Controlling VL 2

• Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern der Branche gewinnen und verteidigen
• U kann dann das Produkt zu einem günstigeren Preis anbieten => hoher Marktanteil
• Verlangt: aggressiven Aufbau von Produktionskapazitäten mit effizienter Größe, so dass Skalenerträge genutzt werden können 
• Tendenziell eher geeignet für Großunternehmen

• Voraussetzungen: Kostenführerstrategie sinnvoll, falls: 
• - standardisiertes Produkt, das für die Nachfrager in hohem Maße substituierbar ist ( nur dann bei Preisunterbietung hinreiches großer Zugewinn an Absatzmenge möglich)
• - Nachfrage hinreichend stabil ohne größere dynamische Veränderungen 
• - Markt hinreichend groß, damit mindestoptimale Betriebsgröße sinnvoll ist 
• => dauerhaftes und permanentes Bemühen um Kostenminimierung verlangt permanente, sorgfältige und systematische Kontrolle

• Ziel: durch Produktdifferenzierung die Zahlungsbereitschaft des Kunden steigern, Preiswettbewerb reduzieren durch verminderte Substituierbarkeit der Produkte
• Produkt als Bündel seiner Eigenschaften 
• Eigenschaften so gestalten, dass Zusatznutzen für den Kunden entsteht => damit erhöhte Zahlungsbereitschaft, Unternehmen kann höheren Preis verlangen und somit höhere Marge verdienen 
• Verlangt: konsequente Ausrichtung der Produktgestaltung am Kundeninteresse, gerade auch in einem dynamischen Umfeld
• Kostensenkungmaßnahmen positiv, aber nicht mehr zentraler Punkt der Strategie

• Kostenfüherschaft
• - Kosten sind die zentrale Grundlage der Preisgestaltung
• - Optimierung des Produktionsablauf und Reduktion von Gemeinkosten stehen im Vordergrund der Entscheidungen 
• - Permanente Kostenminimierung, anhand möglichst genauer Planung und Kontrolle
• hoher Marktanteil bedeutet hoher kapitalumschlag

• Differenzierung:
• - Zahlungsbereitschaft des Kunden ist zentral für die Preisbestimmung
• - Marketingsinstrumente stehen im Vordergrund der Entscheidungen 
• - Kostensenkungsmaßnahmen sind sekundär, hinter einer Produktgestaltung, die Zusatznutzen für den Kunden erzeugt
• Zusatznutzen des Kunden steigert Umsatzrendite

• für permanente Kostenüberwachung und -kontrolle werden langfristig ausgerichtete Planungs- und Prognoseinstrumente benötigt
• Beispielweise: Vorgaben von Zielkosten lässt Abweichungen im Lebenszyklus erkennen und ggf. korrigieren 
• bei standardisierten Abläufen (Grundlage für Massenproduktion):
• - Prozesskostenrechnung (PKR) eignet sich gut für Zurechnung der GK
• - PKR erfasst auch Kosten der ungenutzten Kapazität

• Kernpunkt: Abgrenzung des eigenen Produkts von den Produkten der Wettbewerber
• Wettbewerbsdruck wesentlich geringer
• Kostensenkungen bewirken Erhöhung der Marge, sind aber sekundär
• Eher informelle, flexible Steuerungssysteme der strategischen Planung und der kurzfristigen Entscheidungsunterstützung: investitionsrechnung, auch Einsatz der Balanced Scorecard

• Kostenfüher
• - legen den Fokus stärker als Nicht- Kostenfüher auf permanente Instrumente des Kostenmanagements ( wie Zielkostenrechnung, Lebenszyklusrechnung, Prozesskostenrechnung, Kostenkontrollrechnungen)

• Differenzierer
• - legen verglichen zu Nicht- differenzieren den Fokus stärker auf Instrumente, die aktuell anstehende Entscheidungen unterstützen ( Preisentscheidungsrechnungen, Balanced Scorecard)

• Bereits in der Forschungs- und Entwicklungsphase wird ein Großteil der späteren (variablen) Produktkoten festgelegt
• Die Frage lautet nicht mehr: was kostet ein Produkt, sondern: Was darf ein Produkt kosten? 
• Zielkosten als sogenannte allowable costs des Produkts, anschließend herunterbrechen der Zielkosten auf einzelne Produktkomponenten, usw

• Im Grunde ein simultanes Planungsproblem. Ansätze im Schrifttum zur Ermittlung der Zielkosten:
• - Market into company
•   Zielkosten= Absatzpreis minus Zielgewinn ( Pull- Methode)
• - Out of company
• Traditionelle Push- Methode: Zielkosten= geschätzte Selbstkosten
• - Into and out of company
• Kombination ( Wechselspiel) von Push und Pull
• - Out of competitor
• Herleitung der Zielkosten aus (geschätzten) Kosten der Konkurrenz
• - Out of standard cost
• Standardkosten minus Abschlag

• Funktionen-Methode
• - Market into company- orientiert (pull- Methode)
• - versuch, mit Hilfe der Kundenpräferenzen aus den Produktzielkosten die Zielkosten für einzelne Komponente abzuleiten 

• Methode der retrograden Zuschlagskalkulation
• - Out of company-orientiert (push-Methode)
• - Komponenten-Zielkosten werden mit Hilfe der sich aus der konstruktionsbegleitenden Kalkulation ergebenden Kostenrelationen zwischen den Produktkomponenten abgeleitet

• Idee der Funktionen-(komponenten)-Methode:
• - Ableitung der allowable costs aus den Kundenpräferenzen
• - Durchführung von Umfragen, bei denen die Kunden den Produktfunktionen Nutzenanteile zuweisen sollen 
• - Team von Mitarbeitern ( Konstruktion (F&E), Marketing, Produktion und Controlling) erarbeitet, zu welchem Anteil die jeweilige Produktkomponenten zur Erfüllung der von den Kunden gewünschten Funktion beitrage (Funktionserfüllungsanteile)

• Kostensenkung: 
• - Einflussnahme auf physische Eigenschaften des Produkts
• - Substitution von materialien
• - Verwendung von Gleichteilen statt Spezialteilen
• - Einbeziehung der Lieferanten in Planungsprozess
• - Änderung der Arbeitsgänge
• - Fremdbezug statt Eigenfertigung 

• Erlössteigerung
• - Verbesserung der Funktionen des Produkts
• "der einer Funktion zuzuordnende prozentuale Kostenanteil sollte stets dem der Funktion zugemessenen Nutzenanteil seitens des Kunden entsprechen" -> KRITIK?

• Grundidee der Marktorientierung überzeugt, aber: 
• - Es liegt immer ein simultanes Planungsproblem vor
• - Kosten für Kostensenkungsmaßnahmen nicht berücksichtigt
• - Ökonomisch korrektes Kriterium wäre eigentlich: marginale Kundenzufriedenheit und marginale Kosten (ink. Kosten der Kostensenkungmaßnahmen)
• - Zielkostenkontrolldiagramm eher geeignet für Motivation: 
• Problematische: wenn viele "kleine" Komponenten von den Zielkosten abweichen, kann dies zur erheblichen Verfehlung der Produktzielkosten führen
• Problematische: Ist es im Interesse der Kunden, zu "billige" Komponenten zu verteuern, wie dies das Zielkostenkontrolldiagramm nahelegt?

• Bisher nicht beachtet: Produkte durchlaufen einen Lebenszyklus d.h die mit einem Produkt verbundenen Kosten fallen nicht gleichmäßig an 
• Den Produkten sind alle Kosten während des Lebenszyklus zuzurechnen
• - Dynamische Kosten- und Preisverläufe
• - Welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen?

Produktionslebenszyklus

• Produktkonzept -> Entwicklung -> Detailskonstruktion -> Produktion -> Vertrieb 
• ==> Vorlaufkosten (Sachinvestitionen, F&E- Kosten, Marketingkosten/ Vorlauferlöse (Subventionen, Zuschüsse zur Forschungsförderung)

• Konsumentzyklus
• Produktkauf -> Nutzung -> Desinvestition/ Verkauf/ Entsorgung 

==> Nachlauferlöse (Wartungs-/ Reparaturaufträge, Ersatzteilverkauf) // Nachlaufkosten (Kosten Garantie, Beratung Service, Wartung, Reparatur, Ersatzteillager, Entsorgung)

• Produktkalkulation bei periodischer LKR
• - Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten
• - Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen
• - Keine Zurechnung auf verursachende Produkte

• Lebenszykluskostenrechnung- umfassende Variante
• - Aktivierung Vorlaufkosten, "Passivierung" Nachlaufkosten, Zurechnung auf verursachende Produkte

• - Probleme: 
• Viele Vor-/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten
• Daher nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifischer Verlagskosten möglich
• Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis wegen Unsicherheit des Markterfolgs
• Interdependenzen zwischen Projekten

• Siemens
• NUtzen: wirtschaftlichere Bahnsysteme für den Kunden
• Problem: enge Zusammenarbeit nötig

• ABB Utilites (Energiewirtschaft)
• Nutzen: optimales Instandhaltungs- und Investitionskonzept
• Problem: Produktlebenszyklus 30 J -> Prognosen sind schwierig

Planung -> Entscheidung -> Umsetzung -> Kontrolle -> Auswertung

• Planungsfelder:
• - fehlerhafte Situationsbeschreibung
• - Prognosefehler

• Realisationsfehler:
• - ungewollte Fehler
• - Gewollte Fehler

• Auswertungsfehler:
• - Fehler bei Istgrößenermittlung
• - Abweichungsberechnungsfehler
• - Interpretationsfehler

• Entscheidungsfunktion: Verbesserung künftiger Planungs- und Entscheidungsprozesse (Lernfunktion)
• - Mehrperiodige Unternehmenssituation
• - Entscheidungen und Umweltsituationen "heute" haben Auswirkungen für "morgen"
• _{+ Verbesserung der Planung künftiger Perioden}
• _{+ Setzen von Maßnahmen zur Vermeidung künftiger Abweichungen} 

• Verhaltenssteuerungsfunktion: Koordination dezentral getroffener Entscheidungen, erforderlich durch
• - Zielkonflikte zwischen Entscheidungsträger(n) und Unternehmensleitung
• - asymetrisch verteilte Information

• Es gibt viele verschiedene Abweichungsanalysesmethoden, davon wurde hier 3 besprochen
• Welche gut und schlecht ist, kann nicht allgemein beantwortet werden
• Der Nutzen einer bestimmten Abweichungsanalyse orientiert sich am Kontrollzweck
• kontrollzweck kann Entscheidungsunterstützung oder Verhaltenssteuerung sein 
• Entscheidungsunterstützung meist retrospektiv, daher oft auf Istbasis
• Verhaltenssteuerung = Verhinderung von Fehlverhalten, prospektive Betrachtung, oft Plangrößen als Basis, da(noch) keine Ostwerte vorliegen
• Nur solche Abweichungen sanktionieren, für die der betreffende verantwortlich gemacht werden kann 
• => Differenzierte Methode auf Sollbasis

• unterschiedliche Risikodefinitionen
• - als Gefahr einer Fehlentscheidung oder -entwicklung
• - als kalkulierbare Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen
• - in Statistik: Standardabweichung / Varianz
• - im Kontext finanzwirtschaftlicher / betrieblicher Entscheidungen 
• _{+ als Gefahr, dass eine Zielgröße von einem Referenzwert negativ abweicht (Verlust)}
• _{+ Referenzgrößen}: z.B Rendite oder Gewinnvorgaben oder Renditen/ Gesinnte aus dem Vorjahr
• _{+ bedeutsam}: Höhe und Eintrittswahrscheinlichkeit potentieller Verluste

• Marktrisiken
• - Risiken, die die Beschaffung oder den Absatz von Gütern und Dienstleistungen beeinflussen
• - z.B steigende Rohstoff- und Energiepreise, strukturelle Marktveränderungen (z.B neue Anbieter), gesamtwirtschaftliche Risiken

• Finanzielle Risiken
• - Risiken an Finanzmärkten
• - z.B Wechselkursrisiken, Kreditrisiken, Risiko mangelnder Liquidität oder steigender Zinslasten

• rechtliche Risiken:
• - insbesondere Haftungsfolgen aus Verletzung von Verträgen und Gesetzen

• unternehmensbezogene Risiken
• - z.B Fehler bei strategischer Ausrichtung, bei Unternehmen- und IT-Organisation, bei Produktionsprozessen, Verhaltensrisiken

• insolvenzbedrohte Unternehmen: Anreize zu erhöhten Risiko
• - "alles auf eine Karte setzen": wenn es gut geht, ist Insolvenz abgewendet
• - z.B durch riskante Finanzgeschäfte, subtiler: durch erhöhten Werbeaufwand
• - Anreiz besteht nur bei (haftungsbeschränkten) Kapitalgesellschaften

• nicht insolvenzbedrohte Unternehmen 
• - börsennotierte Gesellschaften: Geschäftsführung weist zu geringe Risikotoleraz aus Sicht der Aktionäre auf 
• _Grund: wenn es schief geht, erleidet Management Verlust von Job, Gehalt und/ oder ansehen, während Anteilseigner Risiko diversifizieren können
• -(Vermeintliche) Lösung: erfolgsabhängie Vergütungskomponente
• _problem: Ist diese zu stark ausgeprägt, bestehen eventuelle zu hohe Risikoanreize (Banken!)
• -anderes Problem: übermäßiger Optimismus kann riskante, wertsenkende Investitionen auslösen
• _Bsp: überteuerte Unternehmensübernahmen
• - Bei nicht börsennotierten Kapitalgesellschaften: geringere Risikodivergenzen zwischen Geschäftsleitung und Gesellschaftern
• - und bei Personengesellschaften?

Ziel: Erfassung sämtlicher Risikoeinflussfaktoren

• Frühwarnsysteme: 
• - Ziel: potentiell negative Entwicklungen frühzeitig erkennen
• - Instrumente ( vergangenheitsorientiert): Soll- Ist- Vergleiche bei (Produktions-)kosten, Umsatz, Erfolg, Liquidität etc (abweichungsanalysen), Kennzahlensysteme
• - Instrumente (zukunftsorientiert): zeitreihenverfahren, Simulationsmodelle

• Früherkennungssysteme: 
• - erfassen neben potentiellen Risiken auch Chancen (z.B steigende Auftragseingänge)
• - erfassen oft auch qualitative Kennzahlen)

• Experteninterviews:
• - insbes. notwendig für Einschätzung / Klassifizierung qualitativer Risiken (z.B rechtlicher und unternehmensbezogener Risiken)
• - wichtig: Urteile über Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite ( Höhe eines potentiellen Verlusts)

• Risk Map: 
• - Visualisierung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite einzelner Risiken
• - Risiken mit mittlerer oder hoher Tragweite und/oder Eintrittwahrscheinlichkeite sollten genauer untersucht werden

• Gewichtung einzelner Risikoeinflussfaktoren
• - Beispiel: Risiko eines Lieferantenausfalls hängt von drei Faktoren ab: Qualität des Managements 50%, Finanzlage 30%, räumliche Nähe 20%

• Beurteilung: 
• - Qualität des Managements und Finanzlage mit Schulnoten (sehr gut bis ungenügend)
• - räumliche Nähe in km
• - maximale Punktzahl für " sehr gut" oder Entfernung bis 20km
• - jeweils 2 Punkte weniger für schlechtere Note, ein Punkt weniger für nächstes 20km-Invervall
• - ein Gesamtpunktwert von 6 Punkten wird als kritisch angesehen

VOrteil: Qualitativ und quantitativ messbare Kriterien können aggregiert werden

• Grenzen und Nachteile: Gewichtung der Einflussfaktoren und Zuordnung der Punkte sind subjektiv (willkürlich)
• _{-würde Qualität des Managements 10% höher und räumliche Nähe 10% niedriger gewichtet, würde A  nicht als geringes, sonder als höchstes Risiko angesehen}

• - Ananhme der Linearität zwischen Punktwert und wirtschaftlichem Sachverhalt
• _{+ Qualität des Managements}: Herabstufung von "sehr gut" auf "gut" hat die gleichen Konsequenzen wie von "ausreichend" auf "mangelhaft"
• _{+ eventuell sollte man für einzelne Kriterien eine Mindestpunktzahl voraussetzen}

• - Scoring-Modell muss wesentliche Einflussfaktoren enthalten
• - Zusammenhänge zwischen einzelne Risiken bleiben unbeachtet
• _{+zahlreiche kleinere Risiken können bestandsgefährdend sein}
• _{+ Risiken können sich aber auch gegenseitig kompensieren}
• - Experteninterviews und Scoring Modelle sollten nicht die ausschließliche Grundlage für Risikosteuerung sein

• zielen darauf ab, den Einfluss einzelner Risiken auf bestimmte Zielgrößen zu quantifizieren 
• z.B um wie viel % sinkt das Jahresergebnis, wenn der US-Dollar um 10% fällt?
• mathematisch: partielle Ableitung des Jahresüberschusses bezogen auf den US-Dollar- Wechselkurs

• Bewertung: 
• - nur sinnvoll. wenn ein funktionaler Zusammenhang zwischen Einflussgröße und Risiko besteht und beide kardinal messbar sind -> daher Anwendung zumeist auf finanzielle Risiken beschränkt
• -zeigt das Ausmaß eines Vermögensverlusts an, aber nicht die Eintrittswahrscheinlichkeit
• - bildet nicht Interdependenzen zwischen mehreren Einflussfaktoren ab

• bildet insbesondere finanzielle Risiken von Banken und Nichtbanken ab 
• Definition: VaR: der maximale Wertverlust, der unter normalen Marktbedingungen innerhalb einer bestimmten Periode mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit von (1- a) nicht überschritten wird

• verlässliche Bestimmung nur möglich, wenn eine hinreichend große Anzahl von Wertänderungen vorliegt
• und diese möglichst noch normalverteil ist 
• _{- bei Aktienkursen und Rohstoffpreisen eher gegeben als bei Kreditrisiken}
• zudem ist ein Konfidenzniveau zu bestimmen
• _{- je höher das Konfidenznieveau, desto höhtet ist tendenziell der VaR} 

• Grenzen:
• - betrachtet lediglich einen Punkt in der Dichtefunktion ( nämlich 1% -bzw 5%-Quantil)
• - es wird keine Eintrittswahrscheinlichkeit für Verluste und deren durchschnittliche Höhe angegeben
• - es ist möglich, dass ein höherer VaR dennoch eine geringere Verlustwahrscheinlichkeit oder geringere durchschnittliche Verluste impliziert

• Vorteil des VaR
• - kann auch berechnet werden, wenn mehrere Einflussfaktoren das Risiko treiben und diese annähernd normalverteil ist
• - etwa wenn Unternehmenswert von Wechselkurs- und Rohstoffpreisschwankungen abhängt

• historische Simulation:
•  die täglichen Änderungen der Einflussfaktoren der letzten 250 Handelstage ergeben 250 marktwertänderungen (für einen Tag)
• - drittsschlechtester Wert der Dichtefunktion stellt VaR_99% dar
• - Vorteil: relativ einfach durchzuführen
• - Nachteil: Annahme, dass die Vergangenheit die Zukunft prognostiziert

• Varianz-Kovariaz-Ansatz:
• - Annahme. dass alle Einflussfaktoren normalverteilt und Korrelationen bekannt sind
• - heraus ergibt sich Norvmalverteilung der Marktwertänderungen, aus der 1% oder 5%-Quantil ablesbar ist 
• - Nachteil: einige Risiken sind nicht normalverteilt (zB Kreditzinsen, Anleihenrenditen)

• Monte- Carlo- Simualtion
• - Marktwert wird als Funktion mehrerer Einflussfaktoren bestimmt
• - Zufallsgenerator bestimmt sehr viele Realisationen möglicher Werte der Einflussfaktoren
• - aus Differenz mit aktuellem Wert ergibt sich Normalverteilung der Marktwertänderungen aus der 1%- oder 5%- Quantil ablesbar ist

• Verlustschätzungen für VaR_95% sind relativ genau, VaR_99% jedoch unterschätzt tendenziell tatsächlichen Verlust 
• - sehr große Verluste ( und sehr große Gewinne) treten häufiger auf als Normalverteilung annimmt
• - zudem ist VaR auf den "Normalfall" ausgelegt, nicht auf außergewöhnliche Krisensituationen

• VaR wird für finanzielle Risiken verwandt
• Cash Flow at Risk für leistungswirtschaftliche Risiken
• - z.B auf Beschaffungs- und Absatzmärkten
• - risikobehaftete Größe: CF des U 
• _{+ auf Monats-, Quartals-, oder Jahresbasis}
• _{+ absoluter CFaR gibt CF an der innerhalb bestimmter Periode mit Wahrscheinlichkeit (1-a) nicht unterschritten wird} 
• _{+ relativer CFaR gibt Unterschreitung des Ziel-CF an, der innerhalb bestimmter Periode mit Wahrscheinlichkeit (1-a) nicht überschritten wird} 

• Einflussfaktoren des CF müssen bekannt sein, zudem die funktionalen Zusammenhänge
• detailliierte Aufspaltung des CF in Einzelkomponenten und deren Risikofaktoren hilfreich
• Monte-Carlo-Simulationen generieren verschiednee Kombinationen von Risikofaktoren
• jeder Simulationslauf generiert einen CF; mit vielen Läufen erhält man Dichte der CF

• können funktionale Beziehungen realitätnah quantifiziert werden?
• schwerlich messbare, aber bedeutsame Einflussfaktoren sind kaum zu berücksichtigen (zB Veränderungen des Betriebsklimas / der Vergütungsstrukturen)
• Verlustwahrscheinlichkeit und durchschnittlicher Verlustbetrag bleiben wegen Quantilsbetrachtung unbekannt

benötigen jeweils einen Referenzpunkt zur Bestimmung der Verluste (z.B Jahresergebnis oder CF von Null, oder des Vorjahres oder ein Zielwert)

Verlustwahrscheinlichkeit: berücksichtigt nicht das Ausmaß des Verlustes

• erwarteter Verlust (Verlusterwartung) = Summe der mit den Eintrittswahrscheinlichkeite gesichteten Verluste
• -erfordert Informationen über Wahrscheinlichkeit und Verlustbeträge

• Semivarianz = summe der mit den Eintrittswahrscheinlichkeiten gesichteten negativen quadrierten Abweichungen vom Mittelwert
• -hohe negative Abweichungen werde stärker gesichtet als bei der Verlusterwartung

• Risikovermeidung:
• - Eliminierung von Risiken (und Chancen!)
• - manchmal nicht möglich, manchmal nicht sinnvoll (oder zu teuer)
• - Instrumente: kein Geschäft eingehen

• Risikominderung:
• - reduziert Eintrittswahrscheinlichkeit und/ oder Ausmaß potentieller Verluste
• z.B bei Wechselkursrisiken: Verlagerung der Produktion in das Ausland

• reduziert Gesamtrisiko, ohne zu sehr an Chancen einzubüßen
• z.B bei Wechselkursrisiken: Fakturierung nicht nur in US-Dollar, sondern auch in anderen Währungen
• z.B bei Absatzmarktrisiko: mehrere Geschäftsfelder und/ oder mehrere geographische Absatzmärkte
• z.B bei beschaffungsmarktrisiko: mehrere Lieferanten
• Nachteile: evtl. Verwischung von Kernkompetenzen bei mehreren Geschäftsfeldern, evtl. weniger Rabatte bei mehreren Lieferanten

• Risikotransfer:
• - Übertragung der Risiken auf Dritte ( oft gegen Zahlung einer Prämie)
• z.B. bei Wechselkursrisiken: Termingeschäfte
• z.B. bei Kreditkrisen: Credit Default Swaps
• z.B. bei Produktionsrisiken: Betriebsausfallversicherungen 

• Risikoübernahme:
• bewusste Annahme des Risikos
• Gründe: kosten der Risikoreduzierung sind zu hoch und/oder eigene Expertise im Risikoumgang
• es sollte genügend EK vorhanden sein

• Synergieeffekt durch gemeinsame Ressourcennutzung
• Daneben: dezentrale Organisationsformen; relativ unabhängige Bereiche von Bereichsmanagern mit Entscheidungsbefugnissen geleitet;Leistungsverflechtungen zwischen den Bereichen 
• Synergien und Leistungsverflechtungen führen zu einem Verrechnungsproblem
• Instrument: Transferpreis

den Wertansatz für innerbetrieblich erstellte Leistung, (Produkte, Zwischenprodukte oder Dienstleistungen), die von einem anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereich bezogen werden

• Alternative Begriffe: interne Preis, Verrechnungspreis, Lenkpreis. Bereichsabgrenzungspreis
• Transferpreise müssen aufgrund der Synergien willkürlich sein 
• Sie können nicht richtig oder falsch sein, sei können nur mehr oder weniger gut einen vorgegebenen Zweck erfüllen

Koordination und Steuerung:  Transferpreis soll den Markt im U nachbilden und so die Ressourcen in ihre effizienteste Verwendung lenken 

Motivation und Kontrolle: Transferpreis soll Anreize bieten, effizient zu wirtschaften, dies wird dann durch den Preis auch kontrollierbar

Bindung im Wettbewerb: Transferpreis beeinflusst Wettbewerbsverhalten; niedriger (hoher) Transferpreis führt zu aggressivem (friedlichem) Verhalten

• Segmentberichterstattung: Nach IFRS 8 muss das U eine Segmentberichterstattung vorlegen. Dort anzugsgebende Werte müssen den internen Entscheidungsträgern zur Verfügung stehenden entsprechen. 
• => Transferpreis hat direkte Auswirkung auf publizierten Bereichsgewinn

• Steuerbemessung: International tätige U und national unterschiedliche Steuersätze
• => Transferpreis beeinflusst die Steuerlast des Unternehmens

Funktionen sind nicht widerspruchsfrei, je nach Ausgestaltung erfüllen sie mal die eine, mal die andere Aufgabe besser oder schlechter

• Makrtorientierte Transferpreise
• Kostenorientierte Transferpreise
• Verhandelte Transferpreis

• Situation: Es existiert ein funktionsfähiger Markt, auf dem eine externe Beschaffung der Leistung / des Produkts möglich wäre
• Verwenden Sie den beobachteten Marktpreis als Transferpreis
• Sonst wird eine Partei mit der internen Transaktion nicht einverstanden sein 
• Je näher der Markt am Ideal des vollkommenen Marktes, desto besser wird die Koordinations- und Erfolgsermittlungsfunktion erfüllt

ABER: warum dann hier überberhaupt eine interne Beschaffung?

Je notwendiger es ist, das Produkt intern bereit zu stellen, umso unwahrscheinlicher ist es, dass es einen Markt dafür gibt 

• Wenn:
• - Wegen starker Produktdifferenzierung ein auf dem Markt gehandeltes Produkt nur ein unvollkommenes Substitut für das interne Produkt ist; 
• - aufgrund von Preisdiffezenzierung kein einheitlicher Marktpreis beobachtbar ist;
• - starke Marktposition des U besteht, die den Markt stark beeinflussen 

• Dann bestehe eine Notwendigkeit zur Preisanpassung 
• => Transferpreis auf Basis modifizierter Marktpreise

• Wenn ein markt existiert oder nur ein sehr unvollständiger
• Idee: Konsten des Produkts als basis für den Transferpreis verwenden
• In der Praxis sehr weit verbreitete Vorgehensweise
• Welche Kosten sind anzusetzen? 
• -Grenzkosten
• - Vollkosten, mit oder ohne Gewinnaufschlag
• - Standardkosten

• Liefernder Bereich erhält nur seine tatsächlichen Kosten erstattet
• Diese sind erst nach Bezug des Produktes bekannt, Planung schwierig
• Risiko bei Kostenunsicherheit trägt der abnehmende Bereich

Umgekehrt bei Standardkostenbasierten Transferpreisen

Transferpreis als das Ergebnis der Verhandlung der beteiligten Parteien

Parteien haben große Handlungsfreiheit, Zentrale gibt oft nur die Rahmenbedingungen vor


Transferpreis hängt nun von der Verhandlungsmacht / dem Verhandlungsgeschick der Parteien ab

• Bei grenzüberschreitenden Transaktionen: 
• - Außensteuergesetz
• - OECD - Transferpreis- Richtlinie

Für Deutschland- interne Transaktionen: Körperschaftsteuergesetz (KStG) mit Regelungen zur Organschaft

- Falls Transferpreise von den Steuerbehörden als nicht angemessen beurteilt werden, Steuerkorrekturen bis hin zu Doppelbesteuerung möglich; teuer!

Grundprinzip: Arm's-Length Principle

• Transaktionsbezogene Standardmethode
• Gewinnbasierte Methoden

• Marktpreisorientierte Transferpreisgestaltung
• => Umsetzung Arm's length Principe

Preis interne Transaktion = Preis zwischen unabhängigen Unternehmen 

• SInd interne und externe Transaktionen nicht vollständig identisch 
• =>Preisanpassungen, die Unterschied widerspiegeln

• Ausgangslage: Transaktionen zwischen Konzerngesellschaften und anschließender Veräußerung an Dritte
• Basis Transferpreis: Absatzpreis abzgl. marktübliche Handelspanne
• Zur Ermittlung Handelspanne: Vergleichsunternehmen / -transaktionen 
• Problem: Schwierigkeit, vergleichbare U zu finden

• Nachbildung Preisgestaltung
• Basis Transferpreis: Selbstkosten lieferndes U + Gewinnaufschlag
• Problem: Ermittlung Selbstkosten und Gewinnaufschlag

nur eingesetzt, wenn kein Marktpreise existieren, z.B bei Dienstleistungen oder immateriellen Gütern

• nur Einsatz bei : 
• - engen wechselseitigen Geschäftsbeziehungen innerhalb Konzern 
• - keine Vergleichsdaten
• - kein vergleichbaren Transaktionen zwischen Drittunternehmen 
• - eine eindeutige Kostenabgrenzung nicht mehr vorgenommen werden kann 
•  
• insbesondre bei Überlassung immaterieller Güter (Marken, Patente, Know-how)

zunächst wird Gewinn der Konzerngesellschaft aus internem Geschäft berechnet 

dann Bildung einer 

Gewinnmarge= berechneter Gewinn / Bezugsgröße (z.b Umsatzt; Bilanzsumme)

Vergleich Gewinnmarge mit Transaktionen zwischen unabhängigen fremden U


Anders als Wiederverkaufspreis- oder Kostenaufschlagsmethode ist Gewinnmarge transaktions-, nicht Branchen- oder marktbezogen