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huatieulans
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Welche Produktions- und Marktstrategie verfolgt Zara?
- Intern (Produktion) und Extern (Markt)
- Selber desingnen, selber produzieren
- schnell neue Mode fertigen. Werbbewerbsvorteile durch Schnelligkeit und Exklusivität
- Just in Time Prinzip, Lieferung nur 2 Mal in der Woche
- Räumliche Nähe der Produktion
- Moderne Informations- und Logistiksysteme
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3 Prinzipien für Zaras Erfolg
- 1.SChnelle und einfache Kommunikation zwischen Kunden, Designern und Produktionsmitarbeitern und Stores. Materialien und Produkte können immer getreckt werden und man weiss wo es gerade was macht
- 2.Behalte diese Strategie in der ganzen Supply Kette -> schnelle Zeiten und Synchronität
- 3. Erhöhe die Flexibilität des Supply Chains durch vertikale Integration -> mehr Kontrolle dies bietet schnelle Reaktion auf sich verändernde Wünsche
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Kapazität
- Maximale Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors/ des Produktionssystems in einer bestimmten Zeitperiode
- tatsächliche Nutzung des Kapazität= Kapazitätsauslastungsgrad
- qualitativ: Art und Güte des Leistungsvermögens
- quantitativ: Mengenmäßige Leistungsvermögen
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Flexibilität
- Anpassungsfähigkeit des Produktionssystems zB an Nachfrageschwankungen
- Qualitativ: funktionale Flexibilität wie Handarbeit,Polyvalenz
- Quantitativ: numerische Flexibilität zb Arbeitszeit
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Zusammenhang zwischen Kapazität, Flxexibität und Robustheit
- Produktion auf dem Niveau der Optimalkapazität ist erstrebenswert
- Um Unter-/Überlstungen zu vermeiden ist Flexibilität erforderlich
- Robustheit ist Vorausseeztung für beides
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dynamische Produktdifferenzierung
Ziel
- sowohl Strategie der Differenzierung als auch Strategie der Kostenführerschaft verfolgen
- versucht kostengünstig Produkt mit hoher Differenzierung zu kombinieren (wie in der Modeindustrie Zara)
- Ziel:
- Innovation gemeinsam vorantreiben ( zB zur dynamischen Produktdifferenzierung)
- Senkung der Lagerkosten durch Supply Chain und JIT Produktion
- Vorteile der Zeitwettbewrb
- Steigerung der Flexibilität
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In Excess
- mehrere Elemente der hybriden Strategie zugleich: standardisiertes Angebot mit starker Einbeziehung der Kundschaft
- Anpassung an Kundenwünsche durch netzwerkbasierte Expansion
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Was bedeuten die Begriffe "Lean" und "Just-in-time"
- Lean production:
- "Lean"= schlank
- Reduktion von Lager und "Waste",Slack, Puffer
- Produktion nach Kundenauftrag
- Teamarbeit, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Standardisierung
- Teamarbeit, kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- Kanban-Prinzip, Problem werden direkt im operativen Bereich gelöst
- Just-in-time-Produktion:
- Produktion nach Kundenauftrag( Hybride Strategie) -> reduziert Lagerbestände und -KOsten
- -über Kanban gesteuert
- Leanproduktion -> mass customization, d.h. verknüpft intelligent technisch organisatorische Standardisierung mit dem Aufbau von Flexibilitätspotenzialen (Nutzung menschliche Flexibilitätspotentiale; zb Gruppenarbeit)
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kontinuierliche Verbesserungsprozess KVP
- intermentelle, d.h. schrittweise Verbesserung auf kontinuierlicher, permanenter Basis
- Innovation findet in der operativen Produktion statt
- breite Teilnahme der Mitarbeiter - Integration, Nutzung menschlicher Flexibilität
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Dilema der Ablaufplanung
- Optimierung der Kapazitätsauslastung vs Minimierung der Durchlaufzei
- ersteres verlangt nach einer möglichst kontinuierlichen Produktion, während letzteres eine auftragsorientierte und damit ggf diskontinuierliche Fertigung verlangt
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E.J SUITS
Gründe für Internationalisierung
- Lohnkosten
- Aber auch Fachkräftenmangel
- zunehmende Bedeutung von Sales and retail Strategien: starke Konsolidierungstendenzen, d.h. auch mehr Verhandlungsmacht- übt Druck auf Produzenten aus
- Lösung: vertikale Integration / Marke entwickeln
- Aber: sehr hoher Kapitalbedarf
- Deshalb: Netzwerkentwicklung als Weg
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Systembeschaffung
Def, Chancen, Gefahren
- Def: komplexe, vormontierte, extern entwickelte Funktionseinheit
- d.h hohe Autonomie des Lieferanten, enge Abstimmung, längerfristige Beziehungen (wobei Marktdruck bei Neuauschreibungen)
- Chance bilateraler Monopole:
- Skaleneffekte
- Netto- Rationalisierungseffekte
- Einsparungen
- Gefahren bilateraler Monopoler:
- Externe wechselseitige Abhängigkeiten können ins Ungleichgewicht fallen
- setzt Fähigkeiten des Partners voraus
- -> strategische Überlegungen führen in der Regel dazu, dass für verschiedene Beschaffungsobjekte verschiedene Substrategien verfolgt werden
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Strategisches Outsourcing
Konsequenzen
- Kalkül: Kernkompetenzen begründete Leistungen nicht outsourcen, alle andere Leistungen sind grundsätzliche Kandidaten
- Konsequenzen: Einerseits Entlastung durch Auslagerung bisheriger Aufgaben, andererseits aber auch neue Aufgabe (z.B mehr Beschaffungsvorgänge) und Herausforderungen (neue und anspruchsvolle zwischenbetriebliche Beziehungen)
- Kritik: Präzise Identifizierung von Kernkompetenzen möglich? neue Konkurrenz und Abhängigkeit
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Henkel
Aufbau der Beschaffungsorganisation
- vor 2006: dezentrale Beschaffungsorganisation
- lokale und regionale Einrichtung der Beschaffung ( jedes land beschafft eigenen Bedarf bei eigenen Zuliefern)
- Nach 2006: hybride Beschaffungsorganisation
- Bildung von Rohstoffkategorien, betreut von Team
- Ziel: globale Beschaffungstrategie
- globales, virtuelles Team -> lokale Manager unterstützt die Beschaffung
- Beschaffungsabteilung "globale Prozesses and operation" -> Überblick über die Beschaffungsstrategie
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Welche Herausforderung soll Katharina (Henkel) lösen?
- Henkel betreibt Single-Sorucing: Zuliefer Alpha
- - Abhängigkeit
- -hochpreisig
- - mangelnde Innovationsfähigkeit
-> Dualsourcing -Strategie und/oder Beziehung zu Alpha ändern
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Henkel
welche Risiken könnten mit einem Wechsel zu einer Dual Sourcing Strategie einhergehen?
- Zuverlässigkeit und Qualität des neuen Zuliefere unbekannt
- -> Reputaionsverlust für Henkel möglich
- hohe Koordinationskosten zu Beginn (Anlaufzeit, da Prozesse mit neuen zuliefern unbekannt); sogar scheitern möglich
- höhere Kosten durch Wegfall von Skaleneffekten
- Reaktion von Alpha: Wegfall des gesamten Geschäftsbeziehungen auf'r. Preiserhöhung in Kategorien mit Monopolstellung
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Vorteile von In-Suppliern gegenüber Out-Suppliern
- Vorteile für Abnehmer:
- etablierte Schnittstellen
- Prozesse und Kompetenzen sind mit den Abnehmer abgestimmt
- Wechsel zu anderem Lieferaten impliziert meist hohe Wechselkosten
- historisch gewachsene Beziehungen (Vertrauen, gemeinsames Wissen) -> Gefahr des Wasserabflusses
- Für Lieferanten:
- Folgeaufträge
- Sicherheit
- aber Lock-in Gefahr
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Quasi Internalisierung
Quasi Externalisierung
Quasi Internalisierung: Organisationen, die bisher nur marktüblich oder gar keiner Austauschbeziehungen unterhalten, gehen kooperative Netzwerkbeziehungen ein, zB durch Bildung von Allianzen
Quasi Externalisierung: bestehende hierarchische Beziehungen werden gelockert, Aktivitäten ausgelagert u an Dritten übertragen, mit denen dann kooperativ zusammengearbeitet wird (z.B Ausgründung)
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die Selektionsfunktion
- durch Selektion wichtige Vorentscheidungen für Ziele, Koordination, Ausgestaltung des Netzwerkes, Einfluss auf die anderen Management Praktiken -> Vorsteuerungspotenzial der Selektion
- kontinuierliche Prozess der Selektion
- formale Selektionsverfahren bzw Praktiken zeigen die Wichtigkeit der Selektion zb Smart, Punktbewertungsverfahren, 5C, LEP
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Gründe gegen eine Lieferantenentwicklung
- Aus Sicht des Abnehmers:
- - Kosten- und zeitaufwendig
- - Hersteller muss selber über notwendige Fähigkeiten besitzen
- - Kalkül: Lieferanten weiterentwickeln oder neue Lieferquelle suchen?
- - Mangelndes Vertrauen
- - Qualifizierung des Lieferanten auch für andere Abnehmer
- - Konkurrenz „züchten“….
- - Lieferant soll dauerhaft in der Lage sein, autonome Lieferantenentwicklung zu betreiben
- Aus Sicht des Lieferanten:
- - Parallele Belieferung mehrerer Hersteller = Teilnahme an mehreren Lieferantenentwicklungsmaßnehmen, Zielkonflikte?
- - Unzureichende Ressourcenausstattung
- - Transparenz möglicherweise nicht erwünscht
- - Abhängigkeit / zu starke Spezialisierung
- Gemeinsame Dilemmata
- - Offene Informationsweitergabe
- - Trittbrettfahrer
- - Ineffizienz der Kommunikation in großen Netzwerken Lieferantenentwicklung eher als Netzwerkentwicklung ?
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Ergebnisorientierung
- kurzer Zeithorizont, schnelle Umsetzung
- •Ziel: unmittelbare Prozessverbesserungen und Kostenreduzierungen
- •typischer Ablauf: Zielvereinbarung Überprüfung der Ziele Rückkopplung neue Vereinbarung
- •Vereinbarung von konkreten Verbesserungsmaßnahmen (z.B. Vereinfachung der Arbeitsabläufe) Leistung steigt schnell an, aber bleibt dann konstant
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Prozessorientierung
- dauerhafte Stärkung der Kompetenzen des Lieferanten -> Hilfe zur Selbsthilfe
- • Lieferant soll dauerhaft in der Lage sein, autonome Lieferantenentwicklung zu betreiben
- •Kontinuierliche Leistungsverbesserung
- Nachhaltiger, aber zeitaufwendiger Ansatz, kontinuierlicher Anstieg
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Steine und Erden AG
Ziel
Konzentration auf Leistungsfähige Stammlieferanten, um so einen höheren Standardisierungsgrad bei Instandhaltungsmaterial zu erreichen
-> Lieferanten- Erfolgspotential- Portfolio
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Was ist eine Lieferantenstrukturanalyse?
Die Lieferantenstrukturanalyse bezeichnet den Prozess, in dem aktuelle Lieferanten auf der Basis von Klassifikationsmerkmalen bewertet und methodengeleitet in Gruppen eingeteilt werden
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Notwendigkeit der Lieferantenstrukturanalyse
- Unternehmen greifen auf eine Vielzahl von Lieferanten zurück - bis zu 10.000, wobei der Durchschnitt bei etwa 850 Lieferanten liegt (Large 2006, S. 113)
- •Die Zusammensetzung der Lieferantenbasis ist häufig aufgrund der großen Anzahl nicht unmittelbar ersichtlich
- •Gleichwohl ist ein hohes Maß an Transparenz erforderlich. Nur dann können die richtigen Beschaffungsobjekte von den richtigen Lieferanten beschafft werden
- •Ziel ist die Identifikation von Kosten- und Erlöspotenzialen der einzelnen Lieferanten, um Handlungsempfehlungen ableiten zu können
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Lieferanten - ABC- Analyse
- Klassifikation der Lieferanten auf Basis des wertmäßigen Einkaufsvolumens in drei Gruppen - A,B,C (Large 2006, S. 117)
- •Annahme: Es gibt eine kleine Zahl von Lieferanten, die einen Großteil des Einkaufsvolumens (A-Lieferanten) und eine große Anzahl von Lieferanten, die einen sehr geringen Teil des Einkaufsvolumens generiert (C-Lieferanten).
- •Implikationen: Bei A-Lieferanten entfalten Kostensenkungsmaßnahmen die größte Wirkung. Bei C-Lieferanten sollte eine differenzierte Analyse erfolgen, ob es sich um Aufbau-/ Abbruch- oder Gelegenheitslieferanten handelt
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Vorgehensweise LEP
- 1.Identifikation von Merkmalen, welche das Kostenpotenzial und das Erlöspotenzial von Lieferanten messen. Einbeziehung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft hinsichtlich Kosten, Qualität, Lieferservice und Innovation
- 2.Beurteilung der Daten-Güte (Gefahr: Garbage-in/Garbage-out) Sind die Daten bzgl. eines Merkmals annähernd vollständig? konsistent? Ist es erforderlich Daten nachträglich (manuell) zu erheben? Sind diese Daten zugänglich? Falls Daten verwertbar -> Schritt 3, sonst Merkmal verwerfen
- 3.Gewichtung der Merkmale hinsichtlich ihrer Prognosefähigkeit bzgl. Erfolgspotenzial und Kostenpotenzial
- 4.Normierung der Merkmalsausprägungen auf einer Skala von -1 bis +1
- 5.Aggregation der Daten, jeweils für jeden Lieferanten, getrennt für Kostenpotenzial und Erlöspotenzial Σ (Gewichtung des Merkmals x Normierte Merkmalsausprägung) / Anzahl der Merkmale
- 6.Graphische Veranschaulichung an Hand einer 4-Felder-Matrix (siehe Beispiel, nächste Folie)
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Probleme bei LEP-Erstellung
- häufig liegen die Daten, insbesondere zu komplexeren Merkmalen nicht bei jedem Lieferanten vollständig vor bzw. müssen aufwendig, teilweise „manuell“ beschafft werden
- •manche Merkmale basieren auf Selbsteinschätzung der Lieferanten oder subjektiven Beurteilungen des Einkäufers. Damit sind die Daten nicht frei von Werturteilen, Tendenzen und Verzerrungen
- •es kann zu Fehleinschätzungen kommen, wenn ein Lieferant z.B. mehrere Materialhauptgruppen beliefert und seine Bedeutung unterschätzt wird.
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Domäneüberlappung im Zuge der Allokation
- Netzwerkdomäne beschreibt in welchem Bereich und Umfang Zusammenarbeit in einem Netzwerk stattfindet, wird durch Selektion festgelegt
- Allokationsfunktion
- Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten entsprechend der Kompetenzen im Netzwerk
- Durch gleichberechtigte Verhandlungsprozesses, nicht durch Anweisung
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Beispiele horizontaler Kooperationen und deren strategische Relevanz
Vertriebskooperationen, Einkaufsgenossenschaften , F&E- Kooperation, Koproduktion Bsp PKW- Plattformen wie die Audi Q7 Toyota Touareg ; Star Alliance; One World; Skyteam
- Strategische Relevanz:
- Häufig auf die Erzielung von Synergieeffektten ausgerichtet (Einkauf: Stärkung der Verhandlungsposition, Erfahrungskurve; Vertrieb: gemeinsame größere Projekte; Vertriebskosten teilen, gemeinsamer Messeauftritt; Produktion: Skaleneffekte
- zunehmend im Bereich der Produktionsentwicklung (Risikostreuung, geringe Entwicklungskosten pro Hersteller, komplementäre Fähigkeiten/ Wissenstransfer, Freisetzung von Kapital, externe Skalenerträge)
- aktive Gestaltung der Umwelt, anstatt sich zu fügen
- verschiedene Ausgestaltungsformen denkbar: Kooperation /Wettbewerb auf unterschiedlichen Märkten; in unterschiedlichen Segmenten; zeitlich/regional abgestimmt
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mögliche Nachteile von horizontalen Kooperation
- "Outlearning" - Abfluss von Wissen
- geringere Kontrolle / Abhängigkeiten
- Committment aller Partner?
- erhöhter Koordinationsaufwand
- Imageverlust
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Globale Produktionsnetzwerke und regionale Cluster
- regionale Netzwerk als Teil von globalen Produktionsnetzwerken
- globale Produktionsnetzwerke können Standort des zuliefers beeinflussen
- globale Wertketten nutzen und fördern effiziente regionale Cluster und verknüpfen sie miteinander und mit internationalen Märkten
- positive Wechselwirkung zwischen Globalisierung und Regionalisierung
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Fallstudien&Themen
- Zara - Supply Chain (Flexibiltät + Kapazität deuttlich)
- InExess- Dienstleistungsnetzwerk ( Globalisierung + Regionalisierung)
- Boeing - Lean Production
- E.J Suite
- Henkel Beschaffungsorganisation (Gliederbeschaffung)
- Steine & Erden AG Gliederbeschaffungsorganisation, Evaluation + Selektion
- SAP bzw IMPLEMENT Projektnetzwerk und Entwicklungnetzwerk im Zeitablauf
- ESTES Wettbewerb vs Kooperation, Projektnetzwerk
- InBroNet regionale Netzwerk
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