SOM Übung

• Intern (Produktion) und Extern (Markt)
• Selber desingnen, selber produzieren
• schnell neue Mode fertigen. Werbbewerbsvorteile durch Schnelligkeit und Exklusivität 
• Just in Time Prinzip, Lieferung nur 2 Mal in der Woche
• Räumliche Nähe der Produktion
• Moderne Informations- und Logistiksysteme

• 1.SChnelle und einfache Kommunikation zwischen Kunden, Designern und Produktionsmitarbeitern und Stores. Materialien und Produkte können immer getreckt werden und man weiss wo es gerade was macht
• 2.Behalte diese Strategie in der ganzen Supply Kette -> schnelle Zeiten und Synchronität
• 3. Erhöhe die Flexibilität des Supply Chains durch vertikale Integration -> mehr Kontrolle  dies bietet schnelle Reaktion auf sich verändernde Wünsche

• Maximale Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors/ des Produktionssystems in einer bestimmten Zeitperiode
• tatsächliche Nutzung des Kapazität= Kapazitätsauslastungsgrad 
• qualitativ: Art und Güte des Leistungsvermögens
• quantitativ: Mengenmäßige Leistungsvermögen

• Anpassungsfähigkeit des Produktionssystems zB an Nachfrageschwankungen
• Qualitativ: funktionale Flexibilität wie Handarbeit,Polyvalenz
• Quantitativ: numerische Flexibilität zb Arbeitszeit

• Produktion auf dem Niveau der Optimalkapazität ist erstrebenswert
• Um Unter-/Überlstungen zu vermeiden ist Flexibilität erforderlich
• Robustheit ist Vorausseeztung für beides

• sowohl Strategie der Differenzierung als auch Strategie der Kostenführerschaft verfolgen 
• versucht kostengünstig Produkt mit hoher Differenzierung zu kombinieren (wie in der Modeindustrie Zara)

• Ziel: 
• Innovation gemeinsam vorantreiben ( zB zur dynamischen Produktdifferenzierung)
• Senkung der Lagerkosten durch Supply Chain und JIT Produktion 
• Vorteile der Zeitwettbewrb
• Steigerung der Flexibilität

• mehrere Elemente der hybriden Strategie zugleich: standardisiertes Angebot mit starker Einbeziehung der Kundschaft
• Anpassung an Kundenwünsche durch netzwerkbasierte Expansion

• Lean production: 
• "Lean"= schlank
• Reduktion von Lager und "Waste",Slack, Puffer
• Produktion nach Kundenauftrag
• Teamarbeit, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Standardisierung
• Teamarbeit, kontinuierlicher Verbesserungsprozess
• Kanban-Prinzip, Problem werden direkt im operativen Bereich gelöst

• Just-in-time-Produktion: 
• Produktion nach Kundenauftrag( Hybride Strategie) -> reduziert Lagerbestände und -KOsten
• -über Kanban gesteuert
• Leanproduktion -> mass customization, d.h. verknüpft intelligent technisch organisatorische Standardisierung mit dem Aufbau von Flexibilitätspotenzialen (Nutzung menschliche Flexibilitätspotentiale; zb Gruppenarbeit)

• intermentelle, d.h. schrittweise Verbesserung auf kontinuierlicher, permanenter Basis 
• Innovation findet in der operativen Produktion statt 
• breite Teilnahme der Mitarbeiter - Integration, Nutzung menschlicher Flexibilität

• Optimierung der Kapazitätsauslastung vs Minimierung der Durchlaufzei
• ersteres verlangt nach einer möglichst kontinuierlichen Produktion, während letzteres eine auftragsorientierte und damit ggf diskontinuierliche Fertigung verlangt

• Lohnkosten 
• Aber auch Fachkräftenmangel 
• zunehmende Bedeutung von Sales and retail Strategien: starke Konsolidierungstendenzen, d.h. auch mehr Verhandlungsmacht- übt Druck auf Produzenten aus 
• Lösung: vertikale Integration / Marke entwickeln 
• Aber: sehr hoher Kapitalbedarf
• Deshalb: Netzwerkentwicklung als Weg

• Def: komplexe, vormontierte, extern entwickelte Funktionseinheit 
• d.h hohe Autonomie des Lieferanten, enge Abstimmung, längerfristige Beziehungen (wobei Marktdruck bei Neuauschreibungen) 
• Chance bilateraler Monopole: 
• Skaleneffekte
• Netto- Rationalisierungseffekte
• Einsparungen 
• Gefahren bilateraler Monopoler: 
• Externe wechselseitige Abhängigkeiten können ins Ungleichgewicht fallen 
• setzt Fähigkeiten des Partners voraus
• -> strategische Überlegungen führen in der Regel dazu, dass für verschiedene Beschaffungsobjekte verschiedene Substrategien verfolgt werden

• Kalkül: Kernkompetenzen begründete Leistungen nicht outsourcen, alle andere Leistungen sind grundsätzliche Kandidaten 
• Konsequenzen: Einerseits Entlastung durch Auslagerung bisheriger Aufgaben, andererseits aber auch neue Aufgabe (z.B mehr Beschaffungsvorgänge) und Herausforderungen (neue und anspruchsvolle zwischenbetriebliche Beziehungen)
• Kritik: Präzise Identifizierung von Kernkompetenzen möglich? neue Konkurrenz und Abhängigkeit

• vor 2006: dezentrale Beschaffungsorganisation
• lokale und regionale Einrichtung der Beschaffung ( jedes land beschafft eigenen Bedarf bei eigenen Zuliefern)

• Nach 2006: hybride Beschaffungsorganisation 
• Bildung von Rohstoffkategorien, betreut von Team 
• Ziel: globale Beschaffungstrategie
• globales, virtuelles Team -> lokale Manager unterstützt die Beschaffung 
• Beschaffungsabteilung "globale Prozesses and operation" -> Überblick über die Beschaffungsstrategie

• Henkel betreibt Single-Sorucing: Zuliefer Alpha
• - Abhängigkeit
• -hochpreisig
• - mangelnde Innovationsfähigkeit

-> Dualsourcing -Strategie und/oder Beziehung zu Alpha ändern

• Zuverlässigkeit und Qualität des neuen Zuliefere unbekannt
• -> Reputaionsverlust für Henkel möglich 
• hohe Koordinationskosten zu Beginn (Anlaufzeit, da Prozesse mit neuen zuliefern unbekannt); sogar scheitern möglich 
• höhere Kosten durch Wegfall von Skaleneffekten 
• Reaktion von Alpha: Wegfall des gesamten Geschäftsbeziehungen auf'r. Preiserhöhung in Kategorien mit Monopolstellung

• Vorteile für Abnehmer: 
• etablierte Schnittstellen 
• Prozesse und Kompetenzen sind mit den Abnehmer abgestimmt 
• Wechsel zu anderem Lieferaten impliziert meist hohe Wechselkosten 
• historisch gewachsene Beziehungen (Vertrauen, gemeinsames Wissen) -> Gefahr des Wasserabflusses 

• Für Lieferanten: 
• Folgeaufträge
• Sicherheit
• aber Lock-in Gefahr

Quasi Internalisierung: Organisationen, die bisher nur marktüblich oder gar keiner Austauschbeziehungen unterhalten, gehen kooperative Netzwerkbeziehungen ein, zB durch Bildung von Allianzen

Quasi Externalisierung: bestehende hierarchische Beziehungen werden gelockert, Aktivitäten ausgelagert u an Dritten übertragen, mit denen dann kooperativ zusammengearbeitet wird (z.B Ausgründung)

• durch Selektion wichtige Vorentscheidungen für Ziele, Koordination, Ausgestaltung des Netzwerkes, Einfluss auf die anderen Management Praktiken -> Vorsteuerungspotenzial der Selektion
• kontinuierliche Prozess der Selektion 
• formale Selektionsverfahren bzw Praktiken zeigen die Wichtigkeit der Selektion zb Smart, Punktbewertungsverfahren, 5C, LEP

• Aus Sicht des Abnehmers:
• - Kosten- und zeitaufwendig
• - Hersteller muss selber über notwendige Fähigkeiten besitzen
• - Kalkül: Lieferanten weiterentwickeln oder neue Lieferquelle suchen?
• - Mangelndes Vertrauen
• - Qualifizierung des Lieferanten auch für andere Abnehmer
• - Konkurrenz „züchten“….
• - Lieferant soll dauerhaft in der Lage sein, autonome Lieferantenentwicklung zu betreiben

• Aus Sicht des Lieferanten:
• - Parallele Belieferung mehrerer Hersteller = Teilnahme an mehreren Lieferantenentwicklungsmaßnehmen, Zielkonflikte?
• - Unzureichende Ressourcenausstattung
• - Transparenz möglicherweise nicht erwünscht
• - Abhängigkeit / zu starke Spezialisierung

• Gemeinsame Dilemmata
• - Offene Informationsweitergabe
• - Trittbrettfahrer
• - Ineffizienz der Kommunikation in großen Netzwerken  Lieferantenentwicklung eher als Netzwerkentwicklung ?

• kurzer Zeithorizont, schnelle Umsetzung 
• •Ziel: unmittelbare Prozessverbesserungen und Kostenreduzierungen 
• •typischer Ablauf: Zielvereinbarung  Überprüfung der Ziele  Rückkopplung  neue Vereinbarung 
• •Vereinbarung von konkreten Verbesserungsmaßnahmen (z.B. Vereinfachung der Arbeitsabläufe)  Leistung steigt schnell an, aber bleibt dann konstant

• dauerhafte Stärkung der Kompetenzen des Lieferanten -> Hilfe zur Selbsthilfe 
• • Lieferant soll dauerhaft in der Lage sein, autonome Lieferantenentwicklung zu betreiben 
• •Kontinuierliche Leistungsverbesserung 
•  Nachhaltiger, aber zeitaufwendiger Ansatz, kontinuierlicher Anstieg

Konzentration auf Leistungsfähige Stammlieferanten, um so einen höheren Standardisierungsgrad bei Instandhaltungsmaterial zu erreichen 

-> Lieferanten- Erfolgspotential- Portfolio

Die Lieferantenstrukturanalyse bezeichnet den Prozess, in dem aktuelle Lieferanten auf der Basis von Klassifikationsmerkmalen bewertet und methodengeleitet in Gruppen eingeteilt werden

• Unternehmen greifen auf eine Vielzahl von Lieferanten zurück - bis zu 10.000, wobei der Durchschnitt bei etwa 850 Lieferanten liegt (Large 2006, S. 113) 
• •Die Zusammensetzung der Lieferantenbasis ist häufig aufgrund der großen Anzahl nicht unmittelbar ersichtlich 
• •Gleichwohl ist ein hohes Maß an Transparenz erforderlich. Nur dann können die richtigen Beschaffungsobjekte von den richtigen Lieferanten beschafft werden 
• •Ziel ist die Identifikation von Kosten- und Erlöspotenzialen der einzelnen Lieferanten, um Handlungsempfehlungen ableiten zu können

• Klassifikation der Lieferanten auf Basis des wertmäßigen Einkaufsvolumens in drei Gruppen - A,B,C (Large 2006, S. 117) 
• •Annahme: Es gibt eine kleine Zahl von Lieferanten, die einen Großteil des Einkaufsvolumens (A-Lieferanten) und eine große Anzahl von Lieferanten, die einen sehr geringen Teil des Einkaufsvolumens generiert (C-Lieferanten). 
• •Implikationen: Bei A-Lieferanten entfalten Kostensenkungsmaßnahmen die größte Wirkung. Bei C-Lieferanten sollte eine differenzierte Analyse erfolgen, ob es sich um Aufbau-/ Abbruch- oder Gelegenheitslieferanten handelt

• 1.Identifikation von Merkmalen, welche das Kostenpotenzial und das Erlöspotenzial von Lieferanten messen. Einbeziehung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft hinsichtlich Kosten, Qualität, Lieferservice und Innovation 
• 2.Beurteilung der Daten-Güte (Gefahr: Garbage-in/Garbage-out) Sind die Daten bzgl. eines Merkmals annähernd vollständig? konsistent? Ist es erforderlich Daten nachträglich (manuell) zu erheben? Sind diese Daten zugänglich? Falls Daten verwertbar -> Schritt 3, sonst Merkmal verwerfen 
• 3.Gewichtung der Merkmale hinsichtlich ihrer Prognosefähigkeit bzgl. Erfolgspotenzial und Kostenpotenzial 
• 4.Normierung der Merkmalsausprägungen auf einer Skala von -1 bis +1 
• 5.Aggregation der Daten, jeweils für jeden Lieferanten, getrennt für Kostenpotenzial und Erlöspotenzial Σ (Gewichtung des Merkmals x Normierte Merkmalsausprägung) / Anzahl der Merkmale 
• 6.Graphische Veranschaulichung an Hand einer 4-Felder-Matrix (siehe Beispiel, nächste Folie)

• häufig liegen die Daten, insbesondere zu komplexeren Merkmalen nicht bei jedem Lieferanten vollständig vor bzw. müssen aufwendig, teilweise „manuell“ beschafft werden 
• •manche Merkmale basieren auf Selbsteinschätzung der Lieferanten oder subjektiven Beurteilungen des Einkäufers. Damit sind die Daten nicht frei von Werturteilen, Tendenzen und Verzerrungen 
• •es kann zu Fehleinschätzungen kommen, wenn ein Lieferant z.B. mehrere Materialhauptgruppen beliefert und seine Bedeutung unterschätzt wird.

• Netzwerkdomäne beschreibt in welchem Bereich und Umfang Zusammenarbeit in einem Netzwerk stattfindet, wird durch Selektion festgelegt
• Allokationsfunktion
• Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten entsprechend der Kompetenzen im Netzwerk
• Durch gleichberechtigte Verhandlungsprozesses, nicht durch Anweisung

Vertriebskooperationen, Einkaufsgenossenschaften , F&E- Kooperation, Koproduktion Bsp PKW- Plattformen wie die Audi Q7 Toyota Touareg ; Star Alliance; One World; Skyteam

• Strategische Relevanz: 
• Häufig auf die Erzielung von Synergieeffektten ausgerichtet (Einkauf: Stärkung der Verhandlungsposition, Erfahrungskurve; Vertrieb: gemeinsame größere Projekte; Vertriebskosten teilen, gemeinsamer Messeauftritt; Produktion: Skaleneffekte
• zunehmend im Bereich der Produktionsentwicklung (Risikostreuung, geringe Entwicklungskosten pro Hersteller, komplementäre Fähigkeiten/ Wissenstransfer, Freisetzung von Kapital, externe Skalenerträge)
• aktive Gestaltung der Umwelt, anstatt sich zu fügen 
• verschiedene Ausgestaltungsformen denkbar: Kooperation /Wettbewerb auf unterschiedlichen Märkten; in unterschiedlichen Segmenten; zeitlich/regional abgestimmt

• "Outlearning" - Abfluss von Wissen 
• geringere Kontrolle / Abhängigkeiten 
• Committment aller Partner? 
• erhöhter Koordinationsaufwand 
• Imageverlust

• regionale Netzwerk als Teil von globalen Produktionsnetzwerken 
• globale Produktionsnetzwerke können Standort des zuliefers beeinflussen 
• globale Wertketten nutzen und fördern effiziente regionale Cluster und verknüpfen sie miteinander und mit internationalen Märkten 
• positive Wechselwirkung zwischen Globalisierung und Regionalisierung

• Zara - Supply Chain (Flexibiltät + Kapazität deuttlich)
• InExess- Dienstleistungsnetzwerk ( Globalisierung + Regionalisierung)
• Boeing - Lean Production 
• E.J Suite
• Henkel  Beschaffungsorganisation (Gliederbeschaffung)
• Steine & Erden AG Gliederbeschaffungsorganisation, Evaluation + Selektion 
• SAP bzw IMPLEMENT Projektnetzwerk und Entwicklungnetzwerk im Zeitablauf
• ESTES Wettbewerb vs Kooperation, Projektnetzwerk
• InBroNet regionale Netzwerk