Controlling VL 1

Card Set Information

Author:
huatieulans
ID:
303688
Filename:
Controlling VL 1
Updated:
2015-07-22 13:13:38
Tags:
klausur
Folders:
BWL
Description:
Klausurvorbereitung
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  1. Aufgaben des Controllers
    • Controller: Anwender der gewonnenen Informationen 
    • Englisch to control= lenken, steuern, regeln
    • Durch controlling sollen alle Bereiche eines U zielgerichtet gesteuert werden 
    • Der Controller bestimmt nicht den Kurs, aber er sorgt dafür dass er eingehalten wird.
  2. Anforderungen an den Controller
    • Umfassende Anforderungen 
    • Er muss etwas verstehen von,...
    • -der strategischen Einbettung, 
    • - der Realisation im Marketing
    • - bis hin zum Aufbau einer zweckmäßigen Organisation 


    • Er muss mit IT-Fachleuten zusammenarbeiten können 
    • Er muss aber auch Kennzahlensysteme aufarbeiten, die später für Zielvereinbarungen mit dem Personal herangezogen werden 
    • Er arbeitet eng mit den Finanzierungsfachleute des U zusammen 
    • Controller als eierlegende Wollmilchsau des U
  3. Controlling, der Shareholder Value
    • Ziel des U muss festliegen, denn: steuern ohne das Ziel zu kennen ist nutzlos
    • wir unterstellen: Maximiere den Shareholder Value


    • Der Shareholder Value ist der (Markt)Wert des EK des U, nachdem alle Ansprüche der Stakeholder befriedigt worden sind
    • Als Stakeholder gelten i.d.R. die Kreditgeber, die Lieferanten, die Kunde, das eigene Personal und der Staat 

    Warum?
  4. Controlling und Shareholder Value Maximierung (1)
    • Gewinne sind in unsicherem Unternehmensumfeld zu erwirtschaften 
    • Unternehmen hat viele bindende Verträge mit Lieferanten, Kunden, Banken, AN usw
    • Diese haben vertraglich fixierte Ansprüche
    • Unsicherer Cash Flow -> Risiko muss sich niederschlagen 
    • Kapitalgeber erhalten keine vertraglich vorfixierten Zahlung, sondern das, was übrig bleibt 
    • Diese Residuum wird Gewinn genannt 
    • Gewinnmaximierung heißt, effizient zu wirtschaften
  5. Anforderungsprofile Controller: klassisches Profil, technisches Profil,erweitertes Profil
    • Klassisches Profil: 
    • beziehen die Finanzzahlen aus der internen Buchhaltung, bereiten diese Zahlen für die Kostenrechnung auf
    • führen produktbezogene Kalkulationen durch, 
    • ermitteln Deckungsbeiträge der Produkte und 
    • sind für die Kostenkontrolle verantwortlich; 
    • arbeiten bei der Erstellung des JA mit, kommunizieren also Finanzzahlen nach innen und außen 

    • Technisches Profil: 
    • bilden die Finanzzahlen in IT Systemen ab 
    • wobei versucht wird, ein integriertes System mit den Informationen aus dem Leistungsbereich des U zu schaffen 
    • und zusätzlich die bilanzieren Zahlen zu integrieren 

    • Erweitertes Profil: 
    • Controller überwachen und steuern sowohl Unternehmens-, als auch bereichbezogen die Wirtschaftlichkeit, erstellen Kennzahlensysteme und kommunizieren diese intern, 
    • rückblickend sollen damit Schwachstellen ermittelt werden, die dann als Arbeitsgrundlage für die Leitungsorganen dienen, 
    • operative und strategische Planungen vorbereiten und später überprüfen, 
    • für die Budgetierung- und Planungsprozesse zuständig, 
    • bereichsbezogene Erfolgsbemessungen (Verrechnungspreise)
  6. Shareholder Value
    das finanzmathematische Erklärungsmodell (1)
    • Wir legen Geld zinsbringend an mit der Idee, unser Vermögen zu vermehren 
    • Jeder kann solche Finanzinvestitionen tätigen, die entstehenden Erträge sind der Normalfall = Werterhaltung
    • Nur in seltenen Fällen erzielen wir im Durchschnitt mit einer Finanzinvestition eine höhere Rendite als der Kapitalmarkt
    • Realinvestitionen der U sind anders: Unternehmer entwickelt Ideen, kauft Maschinen, schafft Arbeitsplätze usw
    • Mit Realinvestitionen ist es durchaus  möglich, systematisch höhere Renditen zu erzielen als der Kapitalmarkt allgemein 
    • Solche und nur solche Investitionen sollte der Unternehmer tätigen
  7. Shareholder Valuedas finanzmathematische Erklärungsmodell (2)
    • Investitionen sind mit Risiko verbunden 
    • Darum muss neben der höheren Rendite auch noch das Risiko abgegolten werden. 
    • Unternehmerisches Risiko durch Risikoprämie kompensieren. 
    • => Rediteanforderung der Realinvestition ist regelmäßig deutlich über jener einer Finanzinvestition
    • Auch viele Finanzanlagen beinhalten Risiko, das ist aber bereits durch den Kapitalmarkt "eingekreist": systematisches Risiko 
    • Unsystematisches Risiko ( nicht über Kapitalmarkt erfasst) 

    Totales Risiko= systematisches Risiko + unsystematisches Risiko
  8. Shareholder Valuedas finanzmathematische Erklärungsmodell (3)
    • - Nur die Höhe der Risikoprämie für das systematische Risiko können wir berechnen 
    • - Zentral: das "Beta" des Finanztitels. Er misst: wie verändert sich die Rendite dieses Finanztitels, wenn sich die allgemeine Marktrendite verändert? 
    • - Beispiel: beta einer Aktie ist 1,4
    • Steigt die Marktrendite um 1%, so steigt die Rendite der Aktie im Durchschnitt um 1,4%
  9. Shareholder Valuedas finanzmathematische Erklärungsmodell (4)
    • Formal: 
    • Ri Rendite der Unternehmensaktie i
    • RM Rendite des Marktportfolios
    • ß 

    ßi als Regressionskoeffizient der Beziehung Ri= αi + ßi. RM

    • Für die geforderte Rendite der Finanzinvestition gilt: 
    • Zielrendite = sichere Rendite + ß(Marktrendite - sichere Rendite) <--- "Marktrisikoprämie"

    Zielrendite häufig per Vorstandsbeschluss festgelegt
  10. Marktrisikoprämie
    • Differenz der Rendite gibt die Marktriskoprämie in jedem einzelnen Jahr 
    • wir brauchen: erwartete MP
    • Für kurzfristige Prognose: arithmetisches Mittel als unverzerrten Schätzer verwenden => 4,94%

    • für langfristige Prognosen: geometrisches Mittel 
    • => 2,96%
  11. Investitionsentscheidungen 

    Wann ist eine Realinvestition vorteilhaft? Wann steigert sie den Unternehmenswert?
    • Welche finanziellen Rückflüsse generiert die Realinvestition?
    • die finanzielle Rückflüsse unter Verwendung der Zielrendite diskontirren 
    • die resultierenden Barwerte addieren und...
    • mit der Investitionsauszahlung verrechnen 

    = Kapitalwert, Net Present Value (NPV)

    • Regel 1: ist der mittels Zielrendite errechnete NPV positiv, so ist die Realinvestition vorteilhafter als einer Finanzinvestition
    • Regel 2: von zwei sich ausschließenden Realinvestitionen wählen Sie die Investition mit dem größeren NPV
  12. Realinvestitionen im Rechnungswesen (1)
    • Annahme: Realinvestition mit positivem Kapitalwert
    • in jeder Periode gegenüberstellen: Nettorückflüsse der Investition, Abschreibungen und kalkulatorische Zinsen auf den Restbuchwert (= Kapitaleinsatz)
    • liefert periodenbezogenen Residualgewinn

    Residualgewinn = Nettorückfluss - Abschreibung - Zielrendite. Restbuchwert

    Nettorückfluss - Abschreibung = Buchgewinn 

    Summe der Barwerte der Residualgewinne ist gleich dem Kapitalwert 

    => dauerhaft positiv Residualgewinne = das U erwirtschaftet mindestens seine Zielrendite
  13. Realinvestition im Rechnungswesen (2)
    • Das sehen Sie auch anhand der Beziehung: 
    • Residualgewinn= (Buchgewinn/Restbuchwert - Zielrendite). Restbuchwert

    Buchgewinn/Restbuchwert = (Buch)Rendite 

    Folgerung: Ein U, dessen (Buch)Rendite dauerhaft größer als seine Zielrendite ist, hat Projekte mit positivem Kapitalwert durchgeführt und somit eine Wertsteigerung realisiert
  14. Residualgewinne
    • Definiert als der Gewinn abzüglich der Finanzierungskosten der hierfür notwendigen Netto-Aktiven 
    • Auf operativen Bereich bezogen: von Stern Stewart als "Economic Value Added" bezeichnet 
    • Residualgewinne nach Nettomethode: Rest des Gewinns, nachdem kalkulatorische Eigenkapitalkosten abgezogen wurden
  15. Umsatzrendite und Kapitalumschlag
    • wichtiger Treiber für den Gewinn ist der Umsatz 
    • ROE- Aufspaltung bereits 1919 von DuPont vorgenommen: 
    • ROE = Gewinn/Umsatz x Umsatz/Eigenkapital 
    • Gewinn/Umsatz = Umsatzrendite 
    • UMsatz/Eigenkapital = Kapitalumschlag 

    • Umsatzrendite misst Effizient der Kosten- und Erstragsstruktur (Profit Margin) 
    • Kapitalumschlag spiegelt Nutzung des betrieblichen Vermögens wider( Asset Turnover, Umsatz je Investitionskosten)
  16. Umsatzrendite und Kapitalumschlag
    Beispiel Emmi
    • Umsatz(2013) = 3.298.182.000 SFr
    • Bilanzgewinn 2013 = 123.550.000 SFr
    • Eigenkapitaleinsatz (2012 ink Minderheiten) = 1165.116.000 SFr
    • => Umsatzrendite = 3,75%
    • => Kapitalumschlag = 2,83

    • Emmi kann 3,75% des Umsatzes als Gewinn verbuchen, 96,25% sind demnach Aufwendungen 
    • Die Emmi braucht 1/2,83 = 0,35 Franken Eigenkapital, um einen Franken Umsatz zu generieren
  17. Umsatzrendite und Kapitalumschlag 3
    viele Kombination..
    aus Umsatzrendite und Kapitalumschlag führen zum selben ROE
  18. Umsatzrendite und Kapitalumschlag
    empirisches Phänomen
    • die meisten Branchen liegen in einem Band zwischen 5 und 10% Rendite 
    • (wenn über 10% => Kapitalintensive Branchen)
    • bei gegebenem Gewinn ROE sehr hoch, wenn Eigenkapital sehr klein wird 
    • Rolle des EK erklären: betriebsnotwendiges Vermögen und operativer Gewinn
  19. Betriebsnotwendiges Vermögen und operativer Gewinn (1)
    • Wirklich von Interesse für unsere Überlegungen: das gebundene betriebsnotwendige Vermögen...
    • und der Anteil des Gewinns, der aus dem operativen Geschäft stammt ( eventuelle Finanzgewinne eliminieren)


    • Schritt 1: wie groß ist das ökonomisch relevante FK des U? 
    • - Nicht sofort aus der Bilanz ablesbar: U könnte Kredit aufnehmen und geliehenes Geld gleich wieder ausleihen; Nettokreditaufnahme = 0 
    • - Konsequenz: Saldieren Sie alle Finanzrendite gegen die finanziellen Aktiven des U ( dazu gehören z.B gewährte Darlehen, nicht die operativen Posten!) 
    • -Resultat der Saldierung: Nettofinanzverpflichtungen ( Net Financial Obligations) 

    • Schritt 2: betriebnotwendiges Nettovermögen bestimmen, oder Net Operating Assets (NOA) 
    • - Problem hier wieder: U könnte Finanzkredite versteckt haben durch Nutzung von Lieferantenkrediten 
    • - Konsequenz: Saldieren Sie Forderungen aus Lieferungen und Leistungen gegen die Schulden aus Lieferungen und Leistungen

    Schritt 3: 

    • Gewinn aus dem operativen Geschäft ermitteln 
    • - Finanzgewinne nicht berücksichtigen, denn damit kann man langfristig keine Übergewinne erzielen 
    • -Konsequenz: Finanzgewinne und -verluste aus der Erfolgsrechnung eliminieren 
    • -Resultat der Saldierung : Net Operating after Taxes ( NOPAT)
  20. Return on Net Operating Assets
    Zentrale Controllinggröße, wenn es um Aussagen zur Wertschöpfung geht: Return on Net Operating Assets ( RNOA) 

    • RNOA= Netoperating profit after taxt  
    •              ----------------------------------
    •                   Net Operating assets t-1
    •              

              = NOPATt / NOAt-1 

    • Für Emmi erhlaten wir : RNOA 2013= NOPAT 2011/ NOA 2010
    • Deutlich tiefer als der ROE

    • Umsatzrendite: URt = NOPATt/ Umsatzt
    • Kapitalumschlag KUt= Umsatzt/NOAt-1

    • Verschlechterung gegenüber ROE erklärt durch Absinken des Kapitalumschlags, Umsatzrendite nahezu unverändert
    • Beim ROE hätte uns also der Leverage-Effekt getäuscht


  21. DuPont Scheme (1)
    • Neben Aufspaltung der Rendite in Umsatzrendite und Kapitalumschlag bietet das DuPont Schema weitreichendere Möglichkeiten 
    • Was sind die Werttreiber hinter den beiden Größen Umsatzrendite und Kapitalumschlat? 
    • Mit DuPont Schema lässt sich ganze Kennzahlenpyramide ableiten 
    • Diese Pyramide sollten als zukünftige Controller kennen!
  22. Vom Unternehmens- zum Produktcontrolling (2)
    Ziele müssen...
    • Ziele müssen klar kommuniziert werden
    • Zunächst ein Ziel für das Gesamtunternehmen, z.B dauerhaft positiver Residualgewinn 
    • Daraus Teilziele für die Bereiche ableiten, z.B maximiere den Residualgewinn des entsprechenden Bereichs
    • Schnittstellen und Interdependenzen der Bereiche beachten 
    • Wie kann die Zielrendite des Gesamtunternehmens schrittweise auf Zielvorgaben für die Produktbereiche herunter gebrochen werden?
  23. Vom Unternehmens- zum Produktcontrolling (3)
    zentrale Steuergröße...
    • zentrale Steuergröße für operative Bereiche: Bruttobetriebsergebnis (BBE)
    • BBE = Umsatz - variable Kosten - Fixkosten 1

    Variable Kosten = Absatzkosten + Materialkosten + variable Fertigungskosten + Einstandskosten der Handelswaren 

    Fixkosten 1 = Fertigungsfixkosten + Versandkosten + Vertriebskosten 

    • BBE ist vor Forschungs- und Entwicklungskosten, den Verwaltungskosten und den sonstigen Betriebs- und Einmalkosten und den kalkulatorischen Zinskosten berechnet ( = Fixkosten 2) 
    • Differenz zwischen BBE und Fixkosten 2 = Betriebsergebnis ( für Bereiche mit Investitionsverantwortung)
  24. Zielumsatzrendite
    BBE/ Umsatz
  25. Umgang mit den Kennzahlen

    Umsatzrentabilität sinkt von 26% auf 23%Kapitalumschlag sinkt von 3,62 auf 3,38=> Ist das eine Verschlechterung?
    Bereichbezogene Residualgewinn (vor Steuern) betrachten, BBE - i (AVt + AVt-1)/2 mit i als Zielrendite des Gesamtunternehmens

    • in 2011: 26.367 - i. (AV2010 + AV 2011)/2 = 26.367 - i.27582,5
    • in 2012: 31.880 - i.(AV2011+AV2012)/2 = 31.880 - i.41373,5

    • Der geplante REsidualgewinn in 2012 ist größer falls i< 40%, das ist z.B bei i= 12% sicher erfüllt
    • Residualgewinn wird vermutlich steigen, die Rentabilität fallen
  26. Umgang mit den Kennzahlen 
    Steigerung der Umsatzrendite durch...
    Steigerungen des Kapitalumschlags durch..
    • Steigerung der Umsatzrendite durch: 
    • - Absatzsteigerungen, 
    • - Fixkostenabbau,
    • - Preiserhöhungen (Vorsicht, kann zu Nachfragerückgang führen),
    • - Reduktion der variablen Kosten 

    • Steigerungen des Kapitalumschlags durch: 
    • - Reduktion der Komplexität,
    • - Beschleunigung der Geschäftsprozesse, 
    • - Reduktion der Produkt- und Sortimentsvielfalt
    • - Optimierung des AV,
    • - Optimierung der Vorratshaltung
    • - Reduktion der Forderungen aus Lieferungen und Leistung
  27. Weiteres zur Entscheidungsfindung und Steuerung 
    Fazit
    Grenzen
    • Fazit: 
    • - Liegt die Rendite langfristig über der Zielrendite, so gibt es dauerhaft positive Residualgewinne, es wird zusätzlicher Wert geschaffen. 
    • - Renditegröße sind in ihrer Aussagekraft eingeschränkt
    • - Renditevergleiche sind untauglich, wenn man sich gegenseitig ausschließende Projekte betrachtet 
    • - Eine gesteigerte Rendite bedeutet nicht automatisch einen gesteigerten Unternehmenswert 
    • - Redeten sind "Schnappschüsse"; wenn eine Rendite oberhalb der Zielrendite liegt, so ist noch lange nicht sicher, dass der NPV insgesamt positiv ist 


    • weitere Grenzen: 
    • - Das Risiko wurde bisher nicht berücksichtigt 
    • - Möglichkeiten der Risikoerfassung: Plausibilitätsprüfungen ( insbes. bei Planungsrechnungen), Sensitivitätsanalyse
  28. Balanced Scorecard: Idee
    • Alle Controllingkonzepte bisher auf Grundlagen von Daten des Rechnungswesens
    • Problem: erst im Nachhinein verfügbar, zeitliche Verzögerung!
    • Frühwarnindikatoren wären gut zu haben 
    • Andere Daten als die bisher verwendeten Finanzkennzahlen 
    • Die Balanced Scorecard BSC ist ein systematischer Ansatz, das U anhand verschiedenster Kennzahlen abzubilden
    • Startpunkt: die globale Unternehmensstrategie und Vision, daraus Teilziele und Maße ableiten
    • Unternehmensspezifisch und individuell
  29. BSC: Lern- und Wachstumsperspektive
    • U muss sich an sich wandelnde Umfeld permanent anpassen 
    • zum dauerhaften Überleben ist Handlungsfähigkeit und Lernfähigkeit von U und MA notwendig 
    • Wie innovativ sind wir? Wie viel Know How haben wir im U?
    • geeignete Maße? 
    • - Umsatzanteil Produkte, die seit weniger als 2 Jahre im Markt, zu Gesamtumsatz
    • - Fluktuationsrate der MA
  30. BSC: Kundenperspektive
    • Kunden entscheiden in letzter Instanz durch ihre Kaufentscheidung über den Erfolg des U 
    • Kaufentscheidungen der Kunden heute und morgen, stark abhängig von der Wahrnehmung des U und einer Produkte durch die Kunden 
    • Wie nehmen uns unsere Kunden wahr? Welche Anforderungen stellen unsere Kunden an uns, wie gut erfüllen wir dies? 
    • Maße?
    • - Regelmäßige Befragungen zur Kundenzufriedenheit
    • - Anzahl Reklamationen 
    • - Anteil Stammkunden 
    • - Durchschnittliche bearbeitungssauer
  31. BSC: interne Perspektive
    • Interne Effizienz wichtig für Rentabilität 
    • Wie gut sind unsere interne Prozesse? Wo  müssen wir besser werden? 
    • maße?
    • - Stückkosten
    • - durchschnittliche Bearbeitungsdauer
    • - Anteil der innerhalb der geplanten Bearbeitungsdauer abgeschlossenen Kundenaufträge
    • - Durchschnittliche Lagerdauer der Produkte
  32. BSC: Finanzperspektive
    • Natürlich auch hier zentral, denn finanzieller Erfolg ist für das Überleben des U entscheidend
    • wie stehen wir heute finanziell dar?
    • wie attraktiv sind wir für unsre Stakeholder? 
    • Maße?
  33. BSC als Frühwarn- und Anreizsystem
    • Zentrale Funktion: Frühwarnsystem
    • BSC als wertvolles Informationsinstrument für die Entscheidungsfindung 
    • Wesentlich kritischer: Verknüpfung der BSC mit dem Anreizsystem des U
  34. Budget und Budgetierung
    • Budgetierung= gewinnorientierte Planung und Kontrolle der wirtschaftlichen Aktivitäten
    • Budget ist das Ergebnis dieser Planung
    • Ausgangspunkt der Budgetierung: strategische Planung des Unternehmens
    • Daraus werden Budgets als kurzfristige Vorgaben abgeleitet
    • Typische Laufzeit: 1 Jahr, selten bis zu 3 Jahre
  35. Funktionen der Budgetierung
    • Erzeugt Zukunftsorientierung, denn Budgetierung setzt systematisches Nachdenken über erzielbare, zukünftige Erfolge voraus
    • Im Gegensatz zur langfristigen strategischen Planung können nun aktuelle Detailinfomationen berücksichtigt werden 
    • Budgets erlauben verbesserte Koordination zwischen bereichen
    • Budgetierung erlaubt das Identifizieren von Engpässen und Problembereichen
    • Partizipation Budgetierung verbessert die Kommunikation 
    • Budgets können als Grundlage zur Beurteilung von Managern dienen
  36. Schwächen der Budgetierung
    • Budgets schaffen wenig Wert, sie beschränken die Flexibilität
    • Häufig erfolgt Budgetierung mechanistische, eher nicht strategische orientiert
    • Budgets können vertikale Befehls- und Kontrollhierarchien stärken, was zu Fehlverhalten bei Hierarchieniederen führen kann 
    • Budgets werden häufig zu selten erstellt und angepasst
    • Budgets stärken das Bereichsdenken
  37. Beyond Budgeting
    • Bewegung von Praktikern, welche die klassischen Budgetierungsmechanismen ablehnen
    • Konzept wird "beyond Budgeting" genannt
    • wesentliche Forderungen der Anhänger: 
    • - keine Formulierung wertmäßiger Plangrößen, stattdessen Zielrenditen oder andere relative Ziele ( z.B in Relation zu Konkurrenzunternehmen)
    • - Abschaffung individueller Leistungsboni, stattdessen teamorientierte Vergütung
    • - Abkehr von jährlichen Planung, stattdessen rollierende Planung
    • - Dezentrale Kompetenzverteilung und marktähnliche Koordination, flache Hierarchien
    • - Reduktion von Weisung & Kontrolle, stattdessen Steuerung über Prinzipien & Werte 
    • - Kundenorientierung
    • - offene und ehrliche Kommunikation 
    • In Praxis: obige Forderungen werden von den meisten U nur teilweise umgesetzt
  38. Dezentrale Organisationsformen
    Cost Center:
    - Bereichmanager verantwortlich für Effizient der Leistungserstellung, die über Kosten gemessen wird; er trägt keine Verantwortung für die Beschäftigung des Bereichs 

    • - Voraussetzung: zu erbringende Leistung ist klar beschreibbar, die Kosten der Leistungserstellung können angegeben werden 
    • - Anwendung: Produktionsbereiche, Service Center wie z.B. interne Rechtsberatung
  39. Dezentrale Organisationsformen
    Expense Center
    • Bereichsmanager trägt die Verantwortung für Ausgaben des Bereichs, die er für die Leistungserstellung verwendet; diese werden als Budget vorgegeben 
    • Meist dann verwendet, wenn der Output nicht direkt messbar oder der Zusammenhang zwischen Input und Output  nicht gut erfassbar ist 
    • Anwendung: forschungs- und Entwicklungsabteilung ; Marketingabteilung
  40. Dezentrale Organisationsformen
    Revenue Center:
    • Bereichsmanager trägt Verantwortung für Erlöse seines Bereichs, er hat Entscheidungsbefugnisse bezüglich aller zentralen, der erlösgestalutung betreffenden Sachverhalte; 
    • Er trägt keine Verantwortung für die Kosten, da diese durch einen anderen Bereich determiniert werden 
    • Kosten werden typischerweise über Standardkosten einbezogen
  41. Dezentrale Organisationsformen
    Profit Center
    Investment Center
    • Profit Center:
    • - Bereichsmanager trägt die Verantwortung für die Kosten- und Erlösseite, weitreichende Entscheidungsbefugnisse, nur Investitions- und Finanzierungsentscheidungen durch die Zentrale 

    • Investment Center: 
    • - bereichsmanager hat Entscheidungsbefugnisse für die Erlös- und Kostenseite und Investitions- und Kapazitäts Entscheidung, lediglich Finazierungsentscheidungen trifft die Zentrale
  42. Das Masterbudget
    Gesamtschau des Unternehmens
    • Ausgangspunkt ist typischerweise eine Absatzprognose, das Absatzbudget
    • Daraus werden verschiedene Unterbudgets bis hin zum Finanzplan und der Planbilanz abgeleitet
  43. Budgetierung und interne KOmmunikation
    • Informatiionsforderungen zur Erstellung eines solchen Masterbudgets extrem hoch
    • Fiktion: Unternehmensleitung verfügt über all die notwendigen Informationen 
    • Qualität des Budgets hängt extrem an der Qualität der vorhandenen Informationen
    • Zentrale hat regelmäßig nur ein sehr grobes Wissen über die konkreten Verhältnissen in den Bereichen und Abteilungen
    • Bereiche selber haben viel bessere Informationen => Asymmetrische Information zwischen Zentrale und Bereichen
    • Häufig mit Interessenkonflikten verbunden
  44. Budgetierung & interne Kommunikation
    • Interessenkonflikte zwischen Zentrale und Bereich aufgrund: 
    • - Unterschiedliche Präferenzen: Je mehr Ressourcen ein Bereich erhält. desto besser empfindet der Bereichsmanager dies; mehr Macht, mehr Prestige, Verwendung im Eigeninteresse

    - organisationsbedingter Gegebenheiten; Leistung des Bereichsmanagers wird anhand von Kennzahlen beurteilt: Manager versucht diese günstig zu gestalten; dies ist problematisch, wenn Beurteilungsgrößen nicht zur Zielvorstellung des U anpassen
  45. Formen des Budgetierungsprozesses
    Top-down Budgetierung
    Bottom- Up Budgetierung
    • Top- down Budgetierung (retrograde Budgetierung): 
    • - Zentrale leitet Rahmendaten aus strategischer Planung ab
    • - keine Partizipation
    • - Vorteil: klare Hierarchie
    • - Problem: dezentrale Information kann nicht einfliessen

    • Bottom-Up Budgetierung (progressive Budgetierung): 
    • - budgeterstellung erfolgt durch die untergeordneten Ebenen
    • - Maximale Partizipation
    • - Vorteil: dezentrale Information kann einfliessen 
    • - Problem: verzerrte Informationsweitergabe
  46. Formen des Budgetierungsprozesses
    Budgetierung im Gegenstromverfahren
    • Budgeterstellung in mehreren Phasen: 
    • - Zuerst Vorgaben der Zentrale
    • - Bottom up Phase, in welcher die Bereiche hierauf reagieren 
    • - Endgültige Budgetfestsetzung durch die Zentrale

    • Voreteil: dezentrale Information kann einfliessen
    • Problem der Berichtsverfälschung reduziert
    • Verfahren wird in der Praxis am häufigsten verwendet
  47. Partizipative Budgetierung
    • Partizipation in der Budgetierung kann die Arbeitszufriedenheit des Managers erhöhen ( höherer Grad an Selbstbestimmtheit, weniger Fremdbestimmtheit)
    • Effekt auf Arbeitsunzufriedenheit, auch empirische belegt
    • Nicht belegt: motivationssteigernde Wirkung und damit insgesamt Leistungssteigerung, Gegeneffekt durch Einbauen von "SLacks"
  48. Das Weitzman - Schema
    Ausgangspunkt
    • Ausgangspunkt: asymetische Information
    • Zentrale hat nur grobe Information über die Kosten- und Erlössituation des Bereichs
    • Top-Down Budgetierung wäre möglich, aber sicherlich keine optimalen Vorgaben möglich
    • Kosten der Fehlbudgetierung, wenn nicht alle dezentral vorhandenen Detailinformationen berücksichtigt werden 
    • Ansatz: Zentrale verlangt einen Bericht von bereichsmanager
    • Problem: Interessenkonflikte, dann aber verzerrte Berichte möglich 
    • Wie bewegen wir den Bereichsmanger dazu, dass sein Bericht wahrheitsgemäß ist?
  49. Das Weitzman- Schema 2
    • Unternehmen mit Profitcenter - Organisation
    • Manager hat Information über den im Bereich erzielbaren Überschuss x
    • die Zentrale kennt x nicht, fordert einen Bericht vom Manager
    • Bericht des Managers x^
    • Manager soll wahrheitsgemäß berichten und Anreiz haben, seine Zielvorgaben einzuhalten oder zu übertreffen 
    • Verwende dafür Belohnungsfunktion mit drei Parametern( a,ß,y)
  50. Das Weitzman - Schema 3
    • Bericht des Manager ist seine Zielvorgabe, x^
    • Wir wollen ihn belohnen, wenn er sich ein hohes Ziel setzt
    • => höhere Zielvorgabe muss zu höherer Zahlung führen, Belohnungskomponente ß>0
    • Wenn er sein Ziel übertrifft, so soll er zusätzliche Belohnung erhalten, Belohnungskomponente a*(x-x^) mit a <ß (sonst würde er vorab untertreiben!)
    • Wenn er sein Ziel nicht erreicht, dann soll er bestraft werden, Entlohnungskomponente -y(x^-x) mit y > ß (sonst würde er vorab übertreiben)
  51. Das Weitzman Schema 
    Entlohnungsfunktion des Weitzman Schemas
    • s(x,x^)= ß0 + ßx^ + a( x - x^) if x>= x^
    •            = ß+ ßx^ + y(x^- x) if x < x^

    • Führt zu wahrheitsgemäßer Berichterstattung, denn positive Abweichungen werden zwar belohnt, aber weniger stark als höhere Zielvorgabe
    • Negative Abweichungen führen zu so starker Lohnminderung, sodass sich anfängliches Übertreiben nicht lohnt
  52. Probleme mit der Weitzman Lösung
    • Funktioniert nicht, wenn manager durch den Bonus einen Arbeitsanreiz erhalten muss
    • Funktioniert nicht, wenn der künftige Überschuss unsicher ist
  53. RisikobewertungValue at RiskGrenzen und VorteileGrenzen:
    - betrachtet lediglich einen Punkt in der Dichtefunktion ( nämlich 1% -bzw 5%-Quantil)

    • - es wird keine Eintrittswahrscheinlichkeit für Verluste und deren durchschnittliche Höhe angegeben
    • - es ist möglich, dass ein höherer VaR dennoch eine geringere Verlustwahrscheinlichkeit oder geringere durchschnittliche Verluste impliziert

    • Vorteil des VaR
    • - kann auch berechnet werden, wenn mehrere Einflussfaktoren das Risiko treiben und diese annähernd normalverteil ist
    • - etwa wenn Unternehmenswert von Wechselkurs- und Rohstoffpreisschwankungen abhängt
  54. Strategien der RisikosteuerungRisikovermeidung // Risikominderung
    • Risikovermeidung:
    • - Eliminierung von Risiken (und Chancen!)- manchmal nicht möglich, manchmal nicht sinnvoll (oder zu teuer)
    • - Instrumente: kein Geschäft eingehen

    • Risikominderung:
    • - reduziert Eintrittswahrscheinlichkeit und/ oder Ausmaß potentieller Verluste z.B bei Wechselkursrisiken: Verlagerung der Produktion in das Ausland
  55. Strategien der Risikosteuerung Risikodiversifikation
    • reduziert Gesamtrisiko, ohne zu sehr an Chancen einzubüßen
    • z.B bei Wechselkursrisiken: Fakturierung nicht nur in US-Dollar, sondern auch in anderen Währungen

    z.B bei Absatzmarktrisiko: mehrere Geschäftsfelder und/ oder mehrere geographische Absatzmärkte

    z.B bei beschaffungsmarktrisiko: mehrere LieferantenNachteile: evtl. Verwischung von Kernkompetenzen bei mehreren Geschäftsfeldern, evtl. weniger Rabatte bei mehreren Lieferanten
  56. Strategien der Risikosteuerung Risikotransfer // Risikoübernahme
    • Risikotransfer:
    • - Übertragung der Risiken auf Dritte ( oft gegen Zahlung einer Prämie)
    • z.B. bei Wechselkursrisiken: Termingeschäfte
    • z.B. bei Kreditkrisen: Credit Default Swaps
    • z.B. bei Produktionsrisiken: Betriebsausfallversicherungen 

    • Risikoübernahme:bewusste Annahme des Risikos
    • Gründe: kosten der Risikoreduzierung sind zu hoch und/oder eigene Expertise im Risikoumganges sollte genügend EK vorhanden sein
  57. A
    ufgaben von Transferpreisen
    • Synergieeffekt durch gemeinsame Ressourcennutzung
    • Daneben: dezentrale Organisationsformen; relativ unabhängige Bereiche von Bereichsmanagern mit Entscheidungsbefugnissen geleitet;Leistungsverflechtungen zwischen den Bereichen 
    • Synergien und Leistungsverflechtungen führen zu einem Verrechnungsproblem
    • Instrument: Transferpreis
  58. Aufgaben von Transferpreisen
    • Aufgaben von Transferpreisen:
    • - Koordination und Steuerung
    • - Motivation und Kontrolle
    • - Bindung im Wettbewerb

    Koordination und Steuerung:  Transferpreis soll den Markt im U nachbilden und so die Ressourcen in ihre effizienteste Verwendung lenken 

    Motivation und Kontrolle: Transferpreis soll Anreize bieten, effizient zu wirtschaften, dies wird dann durch den Preis auch kontrollierbar

    Bindung im Wettbewerb: Transferpreis beeinflusst Wettbewerbsverhalten; niedriger (hoher) Transferpreis führt zu aggressivem (friedlichem) Verhalten

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