SOM Übung

Card Set Information

Author:
huatieulans
ID:
296091
Filename:
SOM Übung
Updated:
2015-02-20 16:05:34
Tags:
WS14 15
Folders:
Klausurvorbereitung
Description:
Übung
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The flashcards below were created by user huatieulans on FreezingBlue Flashcards. What would you like to do?


  1. Welche Produktions- und Marktstrategie verfolgt Zara?
    • Intern (Produktion) und Extern (Markt)
    • Selber desingnen, selber produzieren
    • schnell neue Mode fertigen. Werbbewerbsvorteile durch Schnelligkeit und Exklusivität 
    • Just in Time Prinzip, Lieferung nur 2 Mal in der Woche
    • Räumliche Nähe der Produktion
    • Moderne Informations- und Logistiksysteme
  2. 3 Prinzipien für Zaras Erfolg
    • 1.SChnelle und einfache Kommunikation zwischen Kunden, Designern und Produktionsmitarbeitern und Stores. Materialien und Produkte können immer getreckt werden und man weiss wo es gerade was macht
    • 2.Behalte diese Strategie in der ganzen Supply Kette -> schnelle Zeiten und Synchronität
    • 3. Erhöhe die Flexibilität des Supply Chains durch vertikale Integration -> mehr Kontrolle  dies bietet schnelle Reaktion auf sich verändernde Wünsche
  3. Kapazität
    • Maximale Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors/ des Produktionssystems in einer bestimmten Zeitperiode
    • tatsächliche Nutzung des Kapazität= Kapazitätsauslastungsgrad 
    • qualitativ: Art und Güte des Leistungsvermögens
    • quantitativ: Mengenmäßige Leistungsvermögen
  4. Flexibilität
    • Anpassungsfähigkeit des Produktionssystems zB an Nachfrageschwankungen
    • Qualitativ: funktionale Flexibilität wie Handarbeit,Polyvalenz
    • Quantitativ: numerische Flexibilität zb Arbeitszeit
  5. Zusammenhang zwischen Kapazität, Flxexibität und Robustheit
    • Produktion auf dem Niveau der Optimalkapazität ist erstrebenswert
    • Um Unter-/Überlstungen zu vermeiden ist Flexibilität erforderlich
    • Robustheit ist Vorausseeztung für beides
  6. dynamische Produktdifferenzierung

    Ziel
    • sowohl Strategie der Differenzierung als auch Strategie der Kostenführerschaft verfolgen 
    • versucht kostengünstig Produkt mit hoher Differenzierung zu kombinieren (wie in der Modeindustrie Zara)

    • Ziel: 
    • Innovation gemeinsam vorantreiben ( zB zur dynamischen Produktdifferenzierung)
    • Senkung der Lagerkosten durch Supply Chain und JIT Produktion 
    • Vorteile der Zeitwettbewrb
    • Steigerung der Flexibilität
  7. In Excess
    • mehrere Elemente der hybriden Strategie zugleich: standardisiertes Angebot mit starker Einbeziehung der Kundschaft
    • Anpassung an Kundenwünsche durch netzwerkbasierte Expansion
  8. Was bedeuten die Begriffe "Lean" und "Just-in-time"
    • Lean production: 
    • "Lean"= schlank
    • Reduktion von Lager und "Waste",Slack, Puffer
    • Produktion nach Kundenauftrag
    • Teamarbeit, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Standardisierung
    • Teamarbeit, kontinuierlicher Verbesserungsprozess
    • Kanban-Prinzip, Problem werden direkt im operativen Bereich gelöst

    • Just-in-time-Produktion: 
    • Produktion nach Kundenauftrag( Hybride Strategie) -> reduziert Lagerbestände und -KOsten
    • -über Kanban gesteuert
    • Leanproduktion -> mass customization, d.h. verknüpft intelligent technisch organisatorische Standardisierung mit dem Aufbau von Flexibilitätspotenzialen (Nutzung menschliche Flexibilitätspotentiale; zb Gruppenarbeit)
  9. kontinuierliche Verbesserungsprozess KVP
    • intermentelle, d.h. schrittweise Verbesserung auf kontinuierlicher, permanenter Basis 
    • Innovation findet in der operativen Produktion statt 
    • breite Teilnahme der Mitarbeiter - Integration, Nutzung menschlicher Flexibilität
  10. Dilema der Ablaufplanung
    • Optimierung der Kapazitätsauslastung vs Minimierung der Durchlaufzei
    • ersteres verlangt nach einer möglichst kontinuierlichen Produktion, während letzteres eine auftragsorientierte und damit ggf diskontinuierliche Fertigung verlangt
  11. E.J SUITS
    Gründe für Internationalisierung
    • Lohnkosten 
    • Aber auch Fachkräftenmangel 
    • zunehmende Bedeutung von Sales and retail Strategien: starke Konsolidierungstendenzen, d.h. auch mehr Verhandlungsmacht- übt Druck auf Produzenten aus 
    • Lösung: vertikale Integration / Marke entwickeln 
    • Aber: sehr hoher Kapitalbedarf
    • Deshalb: Netzwerkentwicklung als Weg
  12. Systembeschaffung
    Def, Chancen, Gefahren
    • Def: komplexe, vormontierte, extern entwickelte Funktionseinheit 
    • d.h hohe Autonomie des Lieferanten, enge Abstimmung, längerfristige Beziehungen (wobei Marktdruck bei Neuauschreibungen) 
    • Chance bilateraler Monopole: 
    • Skaleneffekte
    • Netto- Rationalisierungseffekte
    • Einsparungen 
    • Gefahren bilateraler Monopoler: 
    • Externe wechselseitige Abhängigkeiten können ins Ungleichgewicht fallen 
    • setzt Fähigkeiten des Partners voraus
    • -> strategische Überlegungen führen in der Regel dazu, dass für verschiedene Beschaffungsobjekte verschiedene Substrategien verfolgt werden
  13. Strategisches Outsourcing 
    Konsequenzen
    • Kalkül: Kernkompetenzen begründete Leistungen nicht outsourcen, alle andere Leistungen sind grundsätzliche Kandidaten 
    • Konsequenzen: Einerseits Entlastung durch Auslagerung bisheriger Aufgaben, andererseits aber auch neue Aufgabe (z.B mehr Beschaffungsvorgänge) und Herausforderungen (neue und anspruchsvolle zwischenbetriebliche Beziehungen)
    • Kritik: Präzise Identifizierung von Kernkompetenzen möglich? neue Konkurrenz und Abhängigkeit
  14. Henkel 
    Aufbau der Beschaffungsorganisation
    • vor 2006: dezentrale Beschaffungsorganisation
    • lokale und regionale Einrichtung der Beschaffung ( jedes land beschafft eigenen Bedarf bei eigenen Zuliefern)

    • Nach 2006: hybride Beschaffungsorganisation 
    • Bildung von Rohstoffkategorien, betreut von Team 
    • Ziel: globale Beschaffungstrategie
    • globales, virtuelles Team -> lokale Manager unterstützt die Beschaffung 
    • Beschaffungsabteilung "globale Prozesses and operation" -> Überblick über die Beschaffungsstrategie
  15. Welche Herausforderung soll Katharina  (Henkel) lösen?
    • Henkel betreibt Single-Sorucing: Zuliefer Alpha
    • - Abhängigkeit
    • -hochpreisig
    • - mangelnde Innovationsfähigkeit

    -> Dualsourcing -Strategie und/oder Beziehung zu Alpha ändern
  16. Henkel
    welche Risiken könnten mit einem Wechsel zu einer Dual Sourcing Strategie einhergehen?
    • Zuverlässigkeit und Qualität des neuen Zuliefere unbekannt
    • -> Reputaionsverlust für Henkel möglich 
    • hohe Koordinationskosten zu Beginn (Anlaufzeit, da Prozesse mit neuen zuliefern unbekannt); sogar scheitern möglich 
    • höhere Kosten durch Wegfall von Skaleneffekten 
    • Reaktion von Alpha: Wegfall des gesamten Geschäftsbeziehungen auf'r. Preiserhöhung in Kategorien mit Monopolstellung
  17. Vorteile von In-Suppliern gegenüber Out-Suppliern
    • Vorteile für Abnehmer: 
    • etablierte Schnittstellen 
    • Prozesse und Kompetenzen sind mit den Abnehmer abgestimmt 
    • Wechsel zu anderem Lieferaten impliziert meist hohe Wechselkosten 
    • historisch gewachsene Beziehungen (Vertrauen, gemeinsames Wissen) -> Gefahr des Wasserabflusses 

    • Für Lieferanten: 
    • Folgeaufträge
    • Sicherheit
    • aber Lock-in Gefahr
  18. Quasi Internalisierung 
    Quasi Externalisierung
    Quasi Internalisierung: Organisationen, die bisher nur marktüblich oder gar keiner Austauschbeziehungen unterhalten, gehen kooperative Netzwerkbeziehungen ein, zB durch Bildung von Allianzen

    Quasi Externalisierung: bestehende hierarchische Beziehungen werden gelockert, Aktivitäten ausgelagert u an Dritten übertragen, mit denen dann kooperativ zusammengearbeitet wird (z.B Ausgründung)
  19. die Selektionsfunktion
    • durch Selektion wichtige Vorentscheidungen für Ziele, Koordination, Ausgestaltung des Netzwerkes, Einfluss auf die anderen Management Praktiken -> Vorsteuerungspotenzial der Selektion
    • kontinuierliche Prozess der Selektion 
    • formale Selektionsverfahren bzw Praktiken zeigen die Wichtigkeit der Selektion zb Smart, Punktbewertungsverfahren, 5C, LEP
  20. Gründe gegen eine Lieferantenentwicklung
    • Aus Sicht des Abnehmers:
    • - Kosten- und zeitaufwendig
    • - Hersteller muss selber über notwendige Fähigkeiten besitzen
    • - Kalkül: Lieferanten weiterentwickeln oder neue Lieferquelle suchen?
    • - Mangelndes Vertrauen
    • - Qualifizierung des Lieferanten auch für andere Abnehmer
    • - Konkurrenz „züchten“….
    • - Lieferant soll dauerhaft in der Lage sein, autonome Lieferantenentwicklung zu betreiben

    • Aus Sicht des Lieferanten:
    • - Parallele Belieferung mehrerer Hersteller = Teilnahme an mehreren Lieferantenentwicklungsmaßnehmen, Zielkonflikte?
    • - Unzureichende Ressourcenausstattung
    • - Transparenz möglicherweise nicht erwünscht
    • - Abhängigkeit / zu starke Spezialisierung

    • Gemeinsame Dilemmata
    • - Offene Informationsweitergabe
    • - Trittbrettfahrer
    • - Ineffizienz der Kommunikation in großen Netzwerken  Lieferantenentwicklung eher als Netzwerkentwicklung ?
  21. Ergebnisorientierung
    • kurzer Zeithorizont, schnelle Umsetzung 
    • •Ziel: unmittelbare Prozessverbesserungen und Kostenreduzierungen 
    • •typischer Ablauf: Zielvereinbarung  Überprüfung der Ziele  Rückkopplung  neue Vereinbarung 
    • •Vereinbarung von konkreten Verbesserungsmaßnahmen (z.B. Vereinfachung der Arbeitsabläufe)  Leistung steigt schnell an, aber bleibt dann konstant
  22. Prozessorientierung
    • dauerhafte Stärkung der Kompetenzen des Lieferanten -> Hilfe zur Selbsthilfe 
    • • Lieferant soll dauerhaft in der Lage sein, autonome Lieferantenentwicklung zu betreiben 
    • •Kontinuierliche Leistungsverbesserung 
    •  Nachhaltiger, aber zeitaufwendiger Ansatz, kontinuierlicher Anstieg
  23. Steine und Erden AG

    Ziel
    Konzentration auf Leistungsfähige Stammlieferanten, um so einen höheren Standardisierungsgrad bei Instandhaltungsmaterial zu erreichen 

    -> Lieferanten- Erfolgspotential- Portfolio
  24. Was ist eine Lieferantenstrukturanalyse?
    Die Lieferantenstrukturanalyse bezeichnet den Prozess, in dem aktuelle Lieferanten auf der Basis von Klassifikationsmerkmalen bewertet und methodengeleitet in Gruppen eingeteilt werden
  25. Notwendigkeit der Lieferantenstrukturanalyse
    • Unternehmen greifen auf eine Vielzahl von Lieferanten zurück - bis zu 10.000, wobei der Durchschnitt bei etwa 850 Lieferanten liegt (Large 2006, S. 113) 
    • •Die Zusammensetzung der Lieferantenbasis ist häufig aufgrund der großen Anzahl nicht unmittelbar ersichtlich 
    • •Gleichwohl ist ein hohes Maß an Transparenz erforderlich. Nur dann können die richtigen Beschaffungsobjekte von den richtigen Lieferanten beschafft werden 
    • •Ziel ist die Identifikation von Kosten- und Erlöspotenzialen der einzelnen Lieferanten, um Handlungsempfehlungen ableiten zu können
  26. Lieferanten - ABC- Analyse
    • Klassifikation der Lieferanten auf Basis des wertmäßigen Einkaufsvolumens in drei Gruppen - A,B,C (Large 2006, S. 117) 
    • •Annahme: Es gibt eine kleine Zahl von Lieferanten, die einen Großteil des Einkaufsvolumens (A-Lieferanten) und eine große Anzahl von Lieferanten, die einen sehr geringen Teil des Einkaufsvolumens generiert (C-Lieferanten). 
    • •Implikationen: Bei A-Lieferanten entfalten Kostensenkungsmaßnahmen die größte Wirkung. Bei C-Lieferanten sollte eine differenzierte Analyse erfolgen, ob es sich um Aufbau-/ Abbruch- oder Gelegenheitslieferanten handelt
  27. Vorgehensweise LEP
    • 1.Identifikation von Merkmalen, welche das Kostenpotenzial und das Erlöspotenzial von Lieferanten messen. Einbeziehung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft hinsichtlich Kosten, Qualität, Lieferservice und Innovation 
    • 2.Beurteilung der Daten-Güte (Gefahr: Garbage-in/Garbage-out) Sind die Daten bzgl. eines Merkmals annähernd vollständig? konsistent? Ist es erforderlich Daten nachträglich (manuell) zu erheben? Sind diese Daten zugänglich? Falls Daten verwertbar -> Schritt 3, sonst Merkmal verwerfen 
    • 3.Gewichtung der Merkmale hinsichtlich ihrer Prognosefähigkeit bzgl. Erfolgspotenzial und Kostenpotenzial 
    • 4.Normierung der Merkmalsausprägungen auf einer Skala von -1 bis +1 
    • 5.Aggregation der Daten, jeweils für jeden Lieferanten, getrennt für Kostenpotenzial und Erlöspotenzial Σ (Gewichtung des Merkmals x Normierte Merkmalsausprägung) / Anzahl der Merkmale 
    • 6.Graphische Veranschaulichung an Hand einer 4-Felder-Matrix (siehe Beispiel, nächste Folie)
  28. Probleme bei LEP-Erstellung
    • häufig liegen die Daten, insbesondere zu komplexeren Merkmalen nicht bei jedem Lieferanten vollständig vor bzw. müssen aufwendig, teilweise „manuell“ beschafft werden 
    • •manche Merkmale basieren auf Selbsteinschätzung der Lieferanten oder subjektiven Beurteilungen des Einkäufers. Damit sind die Daten nicht frei von Werturteilen, Tendenzen und Verzerrungen 
    • •es kann zu Fehleinschätzungen kommen, wenn ein Lieferant z.B. mehrere Materialhauptgruppen beliefert und seine Bedeutung unterschätzt wird.
  29. Domäneüberlappung im Zuge der Allokation
    • Netzwerkdomäne beschreibt in welchem Bereich und Umfang Zusammenarbeit in einem Netzwerk stattfindet, wird durch Selektion festgelegt
    • Allokationsfunktion
    • Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten entsprechend der Kompetenzen im Netzwerk
    • Durch gleichberechtigte Verhandlungsprozesses, nicht durch Anweisung
  30. Beispiele horizontaler Kooperationen und deren strategische Relevanz
    Vertriebskooperationen, Einkaufsgenossenschaften , F&E- Kooperation, Koproduktion Bsp PKW- Plattformen wie die Audi Q7 Toyota Touareg ; Star Alliance; One World; Skyteam

    • Strategische Relevanz: 
    • Häufig auf die Erzielung von Synergieeffektten ausgerichtet (Einkauf: Stärkung der Verhandlungsposition, Erfahrungskurve; Vertrieb: gemeinsame größere Projekte; Vertriebskosten teilen, gemeinsamer Messeauftritt; Produktion: Skaleneffekte
    • zunehmend im Bereich der Produktionsentwicklung (Risikostreuung, geringe Entwicklungskosten pro Hersteller, komplementäre Fähigkeiten/ Wissenstransfer, Freisetzung von Kapital, externe Skalenerträge)
    • aktive Gestaltung der Umwelt, anstatt sich zu fügen 
    • verschiedene Ausgestaltungsformen denkbar: Kooperation /Wettbewerb auf unterschiedlichen Märkten; in unterschiedlichen Segmenten; zeitlich/regional abgestimmt
  31. mögliche Nachteile von horizontalen Kooperation
    • "Outlearning" - Abfluss von Wissen 
    • geringere Kontrolle / Abhängigkeiten 
    • Committment aller Partner? 
    • erhöhter Koordinationsaufwand 
    • Imageverlust
  32. Globale Produktionsnetzwerke und regionale Cluster
    • regionale Netzwerk als Teil von globalen Produktionsnetzwerken 
    • globale Produktionsnetzwerke können Standort des zuliefers beeinflussen 
    • globale Wertketten nutzen und fördern effiziente regionale Cluster und verknüpfen sie miteinander und mit internationalen Märkten 
    • positive Wechselwirkung zwischen Globalisierung und Regionalisierung
  33. Fallstudien&Themen
    • Zara - Supply Chain (Flexibiltät + Kapazität deuttlich)
    • InExess- Dienstleistungsnetzwerk ( Globalisierung + Regionalisierung)
    • Boeing - Lean Production 
    • E.J Suite
    • Henkel  Beschaffungsorganisation (Gliederbeschaffung)
    • Steine & Erden AG Gliederbeschaffungsorganisation, Evaluation + Selektion 
    • SAP bzw IMPLEMENT Projektnetzwerk und Entwicklungnetzwerk im Zeitablauf
    • ESTES Wettbewerb vs Kooperation, Projektnetzwerk
    • InBroNet regionale Netzwerk

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