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Kostenfüherschaft
Ziel des Unternehmens
- Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern der Branche gewinnen und verteidigen
- U kann dann das Produkt zu einem günstigeren Preis anbieten => hoher Marktanteil
- Verlangt: aggressiven Aufbau von Produktionskapazitäten mit effizienter Größe, so dass Skalenerträge genutzt werden können
- Tendenziell eher geeignet für Großunternehmen
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Voraussetzungen Kostenführerschaft
- Voraussetzungen: Kostenführerstrategie sinnvoll, falls:
- - standardisiertes Produkt, das für die Nachfrager in hohem Maße substituierbar ist ( nur dann bei Preisunterbietung hinreiches großer Zugewinn an Absatzmenge möglich)
- - Nachfrage hinreichend stabil ohne größere dynamische Veränderungen
- - Markt hinreichend groß, damit mindestoptimale Betriebsgröße sinnvoll ist
- => dauerhaftes und permanentes Bemühen um Kostenminimierung verlangt permanente, sorgfältige und systematische Kontrolle
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Differenzierungsmethode
Ziel
- Ziel: durch Produktdifferenzierung die Zahlungsbereitschaft des Kunden steigern, Preiswettbewerb reduzieren durch verminderte Substituierbarkeit der Produkte
- Produkt als Bündel seiner Eigenschaften
- Eigenschaften so gestalten, dass Zusatznutzen für den Kunden entsteht => damit erhöhte Zahlungsbereitschaft, Unternehmen kann höheren Preis verlangen und somit höhere Marge verdienen
- Verlangt: konsequente Ausrichtung der Produktgestaltung am Kundeninteresse, gerade auch in einem dynamischen Umfeld
- Kostensenkungmaßnahmen positiv, aber nicht mehr zentraler Punkt der Strategie
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Kostenführerschaft vs. Differenzierungsstrategie
- Kostenfüherschaft
- - Kosten sind die zentrale Grundlage der Preisgestaltung
- - Optimierung des Produktionsablauf und Reduktion von Gemeinkosten stehen im Vordergrund der Entscheidungen
- - Permanente Kostenminimierung, anhand möglichst genauer Planung und Kontrolle
- hoher Marktanteil bedeutet hoher kapitalumschlag
- Differenzierung:
- - Zahlungsbereitschaft des Kunden ist zentral für die Preisbestimmung
- - Marketingsinstrumente stehen im Vordergrund der Entscheidungen
- - Kostensenkungsmaßnahmen sind sekundär, hinter einer Produktgestaltung, die Zusatznutzen für den Kunden erzeugt
- Zusatznutzen des Kunden steigert Umsatzrendite
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Instrumente des Kostenmangements
Kostenfüher
- für permanente Kostenüberwachung und -kontrolle werden langfristig ausgerichtete Planungs- und Prognoseinstrumente benötigt
- Beispielweise: Vorgaben von Zielkosten lässt Abweichungen im Lebenszyklus erkennen und ggf. korrigieren
- bei standardisierten Abläufen (Grundlage für Massenproduktion):
- - Prozesskostenrechnung (PKR) eignet sich gut für Zurechnung der GK
- - PKR erfasst auch Kosten der ungenutzten Kapazität
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Instrumente des Kostenmangements
Differenzierer
- Kernpunkt: Abgrenzung des eigenen Produkts von den Produkten der Wettbewerber
- Wettbewerbsdruck wesentlich geringer
- Kostensenkungen bewirken Erhöhung der Marge, sind aber sekundär
- Eher informelle, flexible Steuerungssysteme der strategischen Planung und der kurzfristigen Entscheidungsunterstützung: investitionsrechnung, auch Einsatz der Balanced Scorecard
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Instrumente des Kostenmangements
Kostenfüher vs Differenzierer
- Kostenfüher
- - legen den Fokus stärker als Nicht- Kostenfüher auf permanente Instrumente des Kostenmanagements ( wie Zielkostenrechnung, Lebenszyklusrechnung, Prozesskostenrechnung, Kostenkontrollrechnungen)
- Differenzierer
- - legen verglichen zu Nicht- differenzieren den Fokus stärker auf Instrumente, die aktuell anstehende Entscheidungen unterstützen ( Preisentscheidungsrechnungen, Balanced Scorecard)
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Frühzeitige Planung: Target Costing
- Bereits in der Forschungs- und Entwicklungsphase wird ein Großteil der späteren (variablen) Produktkoten festgelegt
- Die Frage lautet nicht mehr: was kostet ein Produkt, sondern: Was darf ein Produkt kosten?
- Zielkosten als sogenannte allowable costs des Produkts, anschließend herunterbrechen der Zielkosten auf einzelne Produktkomponenten, usw
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Was darf ein Produkt kosten?
- Im Grunde ein simultanes Planungsproblem. Ansätze im Schrifttum zur Ermittlung der Zielkosten:
- - Market into company
- Zielkosten= Absatzpreis minus Zielgewinn ( Pull- Methode)
- - Out of company
- Traditionelle Push- Methode: Zielkosten= geschätzte Selbstkosten
- - Into and out of company
- Kombination ( Wechselspiel) von Push und Pull
- - Out of competitor
- Herleitung der Zielkosten aus (geschätzten) Kosten der Konkurrenz
- - Out of standard cost
- Standardkosten minus Abschlag
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Grundkonzepte der Zielkostenspaltung
Funktionen- Methode
Methode der retrograden Zuschlagskalkulation
- Funktionen-Methode
- - Market into company- orientiert (pull- Methode)
- - versuch, mit Hilfe der Kundenpräferenzen aus den Produktzielkosten die Zielkosten für einzelne Komponente abzuleiten
- Methode der retrograden Zuschlagskalkulation
- - Out of company-orientiert (push-Methode)
- - Komponenten-Zielkosten werden mit Hilfe der sich aus der konstruktionsbegleitenden Kalkulation ergebenden Kostenrelationen zwischen den Produktkomponenten abgeleitet
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Funktionsmethode
Idee...
- Idee der Funktionen-(komponenten)-Methode:
- - Ableitung der allowable costs aus den Kundenpräferenzen
- - Durchführung von Umfragen, bei denen die Kunden den Produktfunktionen Nutzenanteile zuweisen sollen
- - Team von Mitarbeitern ( Konstruktion (F&E), Marketing, Produktion und Controlling) erarbeitet, zu welchem Anteil die jeweilige Produktkomponenten zur Erfüllung der von den Kunden gewünschten Funktion beitrage (Funktionserfüllungsanteile)
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Maßnahmen zur Kostensenkung & Erlössteigerung
- Kostensenkung:
- - Einflussnahme auf physische Eigenschaften des Produkts
- - Substitution von materialien
- - Verwendung von Gleichteilen statt Spezialteilen
- - Einbeziehung der Lieferanten in Planungsprozess
- - Änderung der Arbeitsgänge
- - Fremdbezug statt Eigenfertigung
- Erlössteigerung
- - Verbesserung der Funktionen des Produkts
- "der einer Funktion zuzuordnende prozentuale Kostenanteil sollte stets dem der Funktion zugemessenen Nutzenanteil seitens des Kunden entsprechen" -> KRITIK?
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Funktionenmethode Fazit
- Grundidee der Marktorientierung überzeugt, aber:
- - Es liegt immer ein simultanes Planungsproblem vor
- - Kosten für Kostensenkungsmaßnahmen nicht berücksichtigt
- - Ökonomisch korrektes Kriterium wäre eigentlich: marginale Kundenzufriedenheit und marginale Kosten (ink. Kosten der Kostensenkungmaßnahmen)
- - Zielkostenkontrolldiagramm eher geeignet für Motivation:
- Problematische: wenn viele "kleine" Komponenten von den Zielkosten abweichen, kann dies zur erheblichen Verfehlung der Produktzielkosten führen
- Problematische: Ist es im Interesse der Kunden, zu "billige" Komponenten zu verteuern, wie dies das Zielkostenkontrolldiagramm nahelegt?
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Längerfristige Planung:
Lebenszykluskostenrechnung
- Bisher nicht beachtet: Produkte durchlaufen einen Lebenszyklus d.h die mit einem Produkt verbundenen Kosten fallen nicht gleichmäßig an
- Den Produkten sind alle Kosten während des Lebenszyklus zuzurechnen
- - Dynamische Kosten- und Preisverläufe
- - Welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen?
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Lebenszykluskostenrechnung
Produktionslebenszyklus
- Produktkonzept -> Entwicklung -> Detailskonstruktion -> Produktion -> Vertrieb
- ==> Vorlaufkosten (Sachinvestitionen, F&E- Kosten, Marketingkosten/ Vorlauferlöse (Subventionen, Zuschüsse zur Forschungsförderung)
- Konsumentzyklus
- Produktkauf -> Nutzung -> Desinvestition/ Verkauf/ Entsorgung
==> Nachlauferlöse (Wartungs-/ Reparaturaufträge, Ersatzteilverkauf) // Nachlaufkosten (Kosten Garantie, Beratung Service, Wartung, Reparatur, Ersatzteillager, Entsorgung)
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Verrechnung
Vorlauf- und Nachlaufkosten
- Produktkalkulation bei periodischer LKR
- - Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten
- - Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen
- - Keine Zurechnung auf verursachende Produkte
- Lebenszykluskostenrechnung- umfassende Variante
- - Aktivierung Vorlaufkosten, "Passivierung" Nachlaufkosten, Zurechnung auf verursachende Produkte
- - Probleme:
- Viele Vor-/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten
- Daher nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifischer Verlagskosten möglich
- Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis wegen Unsicherheit des Markterfolgs
- Interdependenzen zwischen Projekten
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Nutzen und Probleme in Praxis
- Siemens
- NUtzen: wirtschaftlichere Bahnsysteme für den Kunden
- Problem: enge Zusammenarbeit nötig
- ABB Utilites (Energiewirtschaft)
- Nutzen: optimales Instandhaltungs- und Investitionskonzept
- Problem: Produktlebenszyklus 30 J -> Prognosen sind schwierig
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Kostenkontrolle
Führungskreislauf
Planung -> Entscheidung -> Umsetzung -> Kontrolle -> Auswertung
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Planung, Entscheidung, Kontrolle
Abweichungsursachen
- Planungsfelder:
- - fehlerhafte Situationsbeschreibung
- - Prognosefehler
- Realisationsfehler:
- - ungewollte Fehler
- - Gewollte Fehler
- Auswertungsfehler:
- - Fehler bei Istgrößenermittlung
- - Abweichungsberechnungsfehler
- - Interpretationsfehler
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KOstenkontrolle
Funktionen der Kontrolle
- Entscheidungsfunktion: Verbesserung künftiger Planungs- und Entscheidungsprozesse (Lernfunktion)
- - Mehrperiodige Unternehmenssituation
- - Entscheidungen und Umweltsituationen "heute" haben Auswirkungen für "morgen"
- + Verbesserung der Planung künftiger Perioden
- + Setzen von Maßnahmen zur Vermeidung künftiger Abweichungen
- Verhaltenssteuerungsfunktion: Koordination dezentral getroffener Entscheidungen, erforderlich durch
- - Zielkonflikte zwischen Entscheidungsträger(n) und Unternehmensleitung
- - asymetrisch verteilte Information
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Abweichungsmethode
Fazit
- Es gibt viele verschiedene Abweichungsanalysesmethoden, davon wurde hier 3 besprochen
- Welche gut und schlecht ist, kann nicht allgemein beantwortet werden
- Der Nutzen einer bestimmten Abweichungsanalyse orientiert sich am Kontrollzweck
- kontrollzweck kann Entscheidungsunterstützung oder Verhaltenssteuerung sein
- Entscheidungsunterstützung meist retrospektiv, daher oft auf Istbasis
- Verhaltenssteuerung = Verhinderung von Fehlverhalten, prospektive Betrachtung, oft Plangrößen als Basis, da(noch) keine Ostwerte vorliegen
- Nur solche Abweichungen sanktionieren, für die der betreffende verantwortlich gemacht werden kann
- => Differenzierte Methode auf Sollbasis
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Begriff und Arten des Risikos
unterschiedliche Risikodefinitionen
- unterschiedliche Risikodefinitionen
- - als Gefahr einer Fehlentscheidung oder -entwicklung
- - als kalkulierbare Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen
- - in Statistik: Standardabweichung / Varianz
- - im Kontext finanzwirtschaftlicher / betrieblicher Entscheidungen
- + als Gefahr, dass eine Zielgröße von einem Referenzwert negativ abweicht (Verlust)
- + Referenzgrößen: z.B Rendite oder Gewinnvorgaben oder Renditen/ Gesinnte aus dem Vorjahr
- + bedeutsam: Höhe und Eintrittswahrscheinlichkeit potentieller Verluste
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Begriff und Arten des Risikos
Risikoarten
- Marktrisiken
- - Risiken, die die Beschaffung oder den Absatz von Gütern und Dienstleistungen beeinflussen
- - z.B steigende Rohstoff- und Energiepreise, strukturelle Marktveränderungen (z.B neue Anbieter), gesamtwirtschaftliche Risiken
- Finanzielle Risiken
- - Risiken an Finanzmärkten
- - z.B Wechselkursrisiken, Kreditrisiken, Risiko mangelnder Liquidität oder steigender Zinslasten
- rechtliche Risiken:
- - insbesondere Haftungsfolgen aus Verletzung von Verträgen und Gesetzen
- unternehmensbezogene Risiken
- - z.B Fehler bei strategischer Ausrichtung, bei Unternehmen- und IT-Organisation, bei Produktionsprozessen, Verhaltensrisiken
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Risikoanreize im Unternehmen
Risikoanreize abhängig vom Solvenzstatus
- insolvenzbedrohte Unternehmen: Anreize zu erhöhten Risiko
- - "alles auf eine Karte setzen": wenn es gut geht, ist Insolvenz abgewendet
- - z.B durch riskante Finanzgeschäfte, subtiler: durch erhöhten Werbeaufwand
- - Anreiz besteht nur bei (haftungsbeschränkten) Kapitalgesellschaften
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Risikoanreize im Unternehmen
noch: Risikoanreize abhängig vom Solvenzstatus
- nicht insolvenzbedrohte Unternehmen
- - börsennotierte Gesellschaften: Geschäftsführung weist zu geringe Risikotoleraz aus Sicht der Aktionäre auf
- Grund: wenn es schief geht, erleidet Management Verlust von Job, Gehalt und/ oder ansehen, während Anteilseigner Risiko diversifizieren können
- -(Vermeintliche) Lösung: erfolgsabhängie Vergütungskomponente
- problem: Ist diese zu stark ausgeprägt, bestehen eventuelle zu hohe Risikoanreize (Banken!)
- -anderes Problem: übermäßiger Optimismus kann riskante, wertsenkende Investitionen auslösen
- Bsp: überteuerte Unternehmensübernahmen
- - Bei nicht börsennotierten Kapitalgesellschaften: geringere Risikodivergenzen zwischen Geschäftsleitung und Gesellschaftern
- - und bei Personengesellschaften?
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Risikoidentifikation
Ziel
Ziel: Erfassung sämtlicher Risikoeinflussfaktoren
- Frühwarnsysteme:
- - Ziel: potentiell negative Entwicklungen frühzeitig erkennen
- - Instrumente ( vergangenheitsorientiert): Soll- Ist- Vergleiche bei (Produktions-)kosten, Umsatz, Erfolg, Liquidität etc (abweichungsanalysen), Kennzahlensysteme
- - Instrumente (zukunftsorientiert): zeitreihenverfahren, Simulationsmodelle
- Früherkennungssysteme:
- - erfassen neben potentiellen Risiken auch Chancen (z.B steigende Auftragseingänge)
- - erfassen oft auch qualitative Kennzahlen)
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Risikobewertung
Experteninterviews und Risk Maps
- Experteninterviews:
- - insbes. notwendig für Einschätzung / Klassifizierung qualitativer Risiken (z.B rechtlicher und unternehmensbezogener Risiken)
- - wichtig: Urteile über Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite ( Höhe eines potentiellen Verlusts)
- Risk Map:
- - Visualisierung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite einzelner Risiken
- - Risiken mit mittlerer oder hoher Tragweite und/oder Eintrittwahrscheinlichkeite sollten genauer untersucht werden
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Risikobewertung
Scoring- Modelle
- Gewichtung einzelner Risikoeinflussfaktoren
- - Beispiel: Risiko eines Lieferantenausfalls hängt von drei Faktoren ab: Qualität des Managements 50%, Finanzlage 30%, räumliche Nähe 20%
- Beurteilung:
- - Qualität des Managements und Finanzlage mit Schulnoten (sehr gut bis ungenügend)
- - räumliche Nähe in km
- - maximale Punktzahl für " sehr gut" oder Entfernung bis 20km
- - jeweils 2 Punkte weniger für schlechtere Note, ein Punkt weniger für nächstes 20km-Invervall
- - ein Gesamtpunktwert von 6 Punkten wird als kritisch angesehen
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Risikobewertung
Scoring Modelle Vorteil//Grenzen und Nachteile
VOrteil: Qualitativ und quantitativ messbare Kriterien können aggregiert werden
- Grenzen und Nachteile: Gewichtung der Einflussfaktoren und Zuordnung der Punkte sind subjektiv (willkürlich)
- -würde Qualität des Managements 10% höher und räumliche Nähe 10% niedriger gewichtet, würde A nicht als geringes, sonder als höchstes Risiko angesehen
- - Ananhme der Linearität zwischen Punktwert und wirtschaftlichem Sachverhalt
- + Qualität des Managements: Herabstufung von "sehr gut" auf "gut" hat die gleichen Konsequenzen wie von "ausreichend" auf "mangelhaft"
- + eventuell sollte man für einzelne Kriterien eine Mindestpunktzahl voraussetzen
- - Scoring-Modell muss wesentliche Einflussfaktoren enthalten
- - Zusammenhänge zwischen einzelne Risiken bleiben unbeachtet
- +zahlreiche kleinere Risiken können bestandsgefährdend sein
- + Risiken können sich aber auch gegenseitig kompensieren
- - Experteninterviews und Scoring Modelle sollten nicht die ausschließliche Grundlage für Risikosteuerung sein
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Risikobewertung
Sensitivitätsanalysen
- zielen darauf ab, den Einfluss einzelner Risiken auf bestimmte Zielgrößen zu quantifizieren
- z.B um wie viel % sinkt das Jahresergebnis, wenn der US-Dollar um 10% fällt?
- mathematisch: partielle Ableitung des Jahresüberschusses bezogen auf den US-Dollar- Wechselkurs
- Bewertung:
- - nur sinnvoll. wenn ein funktionaler Zusammenhang zwischen Einflussgröße und Risiko besteht und beide kardinal messbar sind -> daher Anwendung zumeist auf finanzielle Risiken beschränkt
- -zeigt das Ausmaß eines Vermögensverlusts an, aber nicht die Eintrittswahrscheinlichkeit
- - bildet nicht Interdependenzen zwischen mehreren Einflussfaktoren ab
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Risikobewertung
Value at Risk (VaR)
- bildet insbesondere finanzielle Risiken von Banken und Nichtbanken ab
- Definition: VaR: der maximale Wertverlust, der unter normalen Marktbedingungen innerhalb einer bestimmten Periode mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit von (1- a) nicht überschritten wird
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Risikobewertung
Value at Risk
Anforderungen des VaR
- verlässliche Bestimmung nur möglich, wenn eine hinreichend große Anzahl von Wertänderungen vorliegt
- und diese möglichst noch normalverteil ist
- - bei Aktienkursen und Rohstoffpreisen eher gegeben als bei Kreditrisiken
- zudem ist ein Konfidenzniveau zu bestimmen
- - je höher das Konfidenznieveau, desto höhtet ist tendenziell der VaR
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Risikobewertung
Value at Risk
Grenzen und Vorteile
- Grenzen:
- - betrachtet lediglich einen Punkt in der Dichtefunktion ( nämlich 1% -bzw 5%-Quantil)
- - es wird keine Eintrittswahrscheinlichkeit für Verluste und deren durchschnittliche Höhe angegeben
- - es ist möglich, dass ein höherer VaR dennoch eine geringere Verlustwahrscheinlichkeit oder geringere durchschnittliche Verluste impliziert
- Vorteil des VaR
- - kann auch berechnet werden, wenn mehrere Einflussfaktoren das Risiko treiben und diese annähernd normalverteil ist
- - etwa wenn Unternehmenswert von Wechselkurs- und Rohstoffpreisschwankungen abhängt
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Risikobewertung
Value at Risk
Methoden zur Findung der Dichtefunktion der Marktwertänderungen
historische Simulation
- historische Simulation:
- die täglichen Änderungen der Einflussfaktoren der letzten 250 Handelstage ergeben 250 marktwertänderungen (für einen Tag)
- - drittsschlechtester Wert der Dichtefunktion stellt VaR99% dar
- - Vorteil: relativ einfach durchzuführen
- - Nachteil: Annahme, dass die Vergangenheit die Zukunft prognostiziert
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Risikobewertung
Value at Risk
Methoden zur Findung der Dichtefunktion der Marktwertänderungen
Varianz-Kovarianz Ansatz // Monte-Carlo-Simulation
- Varianz-Kovariaz-Ansatz:
- - Annahme. dass alle Einflussfaktoren normalverteilt und Korrelationen bekannt sind
- - heraus ergibt sich Norvmalverteilung der Marktwertänderungen, aus der 1% oder 5%-Quantil ablesbar ist
- - Nachteil: einige Risiken sind nicht normalverteilt (zB Kreditzinsen, Anleihenrenditen)
- Monte- Carlo- Simualtion
- - Marktwert wird als Funktion mehrerer Einflussfaktoren bestimmt
- - Zufallsgenerator bestimmt sehr viele Realisationen möglicher Werte der Einflussfaktoren
- - aus Differenz mit aktuellem Wert ergibt sich Normalverteilung der Marktwertänderungen aus der 1%- oder 5%- Quantil ablesbar ist
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Risikobewertung
Value at Risk
Empirische Befunde
- Verlustschätzungen für VaR95% sind relativ genau, VaR99% jedoch unterschätzt tendenziell tatsächlichen Verlust
- - sehr große Verluste ( und sehr große Gewinne) treten häufiger auf als Normalverteilung annimmt
- - zudem ist VaR auf den "Normalfall" ausgelegt, nicht auf außergewöhnliche Krisensituationen
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Risikobewertung
Cash Flow at Rist CRaR
- VaR wird für finanzielle Risiken verwandt
- Cash Flow at Risk für leistungswirtschaftliche Risiken
- - z.B auf Beschaffungs- und Absatzmärkten
- - risikobehaftete Größe: CF des U
- + auf Monats-, Quartals-, oder Jahresbasis
- + absoluter CFaR gibt CF an der innerhalb bestimmter Periode mit Wahrscheinlichkeit (1-a) nicht unterschritten wird
- + relativer CFaR gibt Unterschreitung des Ziel-CF an, der innerhalb bestimmter Periode mit Wahrscheinlichkeit (1-a) nicht überschritten wird
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Risikobewertung Cash Flow at Rist CRaR
Voraussetzungen
- Einflussfaktoren des CF müssen bekannt sein, zudem die funktionalen Zusammenhänge
- detailliierte Aufspaltung des CF in Einzelkomponenten und deren Risikofaktoren hilfreich
- Monte-Carlo-Simulationen generieren verschiednee Kombinationen von Risikofaktoren
- jeder Simulationslauf generiert einen CF; mit vielen Läufen erhält man Dichte der CF
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Risikobewertung Cash Flow at Rist CRaR
Grenzen
- können funktionale Beziehungen realitätnah quantifiziert werden?
- schwerlich messbare, aber bedeutsame Einflussfaktoren sind kaum zu berücksichtigen (zB Veränderungen des Betriebsklimas / der Vergütungsstrukturen)
- Verlustwahrscheinlichkeit und durchschnittlicher Verlustbetrag bleiben wegen Quantilsbetrachtung unbekannt
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Risikobewertung
andere Risikomaße
Downside-Maße
benötigen jeweils einen Referenzpunkt zur Bestimmung der Verluste (z.B Jahresergebnis oder CF von Null, oder des Vorjahres oder ein Zielwert)
Verlustwahrscheinlichkeit: berücksichtigt nicht das Ausmaß des Verlustes
- erwarteter Verlust (Verlusterwartung) = Summe der mit den Eintrittswahrscheinlichkeite gesichteten Verluste
- -erfordert Informationen über Wahrscheinlichkeit und Verlustbeträge
- Semivarianz = summe der mit den Eintrittswahrscheinlichkeiten gesichteten negativen quadrierten Abweichungen vom Mittelwert
- -hohe negative Abweichungen werde stärker gesichtet als bei der Verlusterwartung
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Strategien der Risikosteuerung
Risikovermeidung // Risikominderung
- Risikovermeidung:
- - Eliminierung von Risiken (und Chancen!)
- - manchmal nicht möglich, manchmal nicht sinnvoll (oder zu teuer)
- - Instrumente: kein Geschäft eingehen
- Risikominderung:
- - reduziert Eintrittswahrscheinlichkeit und/ oder Ausmaß potentieller Verluste
- z.B bei Wechselkursrisiken: Verlagerung der Produktion in das Ausland
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Strategien der Risikosteuerung
Risikodiversifikation
- reduziert Gesamtrisiko, ohne zu sehr an Chancen einzubüßen
- z.B bei Wechselkursrisiken: Fakturierung nicht nur in US-Dollar, sondern auch in anderen Währungen
- z.B bei Absatzmarktrisiko: mehrere Geschäftsfelder und/ oder mehrere geographische Absatzmärkte
- z.B bei beschaffungsmarktrisiko: mehrere Lieferanten
- Nachteile: evtl. Verwischung von Kernkompetenzen bei mehreren Geschäftsfeldern, evtl. weniger Rabatte bei mehreren Lieferanten
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Strategien der Risikosteuerung
Risikotransfer // Risikoübernahme
- Risikotransfer:
- - Übertragung der Risiken auf Dritte ( oft gegen Zahlung einer Prämie)
- z.B. bei Wechselkursrisiken: Termingeschäfte
- z.B. bei Kreditkrisen: Credit Default Swaps
- z.B. bei Produktionsrisiken: Betriebsausfallversicherungen
- Risikoübernahme:
- bewusste Annahme des Risikos
- Gründe: kosten der Risikoreduzierung sind zu hoch und/oder eigene Expertise im Risikoumgang
- es sollte genügend EK vorhanden sein
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Aufgaben von Transferpreisen
- Synergieeffekt durch gemeinsame Ressourcennutzung
- Daneben: dezentrale Organisationsformen; relativ unabhängige Bereiche von Bereichsmanagern mit Entscheidungsbefugnissen geleitet;Leistungsverflechtungen zwischen den Bereichen
- Synergien und Leistungsverflechtungen führen zu einem Verrechnungsproblem
- Instrument: Transferpreis
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Unter Transferpreis versteht man...
den Wertansatz für innerbetrieblich erstellte Leistung, (Produkte, Zwischenprodukte oder Dienstleistungen), die von einem anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereich bezogen werden
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Aufgaben von Transferpreisen:
- Alternative Begriffe: interne Preis, Verrechnungspreis, Lenkpreis. Bereichsabgrenzungspreis
- Transferpreise müssen aufgrund der Synergien willkürlich sein
- Sie können nicht richtig oder falsch sein, sei können nur mehr oder weniger gut einen vorgegebenen Zweck erfüllen
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Aufgaben von Transferpreisen:
- Koordination und Steuerung
- Motivation und Kontrolle
- Bindung im Wettbewerb
Koordination und Steuerung: Transferpreis soll den Markt im U nachbilden und so die Ressourcen in ihre effizienteste Verwendung lenken
Motivation und Kontrolle: Transferpreis soll Anreize bieten, effizient zu wirtschaften, dies wird dann durch den Preis auch kontrollierbar
Bindung im Wettbewerb: Transferpreis beeinflusst Wettbewerbsverhalten; niedriger (hoher) Transferpreis führt zu aggressivem (friedlichem) Verhalten
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Aufgaben von Transferpreisen:
Segmentberichterstattung:
Steuerbemessung
- Segmentberichterstattung: Nach IFRS 8 muss das U eine Segmentberichterstattung vorlegen. Dort anzugsgebende Werte müssen den internen Entscheidungsträgern zur Verfügung stehenden entsprechen.
- => Transferpreis hat direkte Auswirkung auf publizierten Bereichsgewinn
- Steuerbemessung: International tätige U und national unterschiedliche Steuersätze
- => Transferpreis beeinflusst die Steuerlast des Unternehmens
Funktionen sind nicht widerspruchsfrei, je nach Ausgestaltung erfüllen sie mal die eine, mal die andere Aufgabe besser oder schlechter
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Transferpreis
Betriebwirtschaftliche Methoden
Drei Arten der Transferpreisbestimmung
- Makrtorientierte Transferpreise
- Kostenorientierte Transferpreise
- Verhandelte Transferpreis
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Transferpreis
Marktorientierte Transferpreise
Situation:
- Situation: Es existiert ein funktionsfähiger Markt, auf dem eine externe Beschaffung der Leistung / des Produkts möglich wäre
- Verwenden Sie den beobachteten Marktpreis als Transferpreis
- Sonst wird eine Partei mit der internen Transaktion nicht einverstanden sein
- Je näher der Markt am Ideal des vollkommenen Marktes, desto besser wird die Koordinations- und Erfolgsermittlungsfunktion erfüllt
ABER: warum dann hier überberhaupt eine interne Beschaffung?
Je notwendiger es ist, das Produkt intern bereit zu stellen, umso unwahrscheinlicher ist es, dass es einen Markt dafür gibt
- Wenn:
- - Wegen starker Produktdifferenzierung ein auf dem Markt gehandeltes Produkt nur ein unvollkommenes Substitut für das interne Produkt ist;
- - aufgrund von Preisdiffezenzierung kein einheitlicher Marktpreis beobachtbar ist;
- - starke Marktposition des U besteht, die den Markt stark beeinflussen
- Dann bestehe eine Notwendigkeit zur Preisanpassung
- => Transferpreis auf Basis modifizierter Marktpreise
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Kostenorientierte Transferpreise
- Wenn ein markt existiert oder nur ein sehr unvollständiger
- Idee: Konsten des Produkts als basis für den Transferpreis verwenden
- In der Praxis sehr weit verbreitete Vorgehensweise
- Welche Kosten sind anzusetzen?
- -Grenzkosten
- - Vollkosten, mit oder ohne Gewinnaufschlag
- - Standardkosten
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Kostenorientierte Transferpreise
Istkostenbasierte Transferpreise
- Liefernder Bereich erhält nur seine tatsächlichen Kosten erstattet
- Diese sind erst nach Bezug des Produktes bekannt, Planung schwierig
- Risiko bei Kostenunsicherheit trägt der abnehmende Bereich
Umgekehrt bei Standardkostenbasierten Transferpreisen
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Verhandelte Transferpreise
Transferpreis als das Ergebnis der Verhandlung der beteiligten Parteien
Parteien haben große Handlungsfreiheit, Zentrale gibt oft nur die Rahmenbedingungen vor
Transferpreis hängt nun von der Verhandlungsmacht / dem Verhandlungsgeschick der Parteien ab
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Transferpreis
Steuerlich anerkannte Methoden
- Bei grenzüberschreitenden Transaktionen:
- - Außensteuergesetz
- - OECD - Transferpreis- Richtlinie
Für Deutschland- interne Transaktionen: Körperschaftsteuergesetz (KStG) mit Regelungen zur Organschaft
- Falls Transferpreise von den Steuerbehörden als nicht angemessen beurteilt werden, Steuerkorrekturen bis hin zu Doppelbesteuerung möglich; teuer!
Grundprinzip: Arm's-Length Principle
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Transferpreis
Steuerlich anerkannte Methoden
Zwei Methoden der Transferpreisbildung
- Transaktionsbezogene Standardmethode
- Gewinnbasierte Methoden
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Transferpreis
Transaktionsbezogenen Standardmehoden
Preisvergleichsmethode
- Marktpreisorientierte Transferpreisgestaltung
- => Umsetzung Arm's length Principe
Preis interne Transaktion = Preis zwischen unabhängigen Unternehmen
- SInd interne und externe Transaktionen nicht vollständig identisch
- =>Preisanpassungen, die Unterschied widerspiegeln
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TransferpreisTransaktionsbezogenen Standardmehoden
Wiederverkaufsmethode
- Ausgangslage: Transaktionen zwischen Konzerngesellschaften und anschließender Veräußerung an Dritte
- Basis Transferpreis: Absatzpreis abzgl. marktübliche Handelspanne
- Zur Ermittlung Handelspanne: Vergleichsunternehmen / -transaktionen
- Problem: Schwierigkeit, vergleichbare U zu finden
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TransferpreisTransaktionsbezogenen Standardmehoden
Kostenaufschlagsmethode
- Nachbildung Preisgestaltung
- Basis Transferpreis: Selbstkosten lieferndes U + Gewinnaufschlag
- Problem: Ermittlung Selbstkosten und Gewinnaufschlag
nur eingesetzt, wenn kein Marktpreise existieren, z.B bei Dienstleistungen oder immateriellen Gütern
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TransferpreisTransaktionsbezogenen Standardmehoden
Gewinnaufteilungsmethode
- nur Einsatz bei :
- - engen wechselseitigen Geschäftsbeziehungen innerhalb Konzern
- - keine Vergleichsdaten
- - kein vergleichbaren Transaktionen zwischen Drittunternehmen
- - eine eindeutige Kostenabgrenzung nicht mehr vorgenommen werden kann
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- insbesondre bei Überlassung immaterieller Güter (Marken, Patente, Know-how)
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TransferpreisTransaktionsbezogenen Standardmehoden
Gewinnbasierte Methoden
Nettomargenmethode
zunächst wird Gewinn der Konzerngesellschaft aus internem Geschäft berechnet
dann Bildung einer
Gewinnmarge= berechneter Gewinn / Bezugsgröße (z.b Umsatzt; Bilanzsumme)
Vergleich Gewinnmarge mit Transaktionen zwischen unabhängigen fremden U
Anders als Wiederverkaufspreis- oder Kostenaufschlagsmethode ist Gewinnmarge transaktions-, nicht Branchen- oder marktbezogen
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