht, der Markttransparenz sowie der Anwendung von
    • Global Sourcing. Das Beschaffungspersonal kann einen höheren Professionalisierungsgrad
    • und die Beschaffungstätigkeit einen höheren Standardisierungsgrad erreichen.
    • Doppelarbeiten können vermieden werden. Insgesamt erhofft man sich durch die
    • Zentralisierung der Beschaffung eine Reduktion der unmittelbaren und mittelbaren
    • Beschaffungskosten.

    • Doch
    • auch die dezentrale Beschaffung hat gegenüber der zentralen Beschffung
    • Vorteile: durch die größere Nähe zum operativen Geschäft, insbesondere der
    • Produktion und des Absatzes, und durch kürzere Entscheidungswege erreicht
    • dezentrale Beschaffung eine höhere Flexibilität, eine bessere
    • Kundenorientierung und eine stärkere, technisch fundierte Problemorientierung.

    • Bei der hybride Form der Beschaffungsorganisation kann die Zentralisierung vin
    • Beschaffungsaufgaben erfolgen, indem Standardprodukte, die in vielen
    • Geschäfteinheiten benötigt werden, zentral beschafft werden, während
    • Spezialprodukte, für die nur in wenigen Geschäftseinheiteen Bedarf besteht, dezentral bescahfft werden. So kann man zugleich Bündelungspotenziale und dezentrale Expertise nutzen.
  40. In-Suppliers und Out-Suppliers
    In-Suppliers:

    • - kennen durch bestehende Geschäftsbeziehungen die
    • organisationalen

    Abläufe eines Abnehmers

    - hatten bereits mehrfach Gelegenheit ihre Kompetenz und Kooperationsbereitschaft unter Beweis zu stellen

    • - haben bereits etablierte Schnittstellen oder
    • Boundary Spanners

     Out-Supplier:

    - haben noch keine Schnittstellen und Erfahrungen die ihnen Geschäfte mit dem jeweiligen Abnehmer erleichtern
  41. Warum ist für Lieferanten attraktiv, sich vom Out- Suppliers zum In-Suppliers zu
    entwickeln?Was könnte aus Lieferatensicht trotzdem dagegensprechen, dauerhaft
    auf den Strategie des In-supplieers zu setzen.
    Was spricht aus Auftragegebersicht dafür und dageben mit Out-Suppliern zusammen zu
    arbeiten?
    • Aus
    • der Sicht von Liefranten ist es in dieser Hinsicht von immenser Bedeutung, ob
    • überhaupt bereits eine active Lieferatenbeziehung zu einem Hersteller besteht
    • oder nicht. Zu unterscheiden ist nämlich zwischen so genannten In-Suppliers und
    • Out-Suppliers. In-Suppliers kennen durch eine bestehende Geschäftsbeziehung die
    • Organisationalen Abläufe eines Abnehmers schon sehr gut. Sie hatten bereits
    • merhfach Gelegenheit, ihre Kompetenz und Kooperationsbereitschaft unter Beweis
    • zu stellen. Und die haben eben nicht zuletzt bereits etablierte Schnittstellen
    • und eventuell Boundary Spanners mit diesem Abnehmer.  Dafür wird es agrumentiert, dass wenn der
    • potenzieller Zulieferer nicht genauesten Beschaffungsprozess eines U kennen,
    • d.h Abteilungen, Zuständigkeiten, Abläufe, hat er keine Möglichkeiten, Lieferant
    • zu werden. Zu begründen ist die mangelnde Zeit, externen Personen die
    • Komplexität des Prozesses zu verdeutlichen. So ist die Wahrscheinlichkeite für
    • einen In-Supplier, auch wenn er sich weiterhin gegenüber seinen Konkurrenten
    • behaupten muss, sehr hoch, Folgeaufträge und den Status eines bevorzugtenn
    • Liefranten zu bekommen.

    • Out-Suppliers
    • haben noch keine Schnittstellen und Erfahrungen, die ihnen Geschäfte mit dem
    • jeweiligen Abnehmer erleichtern. Die NOtwendigkeit der funktionalen Integration
    • und des Schnittstellenmanagements kann somit- gerade bei komplexen und
    • spezifischen Produkten – als ein wichtiger Grund dafür angesehen werden, dass
    • Lieferantenbeziehungen , obwohl von außen betrachtet auch anderer Lieferanten
    • für einen Hersteller in Frage zu kommen scheinen.  Zu begründen ist das problematischen
    • Lock-in,  das heißt insbesonderer zur
    • Fortsetzung einer suboptimalen Geschäftsbeziehung aufgrund zu hoher
    • Wechselkosten.
  42. Erfolgsorientierte Analyse am Beispiel des Material-Erfolgspotenzial- Portfolios (MEP)
    • Mit Hilfe dieser Technik kann das gesamte
    • Beschaffungsprogramm systematisch

    • durchleuchtet werden. Die Analyse scheint dabei
    • zunächst stark strategisch orientiert zu sein, den sie bezieht sich nicht
    • kurzfristig auf einzelne Bestellungen, sondern darauf, welche
    • Beschaffungsobjekte langfristig den Erfolg der jeweiligen Unternehmung fördern
    • oder schädigen. Um wirklich als strategisch zu gelten, müsste das MEP jedoch
    • starker theoretisch verankert und zB an den fragen des resoourcenbasierten
    • Ansatzes orientiert sein.
    • Daher betrachten wir diese Technik als MEP als ein operatives Instrument zum Management von umfangreichen Beschaffungsprogrammen.
  43. Wozu dient das Material-Erfolgspotenzial-Portfolia
    (MEP)? Welche Einschränkungen und potenziellen Probleme sollten bei einer
    Anwendung von rein analytischen Verfahren zur Bewertung von
    Beschaffungsobjekten Berücksichtigung finden.
    • Mit dieser Technik kann das gesamte Beschaffungsprogramm systematisch
    • durchleuchtet werden
    • -  Bezieht sich darauf, welche Beschaffungsobjekte langfristig den Erfolg der jeweiligen
    • Unternehmung fördern oder schädigen
    • -  Ein funktionsübergreifendes Team beurteilt jedes Beschaffungsobjekt und
    • Beschaffungsprogramm danach, ob es einen positiven, negativen oder neutralen
    • Einfluss auf Kosten- und Erlöspotentiale hat
    • -  Kostenpotential bildet die eine Dimension des Portfolios, Erlöspotential die andere
    • Dimension
    • -  Jedem Beschaffungsobjekt wird auf beiden Dimensionen ein Wert zwischen -1 und 1
    • zugewiesen und es kann somit im Portfolio eingeordnet werden (ein Kreis
    • kennzeichnet die Bedeutung des Objektes anhand seines Durchmessers)
    • -  Siehe Abb. 10.1 S. 190
    • -  Einteilung des Portfolios in „Erfolgsobjekte“ und „Misserfolgsobjekte“ 􏲐 erstere
    • beibehalten und pflegen, letztere vermeiden, ersetzen oder verbessern
    • -  Zwiespältige Objekte (bei einem +, beim anderen -) sind schwer zu beurteilen
    • -  Objekte mit großem Beschaffungsvolumen (große Kreise) müssen besonders beachtet
    • werden
    • -  In der Praxis aber nicht so leicht umsetzbar (z.B. Eliminierung von Reifen bei einem
    • Autohersteller), außerdem hoher Aufwand
    • -  Beschaffungsrisiko als weitere Dimension: Objekte noch zusätzlich nach ihrem
    • Beschaffungsrisiko bewerten
    • -  Tabellen und Grafiken können entscheidungs- und handlungsleitend sein, aber sie
    • können auch operativ ignoriert werden
  44. Welches Kalkül steckt hinter der Berechnung der optimalen Bestellmenge? Bei
    welcher Entwicklung der Bezugsgrößen nähert sich das Ergebnis der Einzelbe-
    schaffung an?
    • In welcher Menge soll ein Objekt beschafft werden?
    • -  Bei kleinen Bestellmengen muss oft bestellt werden und dadurch steigen die
    • mittelbaren Beschaffungskosten; bei großen Bestellmengen steigen die Lagerkosten
    • und Kapitalbindungskosten􏲐gegenläufige Entwicklung von Bestellkosten und
    • Lagerkosten
    • -  Lagerkosten pro Periode ausrechnen (Lagerbestand * Einstandspreis * Zins- und
    • Lagerkostensatz) (durchschnittliche Lagerbestand = m/2) 
    • -  Bestellfixe Kosten Pro Periode ausrechnen (je häufiger bestellt wird, umso höher sind
    • sie) (Bedarf pro Periode/bestellte Menge pro Bestellung)

    • Rechnerische
    • Lösung:

    • - Man setzt die erste Ableitung der
    • Gesamtkostenfunktion gleich null und

    • errechnet so die Minimalstellen der
    • Gesamtkostenfunktion

    Oder

    • - Gleichsetzen der beiden gegenläufigen
    • Kostenfunktionen und ihre

    Schnittpunkte ermitteln

     

    • Konkrete
    • Rechnung:

    • - Lagerkosten pro Periode klager
    • = m/2 * p * q

    • - Fixkosten pro Perioden kfix
    • = B/m * Kf

    • - Lagerkosten pro Periode = Fixkosten pro Periode
    • (Gleichsetzen)

    - mopt = Wurzel aus 2*B*Kf/p*q

    • -  Die optimale Bestellmenge nähert sich 1 an (Einzelbeschaffung), wenn der
    • Einstandspreis und der Zins- und Lagerkostensatz pro Periode sehr hoch sind
    • (großer Nenner in der Formel) oder wenn der Bedarf pro Periode und die Fixkosten
    • pro Bestellung sehr gering sind (kleiner Zähler in der Formel)
    • -  Annahmen (gleichzeitig Kritik): konstante Bedarfsmenge, konstante Einstandpreise,
    • in allen Perioden gleiche Verläufe, pauschale Fixkosten und Zins- und
    • Lagerhaltungssätze, unbegrenzte Lagerfähigkeit der Güter
    • -  In der Praxis oft Daumenregeln oder Erfahrungswerte anstatt mathematischer
    • Formeln
  45. Wege der Bildung
    von Unternehmungsnetzwerken:
    • Unternehmensnetzwerk: Stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, eher
    • polyzentrisch, aber oft durch eine oder mehrere fokale Unternehmen
    • strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die
    • sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ
    • stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch
    • zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet 

    - vom Markt durch Quasi-Internalisierung (unbewusst zu eigen machen)

    o Unternehmungen die bislang nur marktlich oder gar keine Austauschbeziehungen haben können eine Netzwerkkooperation eingehen

    • o Wirtschaftliche Aktivitäten miteinander koordinieren und damit mehr oder weniger große wirtschaftliche Abhängigkeit
    • eingehen

    • o Z.B. Strategische Allianzen, Konsortium,
    • Arbeitsgemeinschaften

    - von der Unternehmung durch Quasi-Externalisierung (nach Außen verlagern)

    o bestehende hierarchische Beziehungen lockern

    o Aktivitäten auslagern und an Dritte übertragen mit denen sich wechselseitig zusammenarbeiten

    o Z.B. Outsourcing, Subcontracting, Ausgliederung
  46. Was versteht man unter Quasi-Internalisierung von Fertigungsaktivitäten und welche
    Überlegungen könnten Unternehmen zu einer solchen Maßnahmen bewegen?
    • Markt und Organisation stellen analytisch die Ausgangspunkte für die beiden
    • grundsätzlichen Wege der Bildung von Unternehmungsnetzwerken dar. Diese erfolgt
    • nämlich ausgehend vom MArkt durch Quasi-Internalisierung und ausgehend von
    • einer intergrierten Unternehmung durch Quasi-Externalisierung. Zum einen können
    • Unternehmunge, die bislang nur markliche odr gar keine Austauschbeziehungen
    • unterhalten haben, ein Netzwerkkooperation eingehen, indem sie ihre wirtschaftliche
    • Aktivitäten miteinander koorinieren und damit notwendig mehr oder weniger große
    • wiertschaftliche Abhängigkeiten eingehen, ohne jedoch in den Verdacht zu
    • greaten, einheitlich geleitet zu werden. Über diesen Weg der
    • Quasi-Internalisierung entstehen Unternehmungsnetzwerke, die mit Begriffen wie
    • strategische Allianz, Konsortium oder Arbeitsgemeinsdchaft bezeichnet werden.
    • ZUm anderen können Unternehmungen durch Quasi-Externalisierung bestehende
    • hierarchische Beziehungen (etwa Konzernbeziehungen) lockern, Aktivitäten
    • auslagern und Dritten übertragen, mit denen sie dann allerdings wieder
    • kooperativ zusammenarbeiten. Diese zweite Form der Netzwerkbildung nennt man
    • häufig Outsourcing, Subcontracting oder Ausgliederung beziehungsweise
    • Ausgründung, wobei diese Begriffe neben einer Netzwerkkoordination bei
    • Externalisierung auch eine marktliche Koordination zulassen.
  47. Was versteht man im Kontext des Netzwerkmanagements
    unter Beurteilungskompotenz als strategische resource eines Unternehmens
    angesehen werden?
    • potenzialorientierte
    • Lieferantenauswahl

    • Ganzeinheitliche Beurteilung des Lieferanten: wenn man einen Lieferanten auf seine
    • Potenzieale hin untersucht, so erhebt man den Anspruch einer ganzeinheitlichen
    • Beurteilung des Lieferanten in Bezug auf das, was er zukünftig leisten kann und
    • zwar insbesonderer in der strategischen Kooperation mit der auswählenden
    • Unternehmung bzw dem auswählenden Netzwerk.

    • - Lieferant wird auf seine Potenziale hin untersucht
    • o Innovationspotenziale
    • o Integrationspotenziale
    • o Verbundpotenziale
    • o Flexibilitätspotenziale

    - vor allem angebracht wenn

    • o es um strategisch wichtige, komplexe
    • Beschaffungsobjekte handelt
    • o es um langfristige Beziehungen geht
    • o es um Risikoreduktion geht

    Lieferantenbewertung hängt also entscheidend davon ab, ob eine netzwerkförmige, kooperative Beziehung aufgebaut werden soll oder ob es um kurzfristige, marktförmige Zulieferungen geht.

    •  Ergebnis eines jeden Selektionsprozesses ist , dass die ausgewählten Lieferanten zu In-
    • Suppliers werden. Sie haben eine höhere Chance auf Re-Selektion, aber auch den mehr oder weniger vorteilhaften Lock-I mit dem
    • Abnehmer als Aussicht. Überhaupt scheint in der Praxis die Suche und Selektion
    • von Netzwerkpartnern oft eher im Krais der “Bekannten” zu erfolgen.
  48. Warum kommt der Selektionsfunktion im Rahmen des Netzwerkmanagements eine
    herausgehobene Stellung zu? Wie äußert sich dies in Selektionspraktiken
    • Mit der Wahl der Mitglieder im Netzwerk werden wichtige Vorentscheidungen
    • getroffen (z.B. welche Ziele das Netzwerk verfolgt)
    • -  Selektion findet immer wieder statt, nicht nur einmal (Re-Selektion (Bestätigung), De-
    • Selektion (Ausschluss), Aufnahme zusätzlicher Mitglieder)
    • -  Selektionsfunktion ist zukunftsorientiert
    • -  Selektion erfolgt wechselseitig (Exit-Option der Mitglieder durch ihr Mindestmaß an
    • Autonomie)
    • -  Selektionspraktiken:
    • o Kriterienkataloge zur Auswahl von Lieferanten
    • o mehr stufige Auswahlverfahren um schnell von einem großen Kreis
    • potentieller Lieferanten zu einem kleinen übersichtlichen Kreis zu kommen

    • o Punktbewertungsverfahren(ScoringModell)(Kriterienwerdengewichtet(5
    • wichtig, 1 unwichtig), dann geprüft in wie weit potentielle Lieferanten diese
    • Kriterien erfüllen (5 gut, 1 schlecht), durch Multiplikation erhält man
    • gewichtete Punktwerte pro Kriterium, die man pro Lieferant aufsummieren
    • kann)

    • o ganzheitliche Beurteilung der Lieferanten hinsichtlich ihrer Potentiale
    • (Innovationspotentiale, Integrationspotentiale, Verbundpotentiale, Flexibilitätspotentiale)
  49. Worin unterscheidet sich der prozessorientierte Ansatz der Lieferantenentwicklung
    vom ergebnisorientierten Ansatz? Unter welchen Bedingungen wird man sich gegen
    eine Lieferantenentwicklung entscheiden?
    • -  Lieferantenentwicklung: Jede Aktivität die darauf abzielt, die Leistungsfähigkeit und
    • Kompetenz der Lieferanten so zu stärken, dass dieser in der Lage ist, den kurz- oder
    • längerfristigen Ansprüchen eines Abnehmers zu genügen (kann vor oder nach der
    • Selektion erfolgen) (eher bei Lieferanten von A-Gütern oder Erweiterung eines
    • Modullieferanten zu einem Systemlieferanten)
    • -  Ergebnisorientierte Lieferantenentwicklung:
    • o Lieferantenentwicklungen werden an die Ergebnissev on
    • Lieferantenbewertungen (z.B. Scoring Modellen) geknüpft

    • o Feedback der Bewertung wird an den Lieferanten gegeben und Ergebnisse
    • diskutiert um dann Vereinbarungen über zukünftige
    • Verbesserungsmaßnahmen zu schließen

    - Prozessorientierte Lieferantenentwicklung:

    • o Ziel ist es die Kompetenz der Lieferanten dauerhaft zu stärken(für eine in
    • Zukunft autonome Lieferantenentwicklung)
    • o Mit entsprechend gestalteter Prozessverbesserungen soll sich die
    • Leistungsverbesserung immer weiter fortsetzen

    • - Keine Lieferantenentwicklung bei:
    • o LieferantenvonC-Gütern

    o Möglichkeit des Multiple Sourcing(man kann immer wechseln)

    o Lieferant will oder kann nicht entwickelt werden

    • o Das Hersteller unternehmen hat nicht die Fähigkeiten Lieferanten zu
    • entwickeln (Ressourcen fehlen)

    • o Fehlen des Vertrauen zwischen Lieferant und Hersteller; geringe
    • Kompatibilität der Unternehmenskulturen oder –ziele (Schnittstellen)
  50. in wie fern ist jede Entscheidung ur Lieferantenentwicklung immer auch
    eine Selektionsentscheidung? Was spricht aus Herstellersicht gegen eine
    Lieferatenentwicklung?

    Welche zwei Ansätze der Lieferatenentwiclung kennen Sie? Warum ist die
    Lieferatenentwicklung sowohl für den Abnehmer als auch für den Lieferanten
    nicht nur mit VOrteil verbunden?
    • Gründe des
    • Scheiterns: Lieferantenentwicklungsprogramm können allerdings aus
    • mindestens drei Gruppen von Gründen scheitern

    • -  estens liegt
    • die Gründe möglicherweise  beim
    • Lieferanten selbst, nämlich

    • o Z.B. in einer unzureichenden Ressourcenausstattung.
    • Diese Probleme können am besten im Rahmen eines graduellen
    • Entwicklungsprozesses überwunden werden, der zunächst von den Lieferanten nicht
    • allzu viel verlangt, dann aber größere Anforderungen stellt und mehr
    • Unterstützung von Seiten des abnehmers 
    • z.B durch Transfer qualifizierten Personals) gewährt
    • - der zweite Grund ist  beim Abnehmer bzw beim Hersteller zu
    • finden,wenn

    • o deren Fähigkeiten nicht ausreichen, um Lieferanten
    • in ihrer Entwicklung zu unterstützen

    • -  der dritte
    • Grund ist in der Beziehung bzw an der Hersteller-Lieferanten-Schnittstelle
    • angesiedelt. Hier stehen vor allem fehlendes Vertrauen und eine geringe
    • Kompatibilität der Unternehmungskulturen und –ziele der Netzwerkpartner an der
    • Spitze der möglichen Problemursachen

    • Bislang wird von der Möglichkeit einer systematischen
    • Lieferantenentwiclung nur in beschränktem Umfang Gebrauch gemacht. Insbesondere
    • beim Transfer personeller Ressourcen zu den Lieferanten und bei der
    • finanziellen Unterstützung von Lieferanten zeigen sich die Unternehmen
    • zurückhaltend. Wichtige Voraussetzungen für die Nutzung von
    • Lieferantenentwicklungsprogrammen ist 
    • die Qualität der konkreten Beziehung bezüglich eines offenen
    • Informationsaustausches und partnerschaftlicher Zusammenarbeit sowie die
    • Bereitschaft und Fähigkeit des Lieferanten, selbst Ressourcen in den
    • Entwiclungsprozess einzubringen. Dabei ermöglicht das längerfristige Verbleiben
    • eines Partners im Lieferantennetzwerk besseres Lernen und Abstimmen sowie
    • niedrigere Koordinations- und auch Produktionskosten.
  51. Erläutern Sie am Beispiel Kooperation/Wettbewerb die Bedeutung von
    Spannungsverhältnissen für das Netzwerkmanagement!
    • -  Spannungsverhältnis zwischen Autonomie und Abhängigkeit im Netzwerk
    • -  Im Unternehmensnetzwerk dominiert üblicherweise Kooperation über Wettbewerb,
    • da es aber auch marktliche Elemente enthält, ist es nie frei von Wettbewerb; die
    • Konkurrenz wird geschürt, wenn zwei oder mehr Netzwerkpartner ähnliches
    • Leistungsprogramm haben
    • -  Man kann davon ausgehen, dass bei aller Kooperation die Netzwerkteilnehmer in
    • erster Linie ihren eigenen Interessen folgen
    • -  Der Wettbewerb wird in Netzwerken als Option immer mitgeführt
    • (Preisverhandlungen, Lieferbedingungen etc.), besonders bei De-Selektion oder Re-
    • Selektion (neuen Ausschreibungen und Suche nach neuen Partnern)
    • -  Im Netzwerk existieren Wettbewerb und Kooperation meist auf unterschiedlichen
    • Ebenen (in der einen Schnittstelle Kooperation, in dem anderen Geschäftsbereich
    • Wettbewerb)
    • -  ABER: Voice statt Exit (bei Problemen kommt es zuerst zu Verhandlungen und nicht
    • gleich zum Austritt)
  52. Stellen Sie den Grundgedanken des Supply Chain Managements (SCM) dar sowie die
    Notwendigkeit erweiternder Perspektiven auf SCM!
    • Supply Chain Management (SCM) widmet sich der Frage der Zusammenarbeit in
    • Produktionsnetzwerken (genauer der vertikalen Unternehmenskooperation) entlang
    • der Wertschöpfungskette
    • -  Vision einer Consumer Driven Supply Chain (Pull-Orientierung) 􏲐
    • Wertschöpfungsprozesse in und zwischen den Unternehmungen sind optimal
    • aufeinander abgestimmt -> nur mit interorganisationalen Informationssystemen
    • realisierbar -> Ziel: minimale Lagerbestände bei gleichzeitiger Sicherung der
    • Lieferfähigkeit (bullwhip-effekt vermeiden)

    • -  Perspektiven
    • o Technokratische Perspektive: Supply Chain als Fluss von Materialien und
    • Informationen

    • o Ökonomische Perspektive :Supply Chain als ein Set rational handelnder
    • Unternehmen

    • o Symbolisch-kulturalistischePerspektive:SupplyChain als ein in geteilte
    • Sichtweisen und Normen eingebettetes soziales System
    • -  SCM geht über die Optimierung der Material- und Informationsflüsse hinaus -> SCM
    • ist mehr als nur ein neues Logistikmanagement, sondern hat strategische Charakter
  53. Warum spielt für die Festlegung von Netzwerkdomänen und die Wahrnehmung der
    Allokationsfunktion im Netzwerk die Frage der Domänenüberlappung eine wichtige
    Rolle?
    • Bei der Selektion (als erste Netzwerkmanagementfunktion) wird neben den
    • Netzwerkpartnern auch schon die Netzwerkdomäne festgelegt (umfasst die
    • Produktion von Sach- und Dienstleistungen und deren Festlegungen)
    • -  Also zweite Netzwerkmanagementfunktion wird die Allokationsfunktion an die
    • Selektion angeknüpft (Aufgabenverteilung) -> ebenso wie die Selektion
    • kontinuierlich anzuwenden

    • Domäneüberlappung:
    • o Nicht-Mitgliedschaft (keine Überlappung von Organisations- und
    • Netzwerkdomäne)

    • o Vollmitgliedschaft (organisationale Domäne ist Bestandteil der
    • Netzwerkdomäne; wird von dieser vollkommen überlagert)

    • o Teilmitgliedschaft (organisationale Domäne und Netzwerkdomäne
    • überlappen sich teilweise)

    • o Multiple Mitgliedschaften (organisationale Domäne überlappt sich mit
    • mehreren Netzwerkdomänen)
  54. Geben Sie Beispiele für horizontale Kooperationen! Diskutieren Sie, ob und ggf. unter
    welchen Bedingungen diese Kooperationen auch Quelle strategischer
    Wettbewerbsvorteile sein können!
    • Horizontale Kooperation: Wettbewerber werden mit einbezogen; Lieferanten
    • derselben Wertschöpfungskette
    • -  Vorteile: Realisierung interner und externer Skalenerträge; bessere Auslastung der
    • Kapazitäten; Kombination unterschiedlicher Kompetenzen; Freisetzung von Kapital
    • für andere wirtschaftliche Aktivitäten
    • -  Vorteile durch Ko-Beschaffung: kurzfristig Skalenerträge; bessere Auslastung der
    • Ressourcen; Einsatz effizienterer Verfahren; Erfahrungskurveneffekte
    • -  Wettbewerbsvorteile aus den auf diese Art und Weise geschaffenen
    • Netzwerkstrukturen ziehen (umso nachhaltiger, je schwieriger diese Strukturen
    • durch Dritte imitierbar oder substituierbar sind)
    • -  Kooperative Kernkompetenz könnte entstehen (durch rekursives Zusammenwirken
    • von Strategie und Organisation)
  55. Warum spricht die gleichzeitige Belieferung mehrerer Hersteller durch große
    Zulieferer gegen die These, dass in den entsprechenden Branchen zukünftig
    Wettbewerb vor allem zwischen Netzwerken statt nur zwischen Unternehmungen
    stattfinden wird?
    • Produktion im Netzwerk bedeutet selten, dass Zulieferer nur einen Metzwerk
    • angehören (Vollmitgliedschaft); dies kann allerdings der Fall sein, wenn es auf die
    • Setzung von Industriestandards ankommt 

    • Die Zulieferer werden die Netzwerke der verschiedene Hersteller verknüpfen (durch
    • Teilmitgliedschaft in verschiedenen Netzwerken)
  56. Regionale Cluster
    Charakteristika:

    • - ein Cluster ist eine räumliche Agglomeration von Unternehmungen
    • mit branchenbezogenen Schwerpunkt, die sowohl für die Region als auch für die
    • einzelnen Unternehmungen wirtschaftlich von Vorteil sind

    • -im Regelfall weist ein Cluster eine kritische Masse
    • an Akteuren mit hoher Interaktion und regional geteilte Sichtweisen und Normen
    • auf

    • - Cluster umfasst größeren Teil einer
    • Wertschöpfungskette und zeichnet sich deshalb vor allem durch vertikale Kooperationsbeziehungen
    • aus Vorteile der
    • Clusterbildung: resultieren aus

    • - Entwicklung einer lokalen Zuliefere- und
    • Dienstleisterstruktur

    • -  mit entsprechenden Spill-over-Effekten von Wissen (Überschuss), die das Lernen in
    • und von der Region fördern

    • - und Regionale Konzentration von qualifizierten
    • Arbeitskräften
    • - Realisierung externer Skalenerträge
    • - Ähnlichkeit der Sichtweisen und Normen
    • - Hohe Interaktionshäufigkeit und Interaktionsqualität
  57. Warum ist mit dem Konzept der modularen Produktionsnetzwerke eine Tendenz zur
    Globalisierung einerseits und zur Regionalisierung andererseits verbunden?
    • Bei einer Produktion in globalen Netzwerken kommt es darauf an, räumlich globale
    • Regeln regional anzupassen; umgekehrt beeinflussen regionale Regulationen die
    • Ausgestaltung so mancher globalen Regelung􏲐eher bei elektro-technologischen
    • Entwicklungen der Fall
    • -  Fertigung in modularen Produktionsnetzwerken organisiert (Trennung von Herstellern und Entwicklern aufgrund von zu hohen Investitionen und begrenzter
    • Kapazitätsauslastung) (marktliche Charakter der Beziehungen zwischen den
    • Akteuren; Beziehungen sind weniger stabil; wechselseitige Abhängigkeit geringer) 􏲐
    • beziehen global Fabriken mit ein􏲐numerisches Flexibilitätspotential und geringe
    • Anforderung an institutionelle Einbettung
    • -  Bildung von regionalen Clustern; Zuliefererparks im die Werke der Endhersteller
    • herum
    • -  Export von Zulieferparks (Produktionsstätten in unmittelbare räumlich Nähe des
    • globalen Endherstellers bringen)
    • -  Globale Vernetzung und regionale Verankerung der Produktion
  58. mit welchen formalen Regeln lassen sich
    strategischer Netzwerk steuern? Warum leiten Regeln nich nur die Praxis,
    sondern werden umgekehr durch praxis weiterentwickeln?
    • -  Wichtig bei
    • allen ist, Regeln müssen nicht
    • formalisiert, wohlaber praktiziert
    • werden müssen. Viele Regeln entfalten in Netzwerken gerade dadurch ihre Wirkng,
    • dass sie informeller sind und auch bleiben. Desweiteren sind auch bei der
    • Regulation die Regeln der Zusammenarbeit in einem Produktionsnetzwerken nicht
    • nur einmalig am Anfang zu entwicklen, sondern standing weiterzuentwickeln, um
    • sie gegebenfalls an gewandelte Verhältnisse anzupassen; o Re- und De-Regulation. Dabei sollte nicht davon ausgegangen
    • werden, dass eine Regulation der Aktivitäten und Beziehungen im Netzwerk
    • abschließend gelingen kann. Außerdem verlangt gerade die strategische Flexibilität
    • von NEtzwerken als Organisationsform nach einer ständigen Anpassung der
    • formellen und/oder informellen Regelsysteme. Netzwerktypisch basiert die
    • Anpassung oder Änderung von Regeln, weniger auf Anweisung als auf Verhandlung.
    • Selbst in strategischen kann die Unternehmung nicht einfach ihre Netzwerkregeln
    • durchsetzen. In Unternehmungsnetzwerken ist 
    • noch mit Gegenentwürfen und Gegenmaßnahmen anderer Akteure zu rechnen,
    • sodas die tasächlich im Netzwerk praktizierten Regeln erheblich von denjenigen
    • abweichen könenn, die von der Unternehmung ursprünglich gewünscht waren.
  59. Benennen Sie Evaluationsobjekt, -kriterien, -horizont, -subjekt und -anlass von
    Lehrevaluationen, an denen Sie sich beteiligt haben! Denken Sie darüber nach, wie
    diese Facetten der Evaluation jeweils auch anders gestaltet werden könnten!
    • Evaluationsmodell: einzelne Netzwerkpartner, dyadische Beziehungen,
    • Beziehungsgeflechte, bestimmte Netzwerkprozesse, Ausschnitte des Netzwerks oder auch das Netzwerk als Ganzes
    • -  Evaluationskriterien: klassische Effektivitäts- und Effizienzkriterien,
    • Gerechtigkeitskriterien, Risiken, verschiedenste Indikatoren aus der strukturellen
    • Netzwerkforschung, zum Netzwerk geleistete Beiträge (quantitativ oder qualitativ)
    • -  Evaluationshorizont: kurz-, mittel- oder langfristig
    • -  Evaluationssubjekt: (wer nimmt die Bewertung vor?) Mitglieder des Netzwerkes
    • (gemeinsam oder unilateral), fokale Unternehmung, weniger zentrale
    • Unternehmungen (z.B. Systemlieferant), Banken, Wirtschaftsprüfer, Berater,
    • Analysten, Agenturen, Behörden
    • -  Evaluationsanlässe: anstehende Selektionsentscheidungen,
    • Netzwerkentwicklungsmaßnahmen, Initiativen der Prozessgestaltung,
    • Leistungsbeitragsabgleiche, Verteilung des Netzwerkeffektes
    • -  Evaluation ist kontinuierlicher Prozess

    • -  Re-Evaluation -> ein zuvor eingesetztes Beurteilungsverfahren wird nochmals
    • angewandt
    • -  De-Evaluation -> Verzicht auf Evalution
  60. Warum ist „Beurteilungskompetenz“ in Unternehmungsnetzwerken nicht nur nötig, sondern oft auch problematisch?
    • Geringe Fertigungstiefe impliziert eine steigende Notwendigkeit Leistungen
    • beurteilen zu können die von anderen erbracht werden
    • -  „alles können, aber nicht alles tun“
    • -  Aktivitäten in den Bereichen weiter ausbilden, die wichtig sind (z.B. Elektrotechnik);
    • nicht um selbst zu produzieren, sondern um besser beurteilen zu können􏲐eigenes
    • Wissen ausbauen, auch wenn man die Produktion abgegeben hat
    • -  Häufig muss man, um die eigene Beurteilungskompetenz zu erhalten, in den
    • ausgelagerten Bereichen zu einem Mindestmaß selbst aktiv bleiben􏲐Untergrenze
    • für die Fertigungstiefe
    • -  Wenn man selbst keine Beurteilungskompetenz mehr hat, kann man externe Berater
    • beauftragen -> auf Beurteilungskompetenz zurückgreifen (Evaluationsfunktion
    • teilweise auslagern)
    • -  ABER: Wer evaluiert die externen Evaluatoren?
    • -  Relational view: Evaluationskompetenz kann auch als Quelle dauerhaften
    • Wettbewerbsvorteils in den Beziehungen zu den Akteuren vorliegen, die
    • Beurteilungskompetenz haben
  61. Lieferantenentwicklung Def
    • Unter Lieferantenentwicklung wird jede Aktivität gefasst, die darauf abzielt, die → Kompetenz eines Lieferanten
    • so zu stärken, dass dieser in der Lage ist, den kurz- oder längerfristigen Ansprüchen eines Abnehmers zu
    • genügen. Um dieses Ziel zu erreichen, treten die Abnehmer gerade bei einer in Netzwerken organisierten
    • Produktion in Vorleistung und setzen ein breites Spektrum von Instrumenten ein. Dazu gehört etwa das
    • Monitoring von Produktionsprozessen, die Setzung von Anreizen (z.B. die In-Aussichtstellung langfristiger
    • Lieferverträge), die Inszenierung von Wettbewerb zwischen den Lieferanten und nicht zuletzt die konkrete
    • Arbeit an den Kompetenzen des Lieferanten.
  62.  Warum spricht die gleichzeitige Belieferung mehrerer Hersteller durch große
    Zulieferer gegen die These, dass in den entsprechenden Branchen zukünftig
    Wettbewerb vor allem zwischen Netzwerken statt nur zwischen Unternehmungen
    stattfinden wird?
    • Produktion im Netzwerk bedeutet selten, dass Zulieferer nur einen Metzwerk
    • angehören (Vollmitgliedschaft); dies kann allerdings der Fall sein, wenn es auf die
    • Setzung von Industriestandards ankommt 
    • Die Zulieferer werden die Netzwerke der verschiedene Hersteller verknüpfen (durch
    • Teilmitgliedschaft in verschiedenen Netzwerken)

    • allerdings: führende Lieferanten beliefern oft mehrere Hersteller -> Verknüpfung von mehreren Netzwerken
    • Netzwerke erhalten dadurch eine gewissen Ähnlichkeit; fokale Unternehmungen stehen wieder in direktem Wettbewerb
    • kann man überhaupt noch von verschiedenen Netzwerken sprechen, wenn Netzwerke durch multiple Teilmitgliedschaften verbunden werden?
    • Beständigkeit von Netzwerken - Mitglieder können Netzwerke verlassen / wechseln
    • In Netzwerken konkurrieren wiederum auch Unternehmen der selben Wettschöpfungsstufe miteinander (Stichword Dual Sourcing)
    • Trotz Mitgliedschaft im Netzwerk verfolgen U weiterhin eigene Strategien

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