examen hoodstuk 1 t_m 5

Card Set Information

Author:
yamf21
ID:
302584
Filename:
examen hoodstuk 1 t_m 5
Updated:
2015-05-17 10:10:37
Tags:
yamf21
Folders:

Description:
examen hoodstuk 1 t_m 5
Show Answers:

Home > Flashcards > Print Preview

The flashcards below were created by user yamf21 on FreezingBlue Flashcards. What would you like to do?


  1. Welke activiteiten onderscheidt men binnen de throughput? welke leidinggevende taken horen hierbij?
    • Input -> throughput -> output
    •  In de throughput wordt onderscheid gemaakt van de logistieke activiteiten en ondersteunende activiteiten van de organisatieBij deze proces wordt de dirigerende en constituerende taken van leidinggeven toegepast
  2. Welke theorieën over de rollen vanmanagement ken je.(H2.1)
    • Informationele rol
    • Interpersoonlijke rol Informative rol Besluitvormende rol
  3. Beschrijf de kenmerken van theorie vanmanagement en organisatie. Geef aan wat de verschillen zijn tussen de benoemde items? (HF 2.3)
    De theorie van management en organisatie is vanuit veschillende invalshoeken bekeken, sommige theorieën zijn universeel van aard terwijl andere situatieafhankelijk zijn.

    De theorieën verschillen in descriptief (beschrijvend) en prescriptief (voorschrijvend)
  4. Hoe ziet de fase van besluitvorming er uit en welke technieken worden in elke fase gebruikt?
    (HF 2.4)
    Probleemstelling -> ☆oplossingsrichtingen -> kiezen

    • Krachtenveld analyse
    • brainstormen
    • Lateraal denken
    • Beslissingmatrix
    • Beslissingsboom
  5. Intuïtief binnen besluitvormingsprocessen is ongewenst? Licht je antwoord toe. (HF 2
    ?
  6. Geef aan welke verschillen er zijn tussen de
    theorieën van Mintzberg en Kotter. (HF2)
    Mintzberg is van mening dat de helft van de activiteiten van een manager korter duurt dan 9 minuten, de werk van een manager krijgt van Mintzberg de kenmerken kortstondig, gevarieerd en gefragmenteerd

    Kotter contstateert ook dat de werkzaamheden van een manager bestaan uit activiteiten van korte duur, in tegenstelling van Mintzberg geeft Kotter aan dat  de effectieve manager zich bezig houdt met de agenda setting, ontwikkelen van netwerk en zorgt ervoor dat de agenda wordt uitgevoerd.
  7. Hoe ziet de vijfkrachten model van Porter eruit. Leg per concurrentiekracht uit
    m.h.v. een voorbeeld. (HF 3)
  8. Leg uit hoe de vijfkrachtenmodel van Porter beïnvloed kan worden door DESTEP? ( 3)
    de vijfkrachten model van Porter is gericht op de bedrijfstak, de meso omgeving (binnen). de Destep bevindt zich in de macro omgeving (buiten) voor eel volledig beeld voor de toekomst is de meso en macro van belang.

    • Uitleg destep = invloed porter
    • --------------------------------------
    • Demografisch = kopers, doelgroep
    • Ecologisch = nieuwe regels op millieu problemen - effect op producten/diensten
    • Sociaal = dreiging v nwe toetreders
    • Technologisch = dreiging van substituten
    • Economisch = leveranciersmacht
    • Politiek = nieuwe wet/regelgeving
  9. Welke voorspellingstechnieken ken je, geef een toelichting a.d.h.v. een voorbeeld. (HF3.5) en Wat is het verschil tussen deze
    voorspellingstechnieken?
    • voorspeltechnieken zijn:
    • Analogie: overeenkomst tussen twee zaken die men als grondslag neemt voor een redenering

    scenario's: door verschillende invalshoeken te creeeren over een bepaalde situatie kan een beeld geschets worden van de toekomst en een strategie kiezen (dit is niet hetzelfde als de toekomst voorspellen)

    zwakke signalen: Anshoff aanpak, antennes ontwikkelen voor wat er om een organisatie heen gebeurt zodat actie ondernomen kan worden.

    kwantitatieve methoden worden niet uitgelegd in het boek.
  10. Informatie over wat in de macro-en meso omgeving speelt, is een veelheid aan bronnen te achterhalen. Welke bronnen ken je?
    • In Nederland de CBS en CPS
    • Internationaal: Euristat en OESO.

    De kamers van koophandel kan ook vorzien als bronnen.
  11. Wat versta je onder strategieformulering? Waar
    heeft strategieformulering betrekking op (HF4.1)
    Strategieformuleren omvat de gekozen strategie om doelen te behalen.

    • de strategieformulering heeft betrekkig op:
    • Positionering, het bereiken van concurrentievoordeel
    • spreiding, van activiteiten (producten, geografie en  verticale integratie)
    • samenwerking, met andere organisaties
  12. Hoe ziet het model van strategieformulering eruit (HF 4.1)
    huidige strategische profiel => raming van ongewijzigd beleid => alternatieven => Keuzes
  13. Welke elementen spelen een belangrijke rol bij de eerste fase, huidig strategisch
    profiel? (HF4.2)
    • Er zijn 4 elementen:
    • 1. inventariseren van de doelstellingen: economische ,winstgevendheid, liquiditeit, marktaandeel en groei.

    2. In welke terrein van spreiding is de organisatie aanwezig, onderoek uitvoeren

    3. welke concurrentiestrategie worden toegepast

    4. de mate van synergie die bestaat tussen onderdelen (gebruik maken van de bestaande kennis en kunde van de organisatie)
  14. Wat onderzoek je in deze fase en welke instrumenten(theorieën) kunnen worden
    ingezet tijdens deze fase? (HF4.3/4.4)
    sterkten, zwakten:  wardeketen van porter kan hiervoor ingezet worden.

     kansen en bedreigingen
  15. Wat houdt de tweede fase van het model van strategieformulering in en welke
    instrumenten zet je hier in? (HF 4.5)
    de ROB: Raming van ongewijzigd beleid. met de ROB kan onderzocht worden of bij het handhaven van de gevoerde strategie de organisatie de gestelde doelen kan bereiken

    de instrumenten die hiervoor gebruikt kunnen worden zijn de kansen en bedreigingen, zwaktes en kansen met elkaar en deze confronteren
  16. Wanneer worden de confrontatiematrix, drie dimensies en product-marktmatrix ingezet? (HF4.6)
    voor het onwikkelen van alternatieven.
  17. Geef aan hoe de confrontatiematrix, drie dimensies en product-marktmatrix er uit zien? Geef een toelichting bij elke benoemde instrument.
    confrontatiematrix: in de confrontantiematrix zal in de ene as de kansen en bedreigingen gezet worden, in de andere as de sterkten en zwaktes.

    • Drie dimensies:
    • Positioneren (hoe cocurreren we?) 
    • spreiding (waar cocurreren we?)
    • samenwerken (samen cocurreren of niet?)

    Product-marktmatrix:de P-M bestaat uit nieuw en bestaande markt. in het kwadrant wordt martpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkelen en disversificatie gezet.
  18. Als laatste fase van strategieformulering is de item ‘keuze’. Geef aan welke criteria hierbij een rol spelen.(HF 4.7)
    • De criteria is:
    • Winstgevendheid
    • liquiditeit
    • solvabiliteit
  19. Waar heeft spreidingsstrategie betrekking op? (HF5.1)
    • productspreiding
    • geografisch spreiding
    • verticale integratie
  20. Welke vragen zijn van belang bij productspreiding? (HF 5.1)
    • hoe aantrekkelijk is een bedrijfstak/productmarkt?
    • Hoeveel synergie bestaat er tussen verschillende activiteiten?
    • Wat is het evenwicht van de portfolio van activiteiten?
    • Welke soorten strategische alternatieven bestaan er?
    • wat zijn te verwachten resultaten?
  21. Op welke manieren (tools)kan je inzicht krijgen in de aantrekkelijkheid van nieuw
    te betreden bedrijfstakken of bestaande bedrijfstakken? (HF 5.1.1)
    • Het PIMS programma (profilt impact market strategy)
    • 5 krachten model van Porter. (substituten, toetreders, kopers, leveranciers en concurrenten)
  22. Waar hangt de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak voor een groot deel van af? (HF5.1.1)
    • de ontwikkelingsfase van de markt
    • De hoogte van inflatie
    • Het aantal leveranciers
    • de afnemers
    • de organistiegraad van werknemers
    • de omvang van "importen" en "exporten"
  23. Wat is synergie en met welke tools kan je synergie in kaart brengen? (HF5.1.2)
    Is het effect dat een nieuwe activiteit kan profiteren van de bestaande kennnis en kunde in een organisatie.
  24. Welke twee effecten kan synergie hebben? Hoe kan je synergie potentieel beoordelen? (HF5.1.2)
    Synergie kan het effect hebben van kostenverlaging en omzetvergroting

    • Synergie kan je inschatten door middel van onderstaande tools:
    • De waardeketen van Porter
    • kerbekwamheiden van Hamel en Prahlad
    • parenting-voordeel van Goold and Campbell
  25. Aan welke criteria moet de Core Competences voldoen?(HF 5.1.2)
    • unieke waarde voor de afnemer
    • niet imiteerbaar doo concurrent
    • Toepasbaar in andere markten
  26. Wat versta je onder parenting-voordeel? Welke gezichtspunten zijn hierbij van
    belang? (HF 5.1.2)
    het toevoegen van een extra activiteit aan de organisatie is alleen van waarde als de leiding (parent) er waarde aan kan toevoegen (op maagement processen niveau)
  27. Leg uit wanneer portofolio management wordt
    toegepast en om welke drie samenhangende vragen het hierbij gaat? (HF5.1.3)
    portfolio staat voor: hoe kan binnen de gestelde doenstellingen een evewichtige opbouw van activiteiten worden bereikt.

    • Welke mix van activieteiten is gewenst in de gestelde doelen de tebereiken?
    • Welke bijdrage moet elke ativiteit of business aan het geheel leveren?
    • Hoe moet elke indivuduele activiteit of business aangestuurd worden?
  28. Benoem de stappen van het portofolio management. (HF5.1.3)
    • 1. de organisatie splitsen in SBU's: strategic business units
    • 2. visualiseren van de portfolio
    • 3. analyseren van het portfoliobeeld.
  29. Welke instrumenten worden ingezet bij portofolio management? Geef per instrument aan wat ze doen en hoe het eruit ziet?(HF5.1.3)
    ???
  30. Welke strategische alternatieven ken je? (HF 5.1.4)
    • Desinvesteren
    • gerelateerde uitbreiding
    • ongerelateerde uitbredig
    • strategie voor krimpende markten
    • veranderen van bedrijfstructuur
  31. Wat houdt ongerelateerde uitbreiding in?  (HF 5.1.4)
    is er sprake van een nieuwe actviteit die geen raakvlakken heeft geen relatie met de bestaande operatie. dit wordt ook wel disversificatie genoemd of ook wel conglomeraatvorming.
  32. Wanneer kan men diversificatie overwegen volgens Ansoff? (HF5.1.4)
    • Disversificatie kan overwogen worden wanneer:
    • Expantiemogelijkheden aanwezig zijn
    • Liquide middelen,  
    • Meer winstgevendheid dan in de bestaande activiteiten
  33. Hoe beoordeel je of een gerelateerde of niet gerelateerde uitbreiding van productspreiding zinvol is (tool)? (HF5.1.4)
    hiervoor kan de traffic business lights (verkeerslicht) gebruikt worden, groen staat voor veel, geel voor gemiddeld en rood voor weinig.
  34. Wat is de strategie voor krimpende markten?
    markten die krimpen of niet meer groeien bieden over het algemeen weinig toekomst mogelijkheden en lijken meestal weinig aantrekkelijk.  (terug trekken van de markt)
  35. Welke factoren spelen een rol bij de geografische spreiding en aantrekkelijkheid van
    landen? (HF 5.2.1)
    • De factoren zijn:
    • Bestaat er een koopkrachtige vraag of zal deze nog ontstaan
    • Omvang van de samenstellig van de bevolking (hoe groter de bevolking hoe interessanter een land is om te investeren)
    • Economische kenmerken: bepalen of binnen een termijn de economie van een land zal groeien.
    • Technologische kennis: wat voor resources zijn aanwezig in het land.
    • politiek stabilitieit: Wetgeving en , fiscaal gebied, zegenschap op lokaal bedrijf te verwerven
    • Geografische kenmerken:spreiding van bevolking is belangrijk voor distributie, verkoop en servicekosten. (klein of groot gebied)
  36. Welke afstanden of verschillen (ghemawat)tussen langen kunnen bestaan die invloed
    hebben op de mogelijkheid om op dezelfde manier zaken te doen als in de
    thuismarkt? (HF 5.2.2)
    • Culturele afstand
    • Administratieve afstand
    • Geografische afstand
    • Economische afstand
  37. Welke vier krachten beschrijft Yip die van
    invloed zijn op de mate waarin markten global zouden kunnen worden? (HF 5.2.2)
    • marktkrachten
    • Overheidskrachten
    • Concurrerende krachten
    • kostenverlaging.
  38. Op welke manieren kan  een organisatie haar geografische spreiding vergroten? (HF 5.2.4)
    • door:
    • Exportstrategie, direct of indirect
    • Eigen vestigingen, multinationale strategie
    • Eigen vestigingen, globale strategie
  39. Welke profielen worden door van Eenennaam onderscheiden als het om internationaal werkende ondernemingen gaat? (HF 5.2.2)
    ?
  40. Wanneer spreekt men van een: (HF 5.3)

    - Verticale integratie
    - Verticale differentiatie
    - Voorwaartse verticale integratie
    - Achterwaartse verticale integratie
    Verticale integratie: toevoegen van een stap aan de interne keten van een bedrijf

    Verticale differentiatie: product afstoten

    Voorwaartse verticale integratie: wordt een volgende schakel toegevoegd aan in de bedrijfskolom aan de eigen activiteiten.

    Achterwaartse verticale integratie: activiteiten uit een eerdere geleding bedrijfskolom worden samengevoegd met de bestaande activiteiten van een onderneming
  41. Benoem drietal voor-en nadelen van verticale integratie. (HF 5.3.1)
    • Voordelen
    • Kostenvoordelen: ontstaan door het elimineren van dubbele werk.
    • marktkracht door hoge volume
    • Betere kennis van markten en technologieen

    • Nadelen:
    • Hogere coordinatiekosten doordat productiestappen goed op ekaar moeten aansluiten
    • Hogere kapitaalsinvesteringen
    • leveranciers kunnen minder scheutig zijn met informatie.
  42. Waarvoor dient de innovatiematrix van Chesbrough en Teece? Geef de werking hiervan in een tekening weer. (HF 5.3.3)


    Twee factoren zijn van invloed op de vorm van samenwerken met derden;

    • X- as    - Autonome innovatie; Wanneer een
    • uitvinding kan worden ingevoerd zonder dat andere  componenten van een eindproduct wijzigen.

    • - Systemische innovatie; Als hiervoor verschillende complementaire innovaties
    • nodig zijn die   aan elkaar gepast moeten
    • worden.

    • Y- as   
    • - Bestaande bekwaamheden; Elders.
    • - Nog te ontwikkelen bekwaamheden
  43. Geef de relatie tussen de winstgevendheid van de verticale integratie en de volwassenheid van de organisatie aan. Wat wordt hierbij geadviseerd? (HF 5.3.4)
    • Winstgevendheid verticale integratie. In
    • het algemeen leidt verticale integratie tot hogere kapitaalsintensiteit wat bij gelijkblijvende brutowinst leidt tot lager rendement op het geïnvesteerde
    • vermogen. Ondernemingen met grote marktaandelen ± 60% profiteren wel van verticale integratie.

What would you like to do?

Home > Flashcards > Print Preview